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【摘 要】 本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。
【关键词】 柳传志；转换型领导；愿景建设
柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略， 籍由提出更高的理想和价值。 [1]
如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：
一、理想化影响
转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：
1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。[2]
柳传志在得知所里有一项技术，叫联想汉字系统，发明者就是科学家倪光南，柳一腔热血，三顾茅庐，将倪光南请来，联想的第一桶金就是来自汉卡。他的行动和激励始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。信了，才会一呼百应，团结进取，百折不挠，实现共同愿景的传播。
愿景建设的关键在于激励变革和坚持。在早期和信通（中关村有名的“两通两海”）合作之后，联想掌握了关键环节-汉卡的生产和销售，而这时的联想代理的AST PC一个月销售几百台，柳传志决定要自己生产，“因为我们是计算所的人，总觉得我们自己有这个能力做”。而在当年国家取消了高科技产品进口许可制度的大环境下，联想面对业绩下滑，柳传志迅速调整组织结构，将进口和销售两个业务合并到一个部门，组建成电脑事业部，果断地坚持推出自己的产品——国内第一款经济型电脑，创下了一个月内销售5500台的奇迹。印证了拿破仑的名言“英雄只是比别人多勇敢五分钟”。愿景建设也是如此。
二、鼓舞性激励
与追随者交流，对其的高度期望，转换型领导者促使团队成员为群体、组织和社会的益处而放弃他们的个人私利。[3] 这样的领导往往不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，爱才惜才的，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。当公司上来一定的规模以后柳传志认为他应该退到“制片人”的角色，而主持、策划都鼓励由年轻人自己搞。柳传志最想要的人就是一种能做领导或具有领导力的人。[4] 在给从柳传志手中接过联想大旗的年轻统帅杨元庆的信中说道：他心目中的年轻的领导核心首先是要有“德”，即忠诚于联想的事业，也就是说个人利益要服从于联想的利益。[5]柳传志有句名言“办公司就是办人”，为了留住联想内部的精英，柳传志非常有创造性的几度分拆，为其追随者创造最合适的平台。
柳传志在决策上也强调集体决策，逐步培养每个人的主人翁意识，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，柳自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当他和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，柳采取的办法是，按同事说的做，但是，要把忠告说清楚，最后要找后账，成败与否要有个总结。第三种情况是，当柳把事情想得很清楚，他就坚决地按照所想的做。而第二种情况很重要，不独断专行，尊重他人意见，但是要找后账。从而激发员工对组织的愿景产生承诺，真正成为愿景的一分子。
三、智慧型激励
智慧型激励包括激励员工变得有创造力和创新性。这种类型的领导支持员工尝试新方法，集思广益，以创新性的方式处理企业问题。
柳传志一贯的作风都是脚踏实地，强调必须把脚下的泥土踩实了再往前跑。一方面他又鼓励年轻人多创新，只有创新，企业才会发展。柳传志知人善用，在面临业绩不佳的情况下，大胆重用29岁的杨元庆出任总经理。上任后，柳传志支持和鼓励杨元庆着手对联想的組织结构、销售模式进行大胆改革。市场反应快，推出新产品、在全国建立起一个完善快速的渠道网络。这一系列的革新措施即对应了危机，又得到了回报。
