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市场竞争中，大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，往往都会让那些打算进入这个市场的小企业胆战心惊。然而，即使是金钟罩也有罩门，每一个成功的大企业背后都有死穴。具体来讲，从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面去创新自己的商业模式，小企业们都能够找到打败大企业的路径。
飞格达：用合作撬动利益相关者
在创新商业模式时，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就很有可能达到四两拨千斤的效果。
以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海，早在2005年，曾经有一家公司投资了5@00万元，短期内一度做到行业老大，但最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达，这其中的原因就在于飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。
在这个行业市场中，存在着四类利益的相关者：产品组装商收集MP3品牌商的需求，并向设计公司提设计要求；设计公司选取各零配件制造商的零配件，组合设计；产品组装商根据设计公司的方案，向零配件制造商选取零配件，组装成品后销售给MP3品牌商。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题，因而举步维艰。
然而，飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了一个做法，撬动了设计公司的利益诉求，从而取得了让人惊喜的业绩。
飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和它们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
与此同时，飞格达还以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，大大缩短了交货时间。加上飞格达对产品组装商的应收账期，以及对供应商的应付款账期都是30－60天，相互抵消，因此飞格达并没有占压太多额外资金。
这样一来，飞格达同时撬动了设计公司和产品组装商的利益诉求，使分离、隔绝的树杈型业务系统变成了交流充沛、稳定的三角型业务系统，因此在MP3市场扶摇直上。3年间，从不到100万元的创办资金飙升到年利润2000万元，从无名小卒变成了行业老大。
花样年物业：挣别人想不到的钱
由于技术的发展，企业之间的交易成本大幅度降低，利益相关者种类也越来越广泛。向谁收钱、对谁补贴、怎么收钱、如何补贴，实际上都给盈利模式的设计提供了想象空间。
事实上，物业管理部门的传统盈利模式很简单：向业主收取物业管理费用，提供相应的物业管理服务，价差即为利润。由于模式趋同，盈利却很有限。然而，深圳一家名为花样年物业管理公司的盈利，却主要来自为业主提供的100多项增值服务，包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶，甚至是旅游服务、加油卡等诸多服务产品。
比如，送桶装水服务，小区内有几百家住户，对桶装水的需求较高，所以桶装水公司就愿意与物业公司签订相应的合作协议，将桶装水直接送到物业公司，由物业公司完成接下来的配送和分销，省去了桶装水分销点的成本，而且价格比外面便宜，还有可以信任的小区保安送到家中。如果居民发现质量问题还可立刻向物业公司投诉。由于花样年管理多个小区，业主数量庞大，在和服务提供商合作时就有谈判力量，可以争取到团购价格，这种价格空间一部分让利给业主，花样年还能保留一部分作为利润。增值服务的开展也充分利用了小区保安的存量资源，保安无所事事闲逛的现象大幅度降低。保安也从增值服务中得到了额外收入，模式创新使大家受惠，皆大欢喜。
跟传统物业管理公司相比，花样年来自物业管理费用的收入只处于中低档，但在传统物业管理公司想不到的增值服务方面却敢想敢做。市场对这种盈利模式开创性的胆识给予了肯定，因此，花样年从成立伊始就一直盈利，后来跟随母公司整体上市，2009年物业服务利润已超过4000万元。
立思辰：少量多餐的智慧
通常情况下，不管是大公司还是小企业，在不同的现金流量级都有可能出现困难。大企业满足的可能是能够一次性支付全额资金的客户，而对于资金流紧张的小企业乃至家庭用户，如果能够通过创新商业模式设计“少量多餐”的现金流结构，将有可能激发市场需求。创业板公司立思辰正是得益于如此。
立思辰购买各个供应商的软硬件资源，根据客户需求提供办公信息系统的外包服务。由于这种服务并不需要企业客户为办公设备支付一次性大额资金，而是按照使用量付费，因此受到了市场追捧。然而这样一来，立思辰就存在资产过重的风险，毕竟每一项办公设备都价值不菲。
立思辰采取了创新现金流结构：由立思辰通过融资租赁公司租用设备，只需支付固定小额的租金即可。这样一来，净资产负担大大降低。而随着立思辰商业模式的成熟，现金流更加稳定、充沛，还考虑引入专业金融公司做项目融资，净资产负担将有可能进一步减轻。立思辰的这种现金流结构，不但让客户尝到了少量多餐的便利和灵活，也把自己的固定资产支出转化为少量多餐的流动资产。两边的“少量多餐”，使立思辰能够举重若轻，身轻如燕。这种轻资产现金流结构对资金实力并不是很强的小企业来说，不但是发展的机会，更有可能是生存的必需。
在金融危机中，创新商业模式使立思辰在与老牌打印机大企业的竞争中占尽优势：2009年，立思辰营业利润比2008年增加了35.77％，利润总额比2008年增加了44.54％，净利润比2008年增加了33.89％。而同期竞争对手施乐的总收入下降14％，利润下降39.7％；另一竞争对手佳能2009年净收益同比下滑57.4％；营收下滑21.6％。
