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摘 要：建筑企业在长期经营过程中，无论是在管理观念、经营方法，还是在服务类型、标准等方面，都会遇到各种各样的问题，这些问题既是影响经济效益增长的阻碍，也是促进其长期发展的动力。因此，如何借助科学化、合理化的管理手段，有效调整和推动成本控制体系趋于完善，成为了建筑企业实现经济稳定增长和持续发展的重点问题。本文以建筑企业成本管控的重要性为切入点，分析了建筑企业成本管控存在的现实问题，并提出了相关改善建议，以资参考借鉴。
关键词：建筑企业 成本管理 问题 建议
随着经济政策和市场制度的不断调整，各行业领域发展逐渐呈现出多元化趋势。基于建筑行业本身独有特征和服务性质，建筑企业要想实现可持续发展，必须在拓展外部经营渠道的同时，着手优化内部管理。成本管理与控制是内部管理的基石，其成效如何能够直接影响企业经济效益和持续发展，因此围绕这一问题展开探讨具有重要现实意义。
一、成本管理与控制对企业全局管理的重要性
成本管理与控制的目的是帮助企业降低单个产品或服务的成本，从而提高整体经济效益。具体地说，就是通过制定一系列的发展战略和实施策略，来控制产品或服务的生产成本，最大限度减少输出资源成本的消耗，帮助企业获得更大的经济利益。但是，加强成本管理并不意味着只是一味降低企业产品的资源消耗，而是要在保证产品质量的同时降低资源浪费。成本管控对企业全局管理的重要性，主要集中在以下方面：第一，成本管控是企业发展的基础。如企业出现经营困难，收益降低，导致日常流动资金短缺，影响整体运作、发展时，加强成本管理不仅该企业扭亏为盈的关键，也是其必由之路。第二，成本管控是内部管理的支撑。商品交换产生利润，降低成本能够为企业增加更多收益，因而加强企业成本管理就要从企业生产、服务等各个方面入手，促进部门间的协同合作，减少不必要的资源消耗，进一步完善内部整体的管理体系。第三，成本管控是企业日常决策的依据来源。企业经营决策需要配合产品成本，也就是说，决策的有效性取决于产品生产、市场环境等各种信息的掌握，因此企业在制定经营决策前，必然要对成本管理进行全方位的了解，从而先于市场变化之前制定出科学、合理的经营策略，增加企业的市场占有率，提高经济效益。
二、建筑企业成本管控存在的现实问题
1.缺乏成本管控的约束机制。现实中，部分建筑企业在内部制度的设置和应用方面，仍存在管理制度不规范、缺乏可操作性等问题，进而难以对企业各部门及员工形成有效的约束力。比如，对于成本管理制度的制定，仍以管理者的主观喜好而定，安排“便宜行事”，并没有完全、真实地反映出实际成本。其次，部分建筑企业还存在成本管控措施流于形式的问题，一方面由于各部门之间缺乏有效沟通和配合，导致成本管控措施无法得到切实执行，另一方面由于成本管控制度与内部其他管理制度缺乏紧密联系，甚至存在冲突规定，导致整体管控体系无法发挥应有职能作用。
2.成本管控范围相对较狭窄。在企业成本内容上，成本管理不能只盯着产生成本的某个方面，而要有全局意识，将企业施工周期、经营决策分析等各方面都纳入管控范围，要“以发展的眼光看待问题”，不能单纯的“就事论事”。同时还要根据市场的发展、未来规划、经济政策的方向等各种因素，对企业发展的成本进行初步预测，重视企业战略发展。就现阶段建筑企业而言，对成本管理的关注只停留在内部价值链管理，而忽视了企业上游供应商和下游施工项目服务等方面的成本管理，难以形成口碑效应，无法吸引更多商业合作，不利于企业扩大市场占有率。
