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不久前，我们公司的业务人员与西岸某家制造业者预订了一次会议行程。为确定地点，这位业务人员打电话过去，希望他们提供出机场后的路线。但是那家公司的助理却告诉他：“别担心！我们已经派直升机去接你了！”
当我知道后，实在非常吃惊。因为我们公司的人员并不是每天都能获得这种尊贵的待遇，所以我的第一个念头是：“这家公司一定很赚钱！”但是我立刻又产生了另外一个扰人的念头：“什么样的公司会派一架每小时八百美金的直升机，来接我们的业务员？”如果我们是他们的客户，我还可以理解，因为这种待遇或许可以促成一笔生意；但我们的业务人员是卖方，而不是买方，我们是要从他们那边赚钱啊！
我认为这种浪费是一种不良的习惯，而且我心里也对那家公司的形象打了折扣，认为他们或许不像外表看起来那么健全。几周后，我从报上得知该公司当季发生了一个为数不小的亏损，大半是因为费用超支太多，于是董事会立刻撤换了该公司总裁。
我并不是指我有预知未来的特异功能，也不是指那架直升机造成该公司的赤字。但是对任何一个具有适度警觉心的人来说，直升机事件的确是该公司经营不善的征兆，该公司并没有善尽节省开支与控制成本的责任。
不因善小而不为
我认为要观察一家公司的经营好坏，一定有蛛丝马迹可循，如果能掌握这些线索，你就可以预先知道与这家公司合作的结局是好是坏。
● 快递费用。如果我发觉某家公司的员工不管文件是否紧急，一律都以快递传送时，我将会对我们之间的合作三思而行，因为他们一定还有更大的超支浪费发生。
相反的，如果我要求别家公司的人员以快递为我传送文件，他们却以迟疑应对，并要求我为该次快递付费，我将对该公司刮目相看。换句话说，我虽然可以在短时间内收到文件，但我必须自行支付费用；这让我了解到该公司看紧荷包的作风，虽然这么做有点小气，却不失为聪明的做法。
● 电话铃响。有一次，我应邀至德拉威州（Delaware）参观一家获利丰厚的银行电话行销部门，墙上挂有一幅巨大的恭贺海报，因为该部门员工在上个月破了公司的纪录，有99.2%的客户电话在响了两声之后，就接了起来。
要评估一家公司的经营效率，没有什么比计算电话铃响的次数来得有效。
就像我先前说的，这家银行真的很赚钱。
● 停车位。在参观该银行之前，我其实已经耳闻他们十分有效率，这可以从他们的停车政策看出来。资深主管的停车位被故意安排在整个大型停车场最差的位置，离银行大门最远，年轻的职员则被安排在最佳的停车位。这种颠覆传统特权的观念其实并不新鲜，而且有更崇高的目的：这样做可以迫使高阶主管搭乘停车场内部的转乘巴士，每天都可以和许多员工接触。
从这个小地方就可以知道，这家公司必定是非常杰出。
● 电话留言。许多人将电话留言视为效率的象征，但我却不这么认为。我希望能直接和人类沟通，而不是对着机器讲话。对我而言，有电话留言。就表示那家公司丧失了与客户联系的管道，也把高科技产品想得太过天真。我知道有这种想法的人毕竟只是少数，但这的确是过度依赖机器的征兆。我们公司在某些部门也有电话留言，但我却认为这是一个邪恶的发明，因为每当我打电话给某人，却被困在他的电话邮箱中，无法跳过所有预设的讯息与真人沟通，我真的就不想再打电话过去了。
● 回复时间。我通常也会依据对方公司人员回复我信件的速度（或是根本不回信），来判断该公司的经营效率，因为我认为回复时间具有相当的意义。
我对那些从不回信的人感到惊讶。虽然我了解他们或许有苦衷，或许不方便回绝，或许不想得罪我，又或许根本不感兴趣。但他们绝不能拿这些理由当借口，在收到信后连声招呼也不打。他们可以回信说：
