国网朝阳供电公司依据木桶理论，采取SWOT分析法归纳指标类型，深度挖掘定位管理短板，细化指标责任分解，分级落实指标责任和目标，制定工作协同提升对策，实施对标工作“三级督办”，强化跨部门指标督办管控，强化专业协同合作，发布潜在降段指标预警，将对标工作纳入职能部门、所属单位的绩效考核及评先选优中，切实发挥对标抓手作用，确保及时发现并改进公司管理过程的“短板”，促进落后指标提升，进而促进公司对标能力提升。
　　SWOT分析法 三级督办 绩效考核 督办管控
　　应用“五位一体”前管理现状及存在问题
　　国网朝阳供电公司围绕“五位一体”协同机制建设工作，全面开展对标管理，虽然各公司对同业对标工作高度重视，都结合自身实际，积极开展对标工作。但公司对标存在一定的问题，一是对标诊断分析缺乏监督评价体系。各专业诊断分析及措施落实是否100%落实到位，是否取得成效，缺乏有效监督评价体系。二是对落后指标督办管理工作的认识及执行参差不齐，对标协同工作机制尚需进一步完善。三是对标指标督办管理工作与管理提升结合还有一定差距，个别指标是为了对标而对标，未将对标指标改进工作有效的转化为管理水平提升。
　　主要做法
　　对标工作中总有落后专业和管理短板，通过木桶理论我们知道一方面木桶装水的能力取决于最短的那块板，另一方面专业的细分让我们无法补齐所有的短板，只有围绕专业优势，采取强化协同合作的方式补齐短板，才能实现指标提升及对标工作提升。
　　（1）开展SWOT分析，挖掘指标存在的优势、劣势、机会和威胁，准确分析、定位专业管理短板，分析指标提升核心能力，对每一个对标指标开展对标措施实效性研讨，确保措施实用可靠。
　　（2）細化责任分解，将对标指标进行细化分解到最小因素，剔除影响指标提升的末级客观因素，查找指标落后存在主观管理因素，实
　　施落后指标四级强化管控，重点加强可为指标的管控，加大D、E段指标提升力度，做到每分必争。
　　（3）强化协同提升。对于跨部门的指标，明确指标责任主体，按照“谁影响、谁负责、谁整改”的原则，对照对标指标责任分解表，开展分析、整改工作，进行协同工作分工，共同提升。
　　（4）严格督办考核。将对标工作纳入责任部门、配合部门及所属单位的绩效考核中，在执行过程中，按季度组织分析，发布考核，发起督办任务单，及时发现并改进公司管理过程的“短板”，切实发挥对标管理在企业发展的积极促进作用。
　　具体案例分析
　　开展协同督办提升对标管理
　　2015年根据协同督办提升对标的设计思路，选择落后指标分级督办作为重点管控对象，协同督办提升对标管理目的是提升可为指标，解决公司对标管理短板。
　　1.协同合作、层层督办
　　运监中心、责任部门和配合部门打破对标工作格局，协同合作分析指标，并协同制定整改措施。在协同不通畅环节，实施“三级督办”管理，各专业的协同合作效率更加高效、可靠。
　　2.刚性考核、双奖双罚
　　对标对标考核管理工作评估主要是评价各专业落实公司对标指标工作部署，分解落实对标指标责任，完成运营诊断分析，落实指标督办，改进措施等过程考核，实施指标评价积分与薪酬奖励并行的方式，严格执行《对标工作考核评价方案》，并做到考核结果公开透明。为调动各部门、单位对标工作的积极性，加强协同督办提升对标管理工作的过程控制，公司按照《对标工作考核评价方案》，实行季度和年度考核相结合，对标指标评价积分与薪酬奖励并行的方式。一是季度考核与年度考核评价挂钩，将季度业绩对标指标得分段位和管理专业排名，纳入预考核，年底汇总、兑现。二是季度积分、年度积分与评先评优挂钩，将各专业年度对标完成情况作为公司先进部室、先进单位评选的参考条件。
　　工作成效
　　公司综合对标全省B组排名第2位，管理对标第1位，获得管理进步标杆及物资、规划、建设、检修、安全、后勤6个专业管理标杆。8篇典型经验入选入围省公司典型经验库。
　　（1）管理成效
　　协同督办提升对标管理有效开展确保了各工作环节、各工作步骤都能有效监控到位，形成了监测工作量化、细化、具体化和有责任、有标准、有奖惩的良性循环模式。协同督办使每项异动/问题事事有回音，件件有落实，使企业形成高效的工作氛围，促进企业管理水平的稳步提升。
　　（2）经济成效
　　协同督办提升对标管理实施以来，公司大修技改、大型基建、中低压配网改造等规模电网建设项目管理各个环节进展更加简洁高效。督促各专业工作逐步实现“有章必循，依据可靠，监督评价，改进提升”，促进了各项工作任务的顺利完成和经济指标水平的稳步提高。