从长足发展的角度来看，激励富有创新精神的员工，势必是在一个鼓励创新的组织和团队氛围中。在产品研发方面，IT人素来以基于对消费者需求熟悉的产品进行创新而自豪。联想人也不例外。在联想收购IBMPC事业部之后，一个关键的挑战就是如何既保持Thinkpad的品牌价值，又在此基础上不断创新与提升。为了吸引年轻客户，柳传志接受并尊重事业部的对联想用户提供红色和黑色两种选择，对素有固定是俗称“小黑”的Thinkpad形象做出大胆突破，这一小动作也足以证明一个开明的企业领导对员工提出创新的重视。
联想无论是做业务还是做事的时候，特别注重“带人”。柳传志的做事风格被外界称之为“发动机文化”。就是他作为联想的一把手，是一个大发动机，他希望把副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。建立了一个好的班子.有了一套制定正确战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。[6]在柳传志总结出的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”中“带队伍”就充分体现了智慧型激励的实质。其带队伍要做好三件事：一是赋予员工更具创新性的使命，使追随者倍感组织对其的信和期望，发挥其潜力；二是如何提高员工的能力，可以通过各种方式，如在岗培训，甚至离职学习。在联想供应链整合的2006年，联想急需国际化的高管人才，而联想员工缺乏国际经验，能否领导国际员工是个很大的挑战，这直接导致了老联想人被暂时的边缘化，而负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停了一年的工作去参加培训；2008年负责信息服务的高级副总王晓岩也被迫“离职学习”。柳传志要求领军人物德才兼备，“才”就是要求是个学习型的人，要善于总结，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。[7] 三是如何使机器有序、协调、效率高。 四.个体化关怀
转换型领导者扮演教练和建议者的角色，也可以通过授权方式来激励追随者挑战自我。
柳传志堪称中国企业家中的教父级人物，他不仅缔造了PC行业的传奇，更以知人善用、胸怀宽广的智慧而为人楷模。他把员工分为三个层面：普通员工认为应该要有责任心；到了中高层这个层面，要求还要有上进心；到了最高层：提出要有事业心。对于不同层面的员工在处于不同的情况下，柳传志给予或是高关怀或是高指导。在界内，柳传志对爱将杨元庆、郭为的提携被传为佳话。1997年，执掌联想科技、在香港扭亏一战中立下战功的郭为，开始与北京联想崛起的杨元庆，为了市场份额而窝里斗。柳传志经过再三考虑，“分拆”是最好的方法。指导杨元庆和郭为分别掌控联想电脑和神州数码，充分体现柳传志惜才爱才，及其作为一个领导者的职责是引导而非运营的授权理念。还有柳传志对联想的传奇人物孙洪斌的个性关怀，虽然是他把孙宏斌送进监狱，但是在出狱后，柳传志对他倾力相助送他去哈佛大学念书，借款开办公司，最后在胡润百富榜中孙的资产位列91位。柳传志这样的大度的个性关怀也是为了解除日后产生的仇恨，避免个人仇恨引起对企业不利的担忧，也足见他心胸宽广、大舍才能大得的大智慧。
作为中国企业的教父级人物，柳传志可以说是具有转换型的领导风格的。虽然对他的一些做法，业内人士褒贬不一，如联想分拆是为了解决人事争端，但身后证明这种分拆造成了内耗；又如联想在IT业陷入低潮时，开始了多元化投资，其赖以成名的PC领域也增长乏力，并采取快刀斩乱麻的大裁员，影响了品牌。但总的来说，柳传志在处理企业问题时，不仅仅是从经营的角度去考虑，而更多地体现一种政治谋略。柳传志的领导艺术同时也证明了中式的管理智慧融入于领导行为学中具有科学依据的转换型领导模型是和谐的。
参考文献
[1]陈旭.团队领导对团队效能的影响机理研究.科研管理， 第 4-6 期，Vol. 27，No. 4. July， 2006
[2] 柳传志的创业故事：中年奇迹.青年文学家， 2011（8）：101-102
[3] （美）安德鲁·J.杜柏林著. 王垒译.领导力.中国市场出版社，2007
[4] 高扬.柳传志想要的人.企业文化， 2011（3）：2-3
[5] 赵明.企业家的逻辑.经济管理出版社，2010.
[6] 楊雨山.柳传志管理思想日志.北京工业大学出版社，2011
[7] CCTV财经频道编.十年商业领袖，江苏人民出版社，2010.