◇ 谢谢您的来信，但我们并没有兴趣。
◇ 我已将您的信件转送史密斯先生。
◇ 我会在三周内给您回复。
◇ 现在并不适合。
◇ 我们需要时间讨论。
◇ 下次您到城里来时，或许我们可以安排见个面。
上面所列举的只是回复范例的一部分。然而许多人还是会忽略这种制式范本，这个小动作甚至花不到他们几秒钟。这会使我联想到他们做生意的方式也绝不会好到哪里去。
以上所举的五个例子，是管理者处理实际事务的案例，包括快递、员工停车位、电话铃响、语音信箱及垃圾邮件等。这些都能展现出他们高超的管理技巧，同时也展现出他们的机智与纪律，以解决日常生活中，容易被忽略或是被视为理所当然的问题。在我看来，他们之所以具备这些高超的管理技巧，是因为他们原本就精于管理众人、金钱与管理工作。
所以请依照以下诀窍，做个睿智的管理者。
闲钱投资哲学
有一次，我接受一家个人理财杂志的访问。他们问像我这种“老百姓”（和投资事家相比）如何进行投资，当时我直截了当地告诉他们我的做法与准则。但是当文章登出来，我才发现自己竟然有一套投资哲学。就像该文章所说的一样，这个哲学和我个人的管理风格类似，那就是以投资闲钱的态度行事，这可以适用于经营一个成长中的事业。
● 把赌注放在骑师身上。在我的工作中，我必须与许多大公司老板会面。如果我对某家公司的总裁印象不错，即使对他的事业一窍不通，我也会买他公司的股票。这就是“把赌注放在骑师身上”，我用这个方法赚的钱比我损失的要多出许多。我对石油提炼、肥皂销售或是保险完全不懂，但在我与这些公司的总裁会面后，我便会把钱投资在这些公司身上。因为我相信，一流的管理者可以创造出一流的利润。
这个道理也适用于公司。我经常将一些有才干的人抽离原先安逸的工作岗位，将他们调到一个表面上与他们个人的学历背景没有任何相关的地方。因为我认为：如果他们真有才干，就可以做好任何事，如果某处真有利润潜力，他们必定会想办法发掘。
● 你丢我捡。我一直都对那些因为利空发布，而遭投资大众疯狂抛售股票的公司很感兴趣。因为如果你将眼光放在基本面，混乱就可以为你创造机会及议价空间，这就是为什么我会在德州石油（Texaco）败诉，赔偿四百万美元给宾州石油（Pennzoil）时，买进德州石油股票，并在娇生公司（Johnson&Johnson）经历了泰伦诺（Tylenol）风暴后，买进娇生公司的股票，这两家公司到现在都还屹立不摇。（我并非绝对不会犯错，当初我认为泛美航空公司（Pam Am）稳如泰山，所以买了股票，没想到一场飞机失事竟让他们关门大吉。）
站在管理者的角度，这个方法同样也适用于招募有才干的人员。如果我知悉某一个竞争对手目前正遭遇困难，我便会在他们的员工中，挑选中意的人才，一点也不会觉得不好意思。因为这些优秀的人才都非常快乐，也非常感激我们能将他们从混乱中拯救出来。
这个方法同样也适用于购并。如果你发现对手正在走下坡，你便可以用跳楼大拍卖的价格，买下对方最精华的部分。
● 放长线，钓大鱼。对我来说，长抱股票二十年，并不稀奇。我从来不担心每季盈余或是股价的短暂性上升或下跌，反而比较关心那家公司在三年、五年，甚至十年后，会变成什么样子。如果我对他们的高阶主管有信心，付出再多耐心都值得。
我试着将这种耐心应用在公司的新事业投资上。如果我们打算开始举办一场全新的网球比赛，我们知道在第一年一定亏损，第二年可能勉强损益持平。但我不会担心头几年的赤字，我会比较关心第四、五年及以后的表现。只要我们努力做好份内工作，让世界级顶尖选手都能认同我们，吸引更多观众买票进场，我们就会有利润，也就能持续成长。