3.价值链管理体系尚未完善。成本管理不仅要掌握企业经营各项成本，还要立足企业全局发展，对整个价值链进行分析管理，灵活控制。即，不仅要关注外部环境成本，如材料供应商、施工分包等方面，都应一并纳入成本管理的考虑范畴，还要综合考虑国家政策、天气状况、地理位置等多项可能会对企业成本产生影响的外部因素，为企业成本管理提出更多建议。但现实中，多数建筑企业并未自上而下形成价值链管理体系，仅侧重某一环节的成本管控，使得这一环节的成本得到有效控制，其他环节却频现亏损，整体经济效益终难得到明显增长。
三、提高建筑企业成本管控水平的可行思路
1.健全企业成本管理机制。建立健全的成本管理机制主要可从成本核算、成本预测两个方面入手。具体地说，对于成本核算的优化，可将重点放在提高建筑企业财务人员的工作能力上，促其严格按照相关准则进行核算监管，以减少或杜绝人为故意或无意造成的成本数额扩大或缩小。比如，可进行集中培训，实行“优胜劣汰制”择优选择人才进行成本核算工作；或是设立相应追责机制，以规范成本管控秩序。而对于成本预测的优化，可将重点放在充分了解企业运作上，建立专人负责制，对可能出现的成本损耗作出科学预测，并反复核对和优化，再通过各部门之间的成本预测比对，制定整体成本预测，以此有针对性地采取相应措施，最大限度降低建筑企业经营成本。
2.加强成本管理监督控制。实践中，建筑企业运营中的任何环节出错，都可能影响企业在行业内的信誉和竞争力。因此，加强成本管理监督控制，不仅有助于规范企业员工岗位职责和行为态度，还能保障成本管理工作細致化、高效化。这就要求建筑企业在加强成本管理监督的过程中，要实现成本核算、成本预测等过程的全面监督。而在这一过程中，要注意内部员工的理解和接受程度，制定科学合理的工作计划，给予监管措施一定宽限期，以避免员工因畏难情绪而懈怠或放弃关键环节的工作。其次，可成立成本管控监督小组，定期检查、上报实际状况，以便于及时掌握企业成本管理现状，准确作出调整策略。
3.汲取先进经验教训，积极引入新成本管控方法。随着经济危机、金融风暴等国际经济环境的冲击，较以往有了更多的发展机会。在这一发展背景下，建筑企业要想力争上游，占据一定市场份额，应汲取先进管理经验，借鉴国内外新型成本管控方法，综合考察国内外企业在市场中的表现和实施政策，选择适合企业自身的发展模式，促进企业管理全方位提升。例如，作业成本法。即根据建筑行业市场需求和体验，对建筑企业所需耗费的经济投入、科技投入等进行预测和核算，科学制定发展计划。但要注意的事，在应用新成本管控方法的过程中，应始终围绕建筑企业整体发展，积极协调内部各部门间关系，科学安排工作布置，最大限度降低成本；同时，要紧密关注市场变化、同行企业发展情况，结合企业自身实际情况，不断探索和完善适合建筑企业行业特性和发展规划的成本管控方法。
四、结语
我国实现“自主经营、自负盈亏”的放养式发展时间相对较短，市场经济发展仍有很大进步空间，因而各项管理制度和措施仍存在很多不完善之处。以成本管理为例，其在实践中的应用水平依旧处于初级阶段。尤其是建筑企业，其产品类型不同于其他类型企业，成本管理问题也就相对更加突出。对此，建筑企业在运营全过程中，要继续加大对成本的控制力度，努力贯彻成本控制在财务管理实践中的应用，充分发挥成本管控的职能作用，不断提升成本控制效率，推动企业成本管控制度走向秩序化、科学化、深层次化发展。
参考文献：
[1]刘春苗， 詹冬. 建筑施工企业成本管理现状及问题浅议[J]. 东方企业文化， 2015（6）.
[2]刘杨. 建筑施工企业全面成本管理探究[J]. 建筑工程技术与设计， 2015（35）.
[3]高玲， 潘郁， 潘芳. 基于精益价值链的建筑企业精益成本管理研究[J]. 会计之友， 2016（17）：100-103.
[4]孟俊娜， 贺宁. 建筑企业工程成本预算本体网络的构建[J]. 工程管理学报， 2016， 30（5）：109-114.