作者简介：刘淑英，女，广西人，本科，北京大学深圳研究生院，研究助理，研究方向：应用心理学
（作者单位：深圳大学城北大校区化学院）
【关键词】 柳传志；转换型领导；愿景建设
柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略， 籍由提出更高的理想和价值。 [1]
如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：
一、理想化影响
转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：
1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。[2]
柳传志在得知所里有一项技术，叫联想汉字系统，发明者就是科学家倪光南，柳一腔热血，三顾茅庐，将倪光南请来，联想的第一桶金就是来自汉卡。他的行动和激励始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。信了，才会一呼百应，团结进取，百折不挠，实现共同愿景的传播。
愿景建设的关键在于激励变革和坚持。在早期和信通（中关村有名的“两通两海”）合作之后，联想掌握了关键环节-汉卡的生产和销售，而这时的联想代理的AST PC一个月销售几百台，柳传志决定要自己生产，“因为我们是计算所的人，总觉得我们自己有这个能力做”。而在当年国家取消了高科技产品进口许可制度的大环境下，联想面对业绩下滑，柳传志迅速调整组织结构，将进口和销售两个业务合并到一个部门，组建成电脑事业部，果断地坚持推出自己的产品——国内第一款经济型电脑，创下了一个月内销售5500台的奇迹。印证了拿破仑的名言“英雄只是比别人多勇敢五分钟”。愿景建设也是如此。
二、鼓舞性激励
与追随者交流，对其的高度期望，转换型领导者促使团队成员为群体、组织和社会的益处而放弃他们的个人私利。[3] 这样的领导往往不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，爱才惜才的，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。当公司上来一定的规模以后柳传志认为他应该退到“制片人”的角色，而主持、策划都鼓励由年轻人自己搞。柳传志最想要的人就是一种能做领导或具有领导力的人。[4] 在给从柳传志手中接过联想大旗的年轻统帅杨元庆的信中说道：他心目中的年轻的领导核心首先是要有“德”，即忠诚于联想的事业，也就是说个人利益要服从于联想的利益。[5]柳传志有句名言“办公司就是办人”，为了留住联想内部的精英，柳传志非常有创造性的几度分拆，为其追随者创造最合适的平台。
柳传志在决策上也强调集体决策，逐步培养每个人的主人翁意识，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，柳自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当他和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，柳采取的办法是，按同事说的做，但是，要把忠告说清楚，最后要找后账，成败与否要有个总结。第三种情况是，当柳把事情想得很清楚，他就坚决地按照所想的做。而第二种情况很重要，不独断专行，尊重他人意见，但是要找后账。从而激发员工对组织的愿景产生承诺，真正成为愿景的一分子。
三、智慧型激励
智慧型激励包括激励员工变得有创造力和创新性。这种类型的领导支持员工尝试新方法，集思广益，以创新性的方式处理企业问题。
柳传志一贯的作风都是脚踏实地，强调必须把脚下的泥土踩实了再往前跑。一方面他又鼓励年轻人多创新，只有创新，企业才会发展。柳传志知人善用，在面临业绩不佳的情况下，大胆重用29岁的杨元庆出任总经理。上任后，柳传志支持和鼓励杨元庆着手对联想的組织结构、销售模式进行大胆改革。市场反应快，推出新产品、在全国建立起一个完善快速的渠道网络。这一系列的革新措施即对应了危机，又得到了回报。