笔者认为，与大企业竞争，后发的小企业首先需要克服对前者盲目崇拜的心理和恐惧感。其实，如果采取创新商业模式，大企业原先的竞争优势就有可能变成劣势。不管是独辟蹊径，开辟新战场，挣别人想不到的钱，还是用合作撬动其他利益相关者一起挑战权威，抑或是利用原有存量资源借力打力，都需要小企业有大智慧。
飞格达：用合作撬动利益相关者
在创新商业模式时，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就很有可能达到四两拨千斤的效果。
以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海，早在2005年，曾经有一家公司投资了5@00万元，短期内一度做到行业老大，但最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达，这其中的原因就在于飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。
在这个行业市场中，存在着四类利益的相关者：产品组装商收集MP3品牌商的需求，并向设计公司提设计要求；设计公司选取各零配件制造商的零配件，组合设计；产品组装商根据设计公司的方案，向零配件制造商选取零配件，组装成品后销售给MP3品牌商。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题，因而举步维艰。
然而，飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了一个做法，撬动了设计公司的利益诉求，从而取得了让人惊喜的业绩。
飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和它们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
与此同时，飞格达还以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，大大缩短了交货时间。加上飞格达对产品组装商的应收账期，以及对供应商的应付款账期都是30－60天，相互抵消，因此飞格达并没有占压太多额外资金。
这样一来，飞格达同时撬动了设计公司和产品组装商的利益诉求，使分离、隔绝的树杈型业务系统变成了交流充沛、稳定的三角型业务系统，因此在MP3市场扶摇直上。3年间，从不到100万元的创办资金飙升到年利润2000万元，从无名小卒变成了行业老大。
花样年物业：挣别人想不到的钱
由于技术的发展，企业之间的交易成本大幅度降低，利益相关者种类也越来越广泛。向谁收钱、对谁补贴、怎么收钱、如何补贴，实际上都给盈利模式的设计提供了想象空间。
事实上，物业管理部门的传统盈利模式很简单：向业主收取物业管理费用，提供相应的物业管理服务，价差即为利润。由于模式趋同，盈利却很有限。然而，深圳一家名为花样年物业管理公司的盈利，却主要来自为业主提供的100多项增值服务，包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶，甚至是旅游服务、加油卡等诸多服务产品。
比如，送桶装水服务，小区内有几百家住户，对桶装水的需求较高，所以桶装水公司就愿意与物业公司签订相应的合作协议，将桶装水直接送到物业公司，由物业公司完成接下来的配送和分销，省去了桶装水分销点的成本，而且价格比外面便宜，还有可以信任的小区保安送到家中。如果居民发现质量问题还可立刻向物业公司投诉。由于花样年管理多个小区，业主数量庞大，在和服务提供商合作时就有谈判力量，可以争取到团购价格，这种价格空间一部分让利给业主，花样年还能保留一部分作为利润。增值服务的开展也充分利用了小区保安的存量资源，保安无所事事闲逛的现象大幅度降低。保安也从增值服务中得到了额外收入，模式创新使大家受惠，皆大欢喜。
跟传统物业管理公司相比，花样年来自物业管理费用的收入只处于中低档，但在传统物业管理公司想不到的增值服务方面却敢想敢做。市场对这种盈利模式开创性的胆识给予了肯定，因此，花样年从成立伊始就一直盈利，后来跟随母公司整体上市，2009年物业服务利润已超过4000万元。
立思辰：少量多餐的智慧
通常情况下，不管是大公司还是小企业，在不同的现金流量级都有可能出现困难。大企业满足的可能是能够一次性支付全额资金的客户，而对于资金流紧张的小企业乃至家庭用户，如果能够通过创新商业模式设计“少量多餐”的现金流结构，将有可能激发市场需求。创业板公司立思辰正是得益于如此。
立思辰购买各个供应商的软硬件资源，根据客户需求提供办公信息系统的外包服务。由于这种服务并不需要企业客户为办公设备支付一次性大额资金，而是按照使用量付费，因此受到了市场追捧。然而这样一来，立思辰就存在资产过重的风险，毕竟每一项办公设备都价值不菲。
立思辰采取了创新现金流结构：由立思辰通过融资租赁公司租用设备，只需支付固定小额的租金即可。这样一来，净资产负担大大降低。而随着立思辰商业模式的成熟，现金流更加稳定、充沛，还考虑引入专业金融公司做项目融资，净资产负担将有可能进一步减轻。立思辰的这种现金流结构，不但让客户尝到了少量多餐的便利和灵活，也把自己的固定资产支出转化为少量多餐的流动资产。两边的“少量多餐”，使立思辰能够举重若轻，身轻如燕。这种轻资产现金流结构对资金实力并不是很强的小企业来说，不但是发展的机会，更有可能是生存的必需。
在金融危机中，创新商业模式使立思辰在与老牌打印机大企业的竞争中占尽优势：2009年，立思辰营业利润比2008年增加了35.77％，利润总额比2008年增加了44.54％，净利润比2008年增加了33.89％。而同期竞争对手施乐的总收入下降14％，利润下降39.7％；另一竞争对手佳能2009年净收益同比下滑57.4％；营收下滑21.6％。
笔者认为，与大企业竞争，后发的小企业首先需要克服对前者盲目崇拜的心理和恐惧感。其实，如果采取创新商业模式，大企业原先的竞争优势就有可能变成劣势。不管是独辟蹊径，开辟新战场，挣别人想不到的钱，还是用合作撬动其他利益相关者一起挑战权威，抑或是利用原有存量资源借力打力，都需要小企业有大智慧。