● 把钱放在熟悉的领域。如果我是一个电脑高手，我可能会把钱投资在高科技产业的股票上。如果我是一个银行从业人员，我就会把钱投资在银行业。但事实上我对这些产业都一窍不通，也不想假装我很懂，所以我根本不会把钱投资在那些产业上（除非第一项原则已经成立）。不管怎样，我只知道与体育活动相关的事情，所以在我的投资组合中，体育与休闲公司占了极大的比重。如果我完全不了解某个产业，对他们公司的管理阶层也不熟悉，我就会依赖投资专家来协助我达成多角化投资组合的目标（例如共同基金）。
这种观点衍生出两项管理原则。第一，只在自己熟悉的领域打滚，可以迫使自己认清自己的短处。例如：我除了会使用行动电话与电动刮胡刀以外，对电脑与高科技的产物完全一窍不通。我也不喜欢电子类的小玩意，但是我了解我们公司必须花钱购买一些高科技设备，以支应成长的需求。
另一项管理原则：如果你不了解某件事，就将它交给了解的人去处理。我完全不知道我们公司内部的电脑专家在做些什么，但我相信他们会善用公司资源，进行适当的投资，我所要做的，就只是知人善任罢了。
● 已知的风险就不算风险。要降低风险，第一步就是了解“所有的投资都有风险”。
几年以前，我曾考虑要将钱投资在一家保险公司上，主要是因为我了解该公司的总裁，并且极为欣赏他。有一次，我问他在保险产业中最大的风险是什么，他回答道：“风险有许多种，我们的保户可能会临时遭遇变故，使我们的成本提高；政府法规可能为收费标准设定上限，使我们的获利空间受到挤压，对手也可能会采取削价竞争。但是你知道，这些所谓的风险，对我来说都不算是风险，因为我们早已经知道有这些风险存在，并且准备好一套应变措施来对付。最大的风险是那些你不知道的风险，他们躲藏在暗处，即使用尽想象力也无法预知。”
这对我而言，不啻为当头棒喝。他让我了解到风险的全新面貌——自以为掌握全局绝对比了解自己的短处更危险。
身为主管，当我在决定是否该在一项专案上投资时，我便会试着将这套风险理论应用上去。不管专案经理的研究工夫做得多深，我还是愿意把钱投资在了解自己专案风险的人身上。至少我知道这种人比较实际，他知道即使再完美的计划也可能失败。那些吹嘘计划“绝对可行”，而向我寻求支援的人，其实对风险一点概念也没有，他们应该回家再好好研究一番。
世事多变化
许多人以为，能够化解危机的管理者才是真正的管理者。我可以理解为什么大家会有这种想法，如果一个管理者能够冷静面对危难，英雄式地率领众人挽救灾难，岂不是极具戏剧性？
但我可不信这一套，我认为如果一个管理者能在数月或数年之前，就预知危机即将来临，从而率领众人事先防范，不让危机发生，才是真正的管理者。就像俗话说的：“预防胜于治疗”，对于能够事先防范问题发生与事后拯救危机的管理者，我们应该给予前者较高的评价。
我们应该赞扬那些能够预知危机的管理者。
当公司的运作一切顺利，有人开始自得自满时，就开始危险了。大家会把成功视为理所当然；更糟的是，会拒绝进行任何改变，“既然还没坏，就用不着修理！”成了这些人的座右铭。
我同样不信这一套。这些年来我学到了一件事，那就是不管公司运作多顺利，每隔三、四年一切还是会改变。不信的话，等着瞧好了，你会发现你根本无法抵挡改变的潮流。现代社会变化快速，所有事情都以加速度进行。比较适合管理者的座右铭应该是：“既然还没坏，就把它弄坏吧！”