[5]齐亚丽. 市场经济下建筑经济成本管理分析[J]. 商业经济研究， 2015（24）：121-122.
[6]游华， 秦义虎. 建筑施工企业实施资金计划管理的手段[J]. 财务与会计， 2016（3）：63-63.
关键词：建筑企业 成本管理 问题 建议
随着经济政策和市场制度的不断调整，各行业领域发展逐渐呈现出多元化趋势。基于建筑行业本身独有特征和服务性质，建筑企业要想实现可持续发展，必须在拓展外部经营渠道的同时，着手优化内部管理。成本管理与控制是内部管理的基石，其成效如何能够直接影响企业经济效益和持续发展，因此围绕这一问题展开探讨具有重要现实意义。
一、成本管理与控制对企业全局管理的重要性
成本管理与控制的目的是帮助企业降低单个产品或服务的成本，从而提高整体经济效益。具体地说，就是通过制定一系列的发展战略和实施策略，来控制产品或服务的生产成本，最大限度减少输出资源成本的消耗，帮助企业获得更大的经济利益。但是，加强成本管理并不意味着只是一味降低企业产品的资源消耗，而是要在保证产品质量的同时降低资源浪费。成本管控对企业全局管理的重要性，主要集中在以下方面：第一，成本管控是企业发展的基础。如企业出现经营困难，收益降低，导致日常流动资金短缺，影响整体运作、发展时，加强成本管理不仅该企业扭亏为盈的关键，也是其必由之路。第二，成本管控是内部管理的支撑。商品交换产生利润，降低成本能够为企业增加更多收益，因而加强企业成本管理就要从企业生产、服务等各个方面入手，促进部门间的协同合作，减少不必要的资源消耗，进一步完善内部整体的管理体系。第三，成本管控是企业日常决策的依据来源。企业经营决策需要配合产品成本，也就是说，决策的有效性取决于产品生产、市场环境等各种信息的掌握，因此企业在制定经营决策前，必然要对成本管理进行全方位的了解，从而先于市场变化之前制定出科学、合理的经营策略，增加企业的市场占有率，提高经济效益。
二、建筑企业成本管控存在的现实问题
1.缺乏成本管控的约束机制。现实中，部分建筑企业在内部制度的设置和应用方面，仍存在管理制度不规范、缺乏可操作性等问题，进而难以对企业各部门及员工形成有效的约束力。比如，对于成本管理制度的制定，仍以管理者的主观喜好而定，安排“便宜行事”，并没有完全、真实地反映出实际成本。其次，部分建筑企业还存在成本管控措施流于形式的问题，一方面由于各部门之间缺乏有效沟通和配合，导致成本管控措施无法得到切实执行，另一方面由于成本管控制度与内部其他管理制度缺乏紧密联系，甚至存在冲突规定，导致整体管控体系无法发挥应有职能作用。
2.成本管控范围相对较狭窄。在企业成本内容上，成本管理不能只盯着产生成本的某个方面，而要有全局意识，将企业施工周期、经营决策分析等各方面都纳入管控范围，要“以发展的眼光看待问题”，不能单纯的“就事论事”。同时还要根据市场的发展、未来规划、经济政策的方向等各种因素，对企业发展的成本进行初步预测，重视企业战略发展。就现阶段建筑企业而言，对成本管理的关注只停留在内部价值链管理，而忽视了企业上游供应商和下游施工项目服务等方面的成本管理，难以形成口碑效应，无法吸引更多商业合作，不利于企业扩大市场占有率。
3.价值链管理体系尚未完善。成本管理不仅要掌握企业经营各项成本，还要立足企业全局发展，对整个价值链进行分析管理，灵活控制。即，不仅要关注外部环境成本，如材料供应商、施工分包等方面，都应一并纳入成本管理的考虑范畴，还要综合考虑国家政策、天气状况、地理位置等多项可能会对企业成本产生影响的外部因素，为企业成本管理提出更多建议。但现实中，多数建筑企业并未自上而下形成价值链管理体系，仅侧重某一环节的成本管控，使得这一环节的成本得到有效控制，其他环节却频现亏损，整体经济效益终难得到明显增长。
