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【摘 要】成本管理是通过对成本的规划和控制，帮助企业取得竞争优势。本文从现代企业市场竞争环境出发，探讨了成本管理理念和模式的转换问题，目的是引导树立生命周期成本管理理念，采用战略成本管理模式，通过价值链成本管理，帮助企业取得竞争优势。
【关键词】成本管理；产品生命周期；战略成本管理；作业成本管理
成本管理是通过对成本的规划和控制，帮助企业取得竞争优势。目前，企业所面临的内部和外部环境都发生了根本性的变化，卖方市场为买方市场所取代，市场竞争加剧，消费者个性化需求特征十分强烈，少品种大批量的定制式生产方式开始为多品种小批量的柔性生产模式所取代，成本管理的目标由成本降低为增加顾客价值所取代，企业战略管理兴起。但是，传统的成本管理理念和模式是以生产过程的产品成本为核算和管理对象，以成本降低为目标，已经越来越不能适应企业目前的市场竞争环境，不能为企业战略决策提供支持。这就要求企业及时转变成本管理理念和模式，以满足顾客需求和以顾客价值增值为目标，树立生命周期成本管理理念，采用战略成本管理模式，通过价值链成本管理，帮助企业取得竞争优势。
一、成本管理环境的变化
（1）卖方市场向买方市场转变。随着我国计划经济成功转型为市场经济，我国市场形势正在发生明显的变化，“卖方市场”已经基本上为“买方市场”所取代，而且已经成为了市场经济的常态。在买方市场的条件下，市场经济的主体由企业变成了消费者，市场竞争加剧，企业和商品生产者能否根据市场的消费需求来组织生产，适应市场消费需求的变化，对企业和商品生产者的生死存亡具有重要意义。（2）产品定价的依据由成本转变为市场。在我国目前的买方市场环境下，大多数的市场领域已经实现了充分的自由竞争，卖方之间在产品的花色、品种、服务、价格、促销等方面展开激烈的竞争。消费者能够任意挑选商品。能够获得满意的售前、售中、售后服务；商品的市场价格呈下降趋势，卖者削价竞销。生产者能否在满足顾客需求的情况下，增加顾客的价值是取胜的关键。成本控制虽然依旧是企业不变的主题，但已经不再是定价的依据，而只是考量利润的一个指标。（3）产品生命周期由长期转变为短期。在消费者需求快速变化的市场环境下，为了赢得价格优势并取得赢利，企业需要不断开发和生产新产品，产品寿命周期缩短，需要成本系统能够及时提供精准的成本信息，以便为经营决策提供依据。传统的以业务量为动因的成本核算方法已经无法支持企业发展战略。（4）生产由成批生产转变为单件生产。在市场竞争的刺激下，消费者对产品和服务的个性化需求已经形成，一成不变的少品种大批量柔生产为多品种小批量生产所取代。为了适应这一变化，柔性生产开始占统治地位，其特征是一人多能、一机多能，多品种、小批量生产，以便于及时响应市场、压缩生产调整和准备时间。生产模式的这一转变加大了成本核算的难度和准确度。
二、成本管理理念的变化
（1）生产成本管理转变为全生命周期成本管理。在当前的市场竞争环境下，影响企业成本的因素很多，包括内部生产调整、外部供应商成本、销售商成本、顾客使用成本等，这些成本都会直接或者间接影响顾客的价值。但是在传统成本理念下，由于卖方的市场力量比较强大，生产商是成本的轴心，企业经营的目标是企业利润最大化或者企业价值最大化，因而传统的成本管理范围局限于企业内部的生产经营过程，即内部价值链成本，可以不考虑供应和销售环节等外部价值链成本，因为这些外部价值链成本与企业价值无关。但是在买方市场条件下，市场的主体已经发生了转移，对于处于竞争性市场环境中的企业来说，就必须在更广的范围内部核算和管理成本，需要将外部价值链也纳入成本管理范围之内，因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由内及外的“价值链”。（2）成本降低转变为顾客价值增值。在买方市场条件下，消费者是市场的主宰，增加顾客价值是企业取胜的法定。这就要求企业加强全生命周期成本管理，包括供应商成本、销售商成本、顾客使用成本和售后服务成本等，以增加产品的性价比。因此，成本降低的目标是通过降低成本，实现顾客价值的增长。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化、利润的最大化。传统成本管理把目光过多的集中于降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展机会，影响企业竞争力的形成。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益，以及竞争对手的成本，以求得持续性的竞争优势。
三、成本管理模式的变化