这种潮流虽然显而易见，但还是有人会忽略。在审视自己所经营的事业时，大部分的人都会预估它将稳定成长。如果你今年销售了一百万个产品，你预估在未来几年内可加速成长，这并非不合理。但这种思考上的谬误却会使你忽略掉竞争者可能的作为：第一，竞争者可能会推出更好的产品（减少消费者对你产品的需求），第二，竞争者可能削价竞争（减少你的利润空间）；第三，竞争者可能会推出新产品，以取代现有的产品（彻底瓦解你的事业）。当你划出一条稳定成长的直线时，显然一定有人在背后正处心积虑地想要擦掉那条线，或是干脆从你身边抢走。
经营体育活动事业让我更清楚地了解，没有一项事业会比体育事业来得变化多端，或是更加诡计难料。因为冠军的宝座可能一夕之间就江山易主，我必须无时无刻地提醒员工，世事变化无常，别掉入思考的谬误中，变得自得自满。以下三个陷阱，常会误导人们不去注意眼前的危机：
● 永远领先。当事情一切顺利时，人们很难想象事情不顺利时会如何，他们以为目前的成功将持续下去，永远不会结束。这在事情一帆风顺时的确没错，但我还是会提醒员工，风水轮流转，冠军宝座很容易就会被别人取代。
举例来说，四年前的新力排行榜（Sony Ranking）上，世界排名前四名的高尔夫球选手分别是佛度（Nick Faldo）、诺曼（Greg Norman）、普莱斯（Nick Price）及蓝格(Bernhard Langer)，我们同时握有这四张王牌的代理权。我们原可以让高尔夫球部门人员沉浸在这种愉悦的气氛中，或是自欺欺人地以为我们将永远保持这种荣耀。但世事无常，现在我们只握有世界排名前四名中的两名选手的代理权而已。这就是为什么我会一直苦口婆心地提醒员工，我们不可能一直稳坐冠军宝座，所以我们必须以高度警戒的态度来面对宝座一夕易主的危险，因为这种情形的确可能发生。
如果你觉得你的员工有自得自满的情形，有一个好方法可以化解：回想公司过去五年或十年前的主要竞争对手是谁，哪家公司在市场上具有领先地位，以及当时谁在公司内表现最好。你会发现，那时居领先地位的公司或人物，现在都已经将江山拱手让人了。你还会觉得未来十年内不会有任何改变吗？
当我知道后，实在非常吃惊。因为我们公司的人员并不是每天都能获得这种尊贵的待遇，所以我的第一个念头是：“这家公司一定很赚钱！”但是我立刻又产生了另外一个扰人的念头：“什么样的公司会派一架每小时八百美金的直升机，来接我们的业务员？”如果我们是他们的客户，我还可以理解，因为这种待遇或许可以促成一笔生意；但我们的业务人员是卖方，而不是买方，我们是要从他们那边赚钱啊！
我认为这种浪费是一种不良的习惯，而且我心里也对那家公司的形象打了折扣，认为他们或许不像外表看起来那么健全。几周后，我从报上得知该公司当季发生了一个为数不小的亏损，大半是因为费用超支太多，于是董事会立刻撤换了该公司总裁。
我并不是指我有预知未来的特异功能，也不是指那架直升机造成该公司的赤字。但是对任何一个具有适度警觉心的人来说，直升机事件的确是该公司经营不善的征兆，该公司并没有善尽节省开支与控制成本的责任。
不因善小而不为
我认为要观察一家公司的经营好坏，一定有蛛丝马迹可循，如果能掌握这些线索，你就可以预先知道与这家公司合作的结局是好是坏。
● 快递费用。如果我发觉某家公司的员工不管文件是否紧急，一律都以快递传送时，我将会对我们之间的合作三思而行，因为他们一定还有更大的超支浪费发生。
相反的，如果我要求别家公司的人员以快递为我传送文件，他们却以迟疑应对，并要求我为该次快递付费，我将对该公司刮目相看。换句话说，我虽然可以在短时间内收到文件，但我必须自行支付费用；这让我了解到该公司看紧荷包的作风，虽然这么做有点小气，却不失为聪明的做法。