三、提高建筑企业成本管控水平的可行思路
1.健全企业成本管理机制。建立健全的成本管理机制主要可从成本核算、成本预测两个方面入手。具体地说，对于成本核算的优化，可将重点放在提高建筑企业财务人员的工作能力上，促其严格按照相关准则进行核算监管，以减少或杜绝人为故意或无意造成的成本数额扩大或缩小。比如，可进行集中培训，实行“优胜劣汰制”择优选择人才进行成本核算工作；或是设立相应追责机制，以规范成本管控秩序。而对于成本预测的优化，可将重点放在充分了解企业运作上，建立专人负责制，对可能出现的成本损耗作出科学预测，并反复核对和优化，再通过各部门之间的成本预测比对，制定整体成本预测，以此有针对性地采取相应措施，最大限度降低建筑企业经营成本。
2.加强成本管理监督控制。实践中，建筑企业运营中的任何环节出错，都可能影响企业在行业内的信誉和竞争力。因此，加强成本管理监督控制，不仅有助于规范企业员工岗位职责和行为态度，还能保障成本管理工作細致化、高效化。这就要求建筑企业在加强成本管理监督的过程中，要实现成本核算、成本预测等过程的全面监督。而在这一过程中，要注意内部员工的理解和接受程度，制定科学合理的工作计划，给予监管措施一定宽限期，以避免员工因畏难情绪而懈怠或放弃关键环节的工作。其次，可成立成本管控监督小组，定期检查、上报实际状况，以便于及时掌握企业成本管理现状，准确作出调整策略。
3.汲取先进经验教训，积极引入新成本管控方法。随着经济危机、金融风暴等国际经济环境的冲击，较以往有了更多的发展机会。在这一发展背景下，建筑企业要想力争上游，占据一定市场份额，应汲取先进管理经验，借鉴国内外新型成本管控方法，综合考察国内外企业在市场中的表现和实施政策，选择适合企业自身的发展模式，促进企业管理全方位提升。例如，作业成本法。即根据建筑行业市场需求和体验，对建筑企业所需耗费的经济投入、科技投入等进行预测和核算，科学制定发展计划。但要注意的事，在应用新成本管控方法的过程中，应始终围绕建筑企业整体发展，积极协调内部各部门间关系，科学安排工作布置，最大限度降低成本；同时，要紧密关注市场变化、同行企业发展情况，结合企业自身实际情况，不断探索和完善适合建筑企业行业特性和发展规划的成本管控方法。
四、结语
我国实现“自主经营、自负盈亏”的放养式发展时间相对较短，市场经济发展仍有很大进步空间，因而各项管理制度和措施仍存在很多不完善之处。以成本管理为例，其在实践中的应用水平依旧处于初级阶段。尤其是建筑企业，其产品类型不同于其他类型企业，成本管理问题也就相对更加突出。对此，建筑企业在运营全过程中，要继续加大对成本的控制力度，努力贯彻成本控制在财务管理实践中的应用，充分发挥成本管控的职能作用，不断提升成本控制效率，推动企业成本管控制度走向秩序化、科学化、深层次化发展。
参考文献：
[1]刘春苗， 詹冬. 建筑施工企业成本管理现状及问题浅议[J]. 东方企业文化， 2015（6）.
[2]刘杨. 建筑施工企业全面成本管理探究[J]. 建筑工程技术与设计， 2015（35）.
[3]高玲， 潘郁， 潘芳. 基于精益价值链的建筑企业精益成本管理研究[J]. 会计之友， 2016（17）：100-103.
[4]孟俊娜， 贺宁. 建筑企业工程成本预算本体网络的构建[J]. 工程管理学报， 2016， 30（5）：109-114.
[5]齐亚丽. 市场经济下建筑经济成本管理分析[J]. 商业经济研究， 2015（24）：121-122.
[6]游华， 秦义虎. 建筑施工企业实施资金计划管理的手段[J]. 财务与会计， 2016（3）：63-63.