（1）生产成本转向战略成本。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性的变革。当世界进入本世纪以来，动荡的经营环境动摇了传统盈利模式的根基。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的成本管理理论对此又无能为力。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的战略管理理论应运而生。如上所述，传统成本管理关注的只是企业内部价值链成本，而很少考虑企业外部环境对成本的影响，将降低成本作为成本管理的唯一目标和成本管理业绩考评的指标。因为在传统成本管理观念看来，降低产品成本就意味着企业收益的增加。但是在不确定环境下，盈利模式的关键是顾客价值增加，单纯降低成本并不必然地为企业带来利润，因为伴随着成本下降的可能是顾客价值更快地下降，所以，离开顾客价值这个前提来谈论成本降低是没有任何实际意义的。一般认为，战略成本管理是指提供企业本身及竞争对手的成本信息、价值链成本信息，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势的成本管理模式。战略成本管理以竞争性的市场环境为支点，强调的是知己知彼，既要知道自己的优势和劣势，还要分析上游供应商、下游销售商、客户的能力，同时更需要对竞争对手的优势和劣势了如指掌。即通常所说的对自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析，以确定企业的不同战略，生产出比竞争对手更具有成本优势的产品。与其说战略成本管理是一种成本管理方法，不如说其是一种战略管理思想，它既抽象又具体，既模糊又清晰，它从价值链的角度出发思考成本问题，可以为企业从更广的范围内寻求降低成本提供解决问题的思路。可以这样讲，战略成本管理也追求成本的降低，但是其追求的只是如何营造成本降低的环境，即如何通过与供应商的联盟、与销售的联盟，乃至于与客户的联盟，共同降低价值链成本，从而增加顾客价值。（2）生产成本转向作业成本。成本动因是指导致成本发生的根本原因，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正落实控制成本。但是，在传统的成本管理模式下，成本的核算对象是生产过程各种产品的生产成本，在分配间接生产费用时，又把成本动因简单地归结为生产的数量或者工时。也就是说，只是把产品数量或者工时作为间接成本费用向产品成本分配的依据，其结果是成本信息的相关性丧失，已经越来越不适应现代市场竞争和高科技生产环境下战略成本管理的需要。因为在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等为代表的间接费用的比例正在大幅度上升，如果仍然坚持传统的成本动因观念，会对企业产品成本产生重要影响的成本动因视而不见，仍然以产品产量或生产工时为成本分配的唯一动因，会使产品成本信息严重失真。因此，企业有必要按战略成本管理观念的要求，将传统的和单一的数量动因扩展为多成本动因，以增强成本动因与产品成本之间的相关性，将单一的产品成本分配标准改为多样化的分配标准，从而正确地分配各项间接费用，正确地核算产品成本。
参 考 文 献
[1]殷俊明，王平心，王晨佳．供应链成本管理：发展过程和理论结构[J]．会计研究．2006（10）
[2]高倩．战略成本管理简述[J]．企业导报．2010（1）
[3]黄长江，宋晓文．竞争性目标成本及其管理：成本管理新发展．商业研究[J]．2004（23）
[4]李秉祥，许丽．供应链成本控制方法研究[J]．当代财经．2005（2）
【关键词】成本管理；产品生命周期；战略成本管理；作业成本管理
成本管理是通过对成本的规划和控制，帮助企业取得竞争优势。目前，企业所面临的内部和外部环境都发生了根本性的变化，卖方市场为买方市场所取代，市场竞争加剧，消费者个性化需求特征十分强烈，少品种大批量的定制式生产方式开始为多品种小批量的柔性生产模式所取代，成本管理的目标由成本降低为增加顾客价值所取代，企业战略管理兴起。但是，传统的成本管理理念和模式是以生产过程的产品成本为核算和管理对象，以成本降低为目标，已经越来越不能适应企业目前的市场竞争环境，不能为企业战略决策提供支持。这就要求企业及时转变成本管理理念和模式，以满足顾客需求和以顾客价值增值为目标，树立生命周期成本管理理念，采用战略成本管理模式，通过价值链成本管理，帮助企业取得竞争优势。
一、成本管理环境的变化
（1）卖方市场向买方市场转变。随着我国计划经济成功转型为市场经济，我国市场形势正在发生明显的变化，“卖方市场”已经基本上为“买方市场”所取代，而且已经成为了市场经济的常态。在买方市场的条件下，市场经济的主体由企业变成了消费者，市场竞争加剧，企业和商品生产者能否根据市场的消费需求来组织生产，适应市场消费需求的变化，对企业和商品生产者的生死存亡具有重要意义。（2）产品定价的依据由成本转变为市场。在我国目前的买方市场环境下，大多数的市场领域已经实现了充分的自由竞争，卖方之间在产品的花色、品种、服务、价格、促销等方面展开激烈的竞争。消费者能够任意挑选商品。能够获得满意的售前、售中、售后服务；商品的市场价格呈下降趋势，卖者削价竞销。生产者能否在满足顾客需求的情况下，增加顾客的价值是取胜的关键。成本控制虽然依旧是企业不变的主题，但已经不再是定价的依据，而只是考量利润的一个指标。（3）产品生命周期由长期转变为短期。在消费者需求快速变化的市场环境下，为了赢得价格优势并取得赢利，企业需要不断开发和生产新产品，产品寿命周期缩短，需要成本系统能够及时提供精准的成本信息，以便为经营决策提供依据。传统的以业务量为动因的成本核算方法已经无法支持企业发展战略。（4）生产由成批生产转变为单件生产。在市场竞争的刺激下，消费者对产品和服务的个性化需求已经形成，一成不变的少品种大批量柔生产为多品种小批量生产所取代。为了适应这一变化，柔性生产开始占统治地位，其特征是一人多能、一机多能，多品种、小批量生产，以便于及时响应市场、压缩生产调整和准备时间。生产模式的这一转变加大了成本核算的难度和准确度。
二、成本管理理念的变化