● 电话铃响。有一次，我应邀至德拉威州（Delaware）参观一家获利丰厚的银行电话行销部门，墙上挂有一幅巨大的恭贺海报，因为该部门员工在上个月破了公司的纪录，有99.2%的客户电话在响了两声之后，就接了起来。
要评估一家公司的经营效率，没有什么比计算电话铃响的次数来得有效。
就像我先前说的，这家银行真的很赚钱。
● 停车位。在参观该银行之前，我其实已经耳闻他们十分有效率，这可以从他们的停车政策看出来。资深主管的停车位被故意安排在整个大型停车场最差的位置，离银行大门最远，年轻的职员则被安排在最佳的停车位。这种颠覆传统特权的观念其实并不新鲜，而且有更崇高的目的：这样做可以迫使高阶主管搭乘停车场内部的转乘巴士，每天都可以和许多员工接触。
从这个小地方就可以知道，这家公司必定是非常杰出。
● 电话留言。许多人将电话留言视为效率的象征，但我却不这么认为。我希望能直接和人类沟通，而不是对着机器讲话。对我而言，有电话留言。就表示那家公司丧失了与客户联系的管道，也把高科技产品想得太过天真。我知道有这种想法的人毕竟只是少数，但这的确是过度依赖机器的征兆。我们公司在某些部门也有电话留言，但我却认为这是一个邪恶的发明，因为每当我打电话给某人，却被困在他的电话邮箱中，无法跳过所有预设的讯息与真人沟通，我真的就不想再打电话过去了。
● 回复时间。我通常也会依据对方公司人员回复我信件的速度（或是根本不回信），来判断该公司的经营效率，因为我认为回复时间具有相当的意义。
我对那些从不回信的人感到惊讶。虽然我了解他们或许有苦衷，或许不方便回绝，或许不想得罪我，又或许根本不感兴趣。但他们绝不能拿这些理由当借口，在收到信后连声招呼也不打。他们可以回信说：
◇ 谢谢您的来信，但我们并没有兴趣。
◇ 我已将您的信件转送史密斯先生。
◇ 我会在三周内给您回复。
◇ 现在并不适合。
◇ 我们需要时间讨论。
◇ 下次您到城里来时，或许我们可以安排见个面。
上面所列举的只是回复范例的一部分。然而许多人还是会忽略这种制式范本，这个小动作甚至花不到他们几秒钟。这会使我联想到他们做生意的方式也绝不会好到哪里去。
以上所举的五个例子，是管理者处理实际事务的案例，包括快递、员工停车位、电话铃响、语音信箱及垃圾邮件等。这些都能展现出他们高超的管理技巧，同时也展现出他们的机智与纪律，以解决日常生活中，容易被忽略或是被视为理所当然的问题。在我看来，他们之所以具备这些高超的管理技巧，是因为他们原本就精于管理众人、金钱与管理工作。
所以请依照以下诀窍，做个睿智的管理者。
闲钱投资哲学
有一次，我接受一家个人理财杂志的访问。他们问像我这种“老百姓”（和投资事家相比）如何进行投资，当时我直截了当地告诉他们我的做法与准则。但是当文章登出来，我才发现自己竟然有一套投资哲学。就像该文章所说的一样，这个哲学和我个人的管理风格类似，那就是以投资闲钱的态度行事，这可以适用于经营一个成长中的事业。
● 把赌注放在骑师身上。在我的工作中，我必须与许多大公司老板会面。如果我对某家公司的总裁印象不错，即使对他的事业一窍不通，我也会买他公司的股票。这就是“把赌注放在骑师身上”，我用这个方法赚的钱比我损失的要多出许多。我对石油提炼、肥皂销售或是保险完全不懂，但在我与这些公司的总裁会面后，我便会把钱投资在这些公司身上。因为我相信，一流的管理者可以创造出一流的利润。
这个道理也适用于公司。我经常将一些有才干的人抽离原先安逸的工作岗位，将他们调到一个表面上与他们个人的学历背景没有任何相关的地方。因为我认为：如果他们真有才干，就可以做好任何事，如果某处真有利润潜力，他们必定会想办法发掘。