从长足发展的角度来看，激励富有创新精神的员工，势必是在一个鼓励创新的组织和团队氛围中。在产品研发方面，IT人素来以基于对消费者需求熟悉的产品进行创新而自豪。联想人也不例外。在联想收购IBMPC事业部之后，一个关键的挑战就是如何既保持Thinkpad的品牌价值，又在此基础上不断创新与提升。为了吸引年轻客户，柳传志接受并尊重事业部的对联想用户提供红色和黑色两种选择，对素有固定是俗称“小黑”的Thinkpad形象做出大胆突破，这一小动作也足以证明一个开明的企业领导对员工提出创新的重视。
联想无论是做业务还是做事的时候，特别注重“带人”。柳传志的做事风格被外界称之为“发动机文化”。就是他作为联想的一把手，是一个大发动机，他希望把副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。建立了一个好的班子.有了一套制定正确战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。[6]在柳传志总结出的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”中“带队伍”就充分体现了智慧型激励的实质。其带队伍要做好三件事：一是赋予员工更具创新性的使命，使追随者倍感组织对其的信和期望，发挥其潜力；二是如何提高员工的能力，可以通过各种方式，如在岗培训，甚至离职学习。在联想供应链整合的2006年，联想急需国际化的高管人才，而联想员工缺乏国际经验，能否领导国际员工是个很大的挑战，这直接导致了老联想人被暂时的边缘化，而负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停了一年的工作去参加培训；2008年负责信息服务的高级副总王晓岩也被迫“离职学习”。柳传志要求领军人物德才兼备，“才”就是要求是个学习型的人，要善于总结，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。[7] 三是如何使机器有序、协调、效率高。 四.个体化关怀
转换型领导者扮演教练和建议者的角色，也可以通过授权方式来激励追随者挑战自我。
柳传志堪称中国企业家中的教父级人物，他不仅缔造了PC行业的传奇，更以知人善用、胸怀宽广的智慧而为人楷模。他把员工分为三个层面：普通员工认为应该要有责任心；到了中高层这个层面，要求还要有上进心；到了最高层：提出要有事业心。对于不同层面的员工在处于不同的情况下，柳传志给予或是高关怀或是高指导。在界内，柳传志对爱将杨元庆、郭为的提携被传为佳话。1997年，执掌联想科技、在香港扭亏一战中立下战功的郭为，开始与北京联想崛起的杨元庆，为了市场份额而窝里斗。柳传志经过再三考虑，“分拆”是最好的方法。指导杨元庆和郭为分别掌控联想电脑和神州数码，充分体现柳传志惜才爱才，及其作为一个领导者的职责是引导而非运营的授权理念。还有柳传志对联想的传奇人物孙洪斌的个性关怀，虽然是他把孙宏斌送进监狱，但是在出狱后，柳传志对他倾力相助送他去哈佛大学念书，借款开办公司，最后在胡润百富榜中孙的资产位列91位。柳传志这样的大度的个性关怀也是为了解除日后产生的仇恨，避免个人仇恨引起对企业不利的担忧，也足见他心胸宽广、大舍才能大得的大智慧。
作为中国企业的教父级人物，柳传志可以说是具有转换型的领导风格的。虽然对他的一些做法，业内人士褒贬不一，如联想分拆是为了解决人事争端，但身后证明这种分拆造成了内耗；又如联想在IT业陷入低潮时，开始了多元化投资，其赖以成名的PC领域也增长乏力，并采取快刀斩乱麻的大裁员，影响了品牌。但总的来说，柳传志在处理企业问题时，不仅仅是从经营的角度去考虑，而更多地体现一种政治谋略。柳传志的领导艺术同时也证明了中式的管理智慧融入于领导行为学中具有科学依据的转换型领导模型是和谐的。
参考文献
[1]陈旭.团队领导对团队效能的影响机理研究.科研管理， 第 4-6 期，Vol. 27，No. 4. July， 2006
[2] 柳传志的创业故事：中年奇迹.青年文学家， 2011（8）：101-102
[3] （美）安德鲁·J.杜柏林著. 王垒译.领导力.中国市场出版社，2007
[4] 高扬.柳传志想要的人.企业文化， 2011（3）：2-3
[5] 赵明.企业家的逻辑.经济管理出版社，2010.
[6] 楊雨山.柳传志管理思想日志.北京工业大学出版社，2011
[7] CCTV财经频道编.十年商业领袖，江苏人民出版社，2010.
作者简介：刘淑英，女，广西人，本科，北京大学深圳研究生院，研究助理，研究方向：应用心理学
（作者单位：深圳大学城北大校区化学院）