（1）生产成本管理转变为全生命周期成本管理。在当前的市场竞争环境下，影响企业成本的因素很多，包括内部生产调整、外部供应商成本、销售商成本、顾客使用成本等，这些成本都会直接或者间接影响顾客的价值。但是在传统成本理念下，由于卖方的市场力量比较强大，生产商是成本的轴心，企业经营的目标是企业利润最大化或者企业价值最大化，因而传统的成本管理范围局限于企业内部的生产经营过程，即内部价值链成本，可以不考虑供应和销售环节等外部价值链成本，因为这些外部价值链成本与企业价值无关。但是在买方市场条件下，市场的主体已经发生了转移，对于处于竞争性市场环境中的企业来说，就必须在更广的范围内部核算和管理成本，需要将外部价值链也纳入成本管理范围之内，因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由内及外的“价值链”。（2）成本降低转变为顾客价值增值。在买方市场条件下，消费者是市场的主宰，增加顾客价值是企业取胜的法定。这就要求企业加强全生命周期成本管理，包括供应商成本、销售商成本、顾客使用成本和售后服务成本等，以增加产品的性价比。因此，成本降低的目标是通过降低成本，实现顾客价值的增长。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化、利润的最大化。传统成本管理把目光过多的集中于降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展机会，影响企业竞争力的形成。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益，以及竞争对手的成本，以求得持续性的竞争优势。
三、成本管理模式的变化
（1）生产成本转向战略成本。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性的变革。当世界进入本世纪以来，动荡的经营环境动摇了传统盈利模式的根基。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的成本管理理论对此又无能为力。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的战略管理理论应运而生。如上所述，传统成本管理关注的只是企业内部价值链成本，而很少考虑企业外部环境对成本的影响，将降低成本作为成本管理的唯一目标和成本管理业绩考评的指标。因为在传统成本管理观念看来，降低产品成本就意味着企业收益的增加。但是在不确定环境下，盈利模式的关键是顾客价值增加，单纯降低成本并不必然地为企业带来利润，因为伴随着成本下降的可能是顾客价值更快地下降，所以，离开顾客价值这个前提来谈论成本降低是没有任何实际意义的。一般认为，战略成本管理是指提供企业本身及竞争对手的成本信息、价值链成本信息，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势的成本管理模式。战略成本管理以竞争性的市场环境为支点，强调的是知己知彼，既要知道自己的优势和劣势，还要分析上游供应商、下游销售商、客户的能力，同时更需要对竞争对手的优势和劣势了如指掌。即通常所说的对自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析，以确定企业的不同战略，生产出比竞争对手更具有成本优势的产品。与其说战略成本管理是一种成本管理方法，不如说其是一种战略管理思想，它既抽象又具体，既模糊又清晰，它从价值链的角度出发思考成本问题，可以为企业从更广的范围内寻求降低成本提供解决问题的思路。可以这样讲，战略成本管理也追求成本的降低，但是其追求的只是如何营造成本降低的环境，即如何通过与供应商的联盟、与销售的联盟，乃至于与客户的联盟，共同降低价值链成本，从而增加顾客价值。（2）生产成本转向作业成本。成本动因是指导致成本发生的根本原因，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正落实控制成本。但是，在传统的成本管理模式下，成本的核算对象是生产过程各种产品的生产成本，在分配间接生产费用时，又把成本动因简单地归结为生产的数量或者工时。也就是说，只是把产品数量或者工时作为间接成本费用向产品成本分配的依据，其结果是成本信息的相关性丧失，已经越来越不适应现代市场竞争和高科技生产环境下战略成本管理的需要。因为在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等为代表的间接费用的比例正在大幅度上升，如果仍然坚持传统的成本动因观念，会对企业产品成本产生重要影响的成本动因视而不见，仍然以产品产量或生产工时为成本分配的唯一动因，会使产品成本信息严重失真。因此，企业有必要按战略成本管理观念的要求，将传统的和单一的数量动因扩展为多成本动因，以增强成本动因与产品成本之间的相关性，将单一的产品成本分配标准改为多样化的分配标准，从而正确地分配各项间接费用，正确地核算产品成本。
参 考 文 献
[1]殷俊明，王平心，王晨佳．供应链成本管理：发展过程和理论结构[J]．会计研究．2006（10）
[2]高倩．战略成本管理简述[J]．企业导报．2010（1）
[3]黄长江，宋晓文．竞争性目标成本及其管理：成本管理新发展．商业研究[J]．2004（23）
[4]李秉祥，许丽．供应链成本控制方法研究[J]．当代财经．2005（2）