● 你丢我捡。我一直都对那些因为利空发布，而遭投资大众疯狂抛售股票的公司很感兴趣。因为如果你将眼光放在基本面，混乱就可以为你创造机会及议价空间，这就是为什么我会在德州石油（Texaco）败诉，赔偿四百万美元给宾州石油（Pennzoil）时，买进德州石油股票，并在娇生公司（Johnson&Johnson）经历了泰伦诺（Tylenol）风暴后，买进娇生公司的股票，这两家公司到现在都还屹立不摇。（我并非绝对不会犯错，当初我认为泛美航空公司（Pam Am）稳如泰山，所以买了股票，没想到一场飞机失事竟让他们关门大吉。）
站在管理者的角度，这个方法同样也适用于招募有才干的人员。如果我知悉某一个竞争对手目前正遭遇困难，我便会在他们的员工中，挑选中意的人才，一点也不会觉得不好意思。因为这些优秀的人才都非常快乐，也非常感激我们能将他们从混乱中拯救出来。
这个方法同样也适用于购并。如果你发现对手正在走下坡，你便可以用跳楼大拍卖的价格，买下对方最精华的部分。
● 放长线，钓大鱼。对我来说，长抱股票二十年，并不稀奇。我从来不担心每季盈余或是股价的短暂性上升或下跌，反而比较关心那家公司在三年、五年，甚至十年后，会变成什么样子。如果我对他们的高阶主管有信心，付出再多耐心都值得。
我试着将这种耐心应用在公司的新事业投资上。如果我们打算开始举办一场全新的网球比赛，我们知道在第一年一定亏损，第二年可能勉强损益持平。但我不会担心头几年的赤字，我会比较关心第四、五年及以后的表现。只要我们努力做好份内工作，让世界级顶尖选手都能认同我们，吸引更多观众买票进场，我们就会有利润，也就能持续成长。
● 把钱放在熟悉的领域。如果我是一个电脑高手，我可能会把钱投资在高科技产业的股票上。如果我是一个银行从业人员，我就会把钱投资在银行业。但事实上我对这些产业都一窍不通，也不想假装我很懂，所以我根本不会把钱投资在那些产业上（除非第一项原则已经成立）。不管怎样，我只知道与体育活动相关的事情，所以在我的投资组合中，体育与休闲公司占了极大的比重。如果我完全不了解某个产业，对他们公司的管理阶层也不熟悉，我就会依赖投资专家来协助我达成多角化投资组合的目标（例如共同基金）。
这种观点衍生出两项管理原则。第一，只在自己熟悉的领域打滚，可以迫使自己认清自己的短处。例如：我除了会使用行动电话与电动刮胡刀以外，对电脑与高科技的产物完全一窍不通。我也不喜欢电子类的小玩意，但是我了解我们公司必须花钱购买一些高科技设备，以支应成长的需求。
另一项管理原则：如果你不了解某件事，就将它交给了解的人去处理。我完全不知道我们公司内部的电脑专家在做些什么，但我相信他们会善用公司资源，进行适当的投资，我所要做的，就只是知人善任罢了。
● 已知的风险就不算风险。要降低风险，第一步就是了解“所有的投资都有风险”。
几年以前，我曾考虑要将钱投资在一家保险公司上，主要是因为我了解该公司的总裁，并且极为欣赏他。有一次，我问他在保险产业中最大的风险是什么，他回答道：“风险有许多种，我们的保户可能会临时遭遇变故，使我们的成本提高；政府法规可能为收费标准设定上限，使我们的获利空间受到挤压，对手也可能会采取削价竞争。但是你知道，这些所谓的风险，对我来说都不算是风险，因为我们早已经知道有这些风险存在，并且准备好一套应变措施来对付。最大的风险是那些你不知道的风险，他们躲藏在暗处，即使用尽想象力也无法预知。”
这对我而言，不啻为当头棒喝。他让我了解到风险的全新面貌——自以为掌握全局绝对比了解自己的短处更危险。
身为主管，当我在决定是否该在一项专案上投资时，我便会试着将这套风险理论应用上去。不管专案经理的研究工夫做得多深，我还是愿意把钱投资在了解自己专案风险的人身上。至少我知道这种人比较实际，他知道即使再完美的计划也可能失败。那些吹嘘计划“绝对可行”，而向我寻求支援的人，其实对风险一点概念也没有，他们应该回家再好好研究一番。
世事多变化
许多人以为，能够化解危机的管理者才是真正的管理者。我可以理解为什么大家会有这种想法，如果一个管理者能够冷静面对危难，英雄式地率领众人挽救灾难，岂不是极具戏剧性？
但我可不信这一套，我认为如果一个管理者能在数月或数年之前，就预知危机即将来临，从而率领众人事先防范，不让危机发生，才是真正的管理者。就像俗话说的：“预防胜于治疗”，对于能够事先防范问题发生与事后拯救危机的管理者，我们应该给予前者较高的评价。
我们应该赞扬那些能够预知危机的管理者。
当公司的运作一切顺利，有人开始自得自满时，就开始危险了。大家会把成功视为理所当然；更糟的是，会拒绝进行任何改变，“既然还没坏，就用不着修理！”成了这些人的座右铭。
我同样不信这一套。这些年来我学到了一件事，那就是不管公司运作多顺利，每隔三、四年一切还是会改变。不信的话，等着瞧好了，你会发现你根本无法抵挡改变的潮流。现代社会变化快速，所有事情都以加速度进行。比较适合管理者的座右铭应该是：“既然还没坏，就把它弄坏吧！”
这种潮流虽然显而易见，但还是有人会忽略。在审视自己所经营的事业时，大部分的人都会预估它将稳定成长。如果你今年销售了一百万个产品，你预估在未来几年内可加速成长，这并非不合理。但这种思考上的谬误却会使你忽略掉竞争者可能的作为：第一，竞争者可能会推出更好的产品（减少消费者对你产品的需求），第二，竞争者可能削价竞争（减少你的利润空间）；第三，竞争者可能会推出新产品，以取代现有的产品（彻底瓦解你的事业）。当你划出一条稳定成长的直线时，显然一定有人在背后正处心积虑地想要擦掉那条线，或是干脆从你身边抢走。
经营体育活动事业让我更清楚地了解，没有一项事业会比体育事业来得变化多端，或是更加诡计难料。因为冠军的宝座可能一夕之间就江山易主，我必须无时无刻地提醒员工，世事变化无常，别掉入思考的谬误中，变得自得自满。以下三个陷阱，常会误导人们不去注意眼前的危机：
● 永远领先。当事情一切顺利时，人们很难想象事情不顺利时会如何，他们以为目前的成功将持续下去，永远不会结束。这在事情一帆风顺时的确没错，但我还是会提醒员工，风水轮流转，冠军宝座很容易就会被别人取代。
举例来说，四年前的新力排行榜（Sony Ranking）上，世界排名前四名的高尔夫球选手分别是佛度（Nick Faldo）、诺曼（Greg Norman）、普莱斯（Nick Price）及蓝格(Bernhard Langer)，我们同时握有这四张王牌的代理权。我们原可以让高尔夫球部门人员沉浸在这种愉悦的气氛中，或是自欺欺人地以为我们将永远保持这种荣耀。但世事无常，现在我们只握有世界排名前四名中的两名选手的代理权而已。这就是为什么我会一直苦口婆心地提醒员工，我们不可能一直稳坐冠军宝座，所以我们必须以高度警戒的态度来面对宝座一夕易主的危险，因为这种情形的确可能发生。
如果你觉得你的员工有自得自满的情形，有一个好方法可以化解：回想公司过去五年或十年前的主要竞争对手是谁，哪家公司在市场上具有领先地位，以及当时谁在公司内表现最好。你会发现，那时居领先地位的公司或人物，现在都已经将江山拱手让人了。你还会觉得未来十年内不会有任何改变吗？