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摘要：建立企业领导人才梯队是企业永续发展的重要保障，是企业发展战略得以实现的重要基础。企业未进行人才梯队建设将面临诸多发展中的风险。本文重点阐述企业领导人才梯队建设的必要性，对企业发展的重要作用，以及人才梯队建设的步骤与重要事项，为中国企业的人才梯队建设提供有价值的参考。
关键词：人才梯队；人才管理；关键人才
在多变动荡的商业时代，企业欲想获得竞争优势，必须把关键人才梯队建设工作放在首位。人才是企业最核心的资源，人才梯队建设是企业实现战略目标的最重要保障。企业人才梯队建设是一个需要系统规划、持续性迭代的过程，基于组织和战略的需要，以适应变革、供应人才、提升绩效为目的。笔者基于多年的企业人才梯队建设项目规划实施经验，重点针对企业的领导人才梯队建设发表一些见解，供探讨。
一、企业领导人才梯队建设紧迫性
诺埃尔.蒂奇在其著作中提到：成功的公司之所以能获得成功，是因为它们有很多的领导者；而它们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识、系统地“存储和培养”领导者。这正是商界成功者和失败者之间的区别。
领导人才梯队建设是在组织现有高级领导岗位人才还在发挥作用的时候，就提前做好后备领导人才储备，当组织快速发展和扩张时，或者现有人才有变动时，能及时补上，以确保企业战略推进和业务流程能持续。如果企业人力资源缺乏系统化的领导人才梯队建设规划，将面临诸多风险，包括企业对关键领导岗位的人才管理方面的风险和关键领导人才个人发展方面的风险。
（一）企业关键人才管理方面存在的风险
企业领导岗位关键人才管理存在三大风险：空缺风险、准备度风险、和任用风险。空缺风险，即关键领导职位无人在岗的风险。关键岗位出现空缺会带来相对高的成本，会促使企业草率地填补空缺。而从长远来看，填补了错误的人选将为企业带来更高的成本；准备度风险，即关键领导职位的后备者没有培养好或没有准备好的风险。通常企业招聘一位的管理者，从入职到展现绩效需要至少三个月的过渡期，三个月之后才会逐渐创造价值。这种风险在企业快速发展期尤为明显，当企业生命周期处于快速成长期时，需要迅速占领市场攻城略地，近几年尤其明显的就是房地产企业开始在更多城市拿地布局，有的甚至跨出国门在海外拓展项目，一些企业在一段时间后不得不退出新城市市场或者从海外退回来聚焦精力深耕国内市场，走出去的战略不成功的最主要因素之一就是领导人才的准备度不足造成的；任用风险，即领导人才进入管理岗位不适应，上任后不能胜任的风险。尤其是后备管理人才没有经过系统培养和锻炼，直接被提拔填补领导岗位空缺时。这种“不胜任”的根本原因就是人才准备度不足，或是人才选拔时没有把好关，或是在过渡期培养不到位。过渡风险带来的后果就是业务发展出现断层或战略执行出现偏转。
（二）关键人才个人发展方面存在的风险
在关键人才的个人发展方面面临四大风险。第一大风险是后继无人错过晋升机会。一般成熟的企业都会非常重视对关键人才的持续培养，把领导者的后备人才培养纳入年度考核指标。领导者能否晋升的标准之一就是是否有合适的继任者。第二大风险是机会来了能力还差一点。机会总是留给有准备的人，企业快速发展为员工提供了大量的晋升发展机会，只是企业需要通过筛选找到最有潜力的合适人选，如果在此之前没有相应的能力储备，只能看着机会白白溜走；第三大风险是职位晋升了心理和行为转变没跟上。被晋升到管理岗位，却还在用原有的思维模式和个人英雄式的工作技能工作，对新领导职位的角色认知和管理能力的缺失是关键人才不能胜任的主要原因；第四大风险是被安置在错误的时机和岗位，导致能力不能有效发挥。研究表明，许多企业在用人决策上没有效率，没有充分发挥人的能力，无法满足岗位与个人需求。
二、企业领导人才梯队建设的作用
领导人才梯队建设是筛选和培养有潜力的各级员工进入组织中关键岗位的过程。人才梯隊建设可以降低人才风险，目的是部署适合组织所需能力的领导人员的供给，满足企业业务成长对领导人才的需求。
有了人才梯队建设，企业就能知道，为了满足企业的长期、中短期的业务发展，企业需要什么样的专业胜任力、领导力以及相应的关键人才储备；企业有什么样的关键人才，供需差距如何；企业应该如何加速关键人才的发展，并且拓展他们的经验、视野与领导地位；企业应该建立什么样的机制以加速识别平培养高潜力的人才过程。
例如房地产行业近几年处于不断调整的动荡期，受宏观经济调控的影响企业的发展不断受到挑战。经过大浪淘沙之后，战略思维清晰、管理基础扎实、人才梯队完善的企业脱颖而出，在竞争中表现优异。
三、企业领导人才梯队建设的过程
人才梯队建设是一项系统工程，需要企业从上而下贯彻执行，它的本质是建立一套动态的，需要不断创新迭代的人才考察、筛选、培养、任用的机制。完整的人才梯队建设包括五个步骤：识别关键岗位；定义胜任标准；评估人员潜力；培养关键人才；完善任用机制等五个部分。
（一）识别关键岗位
所谓关键岗位，即对组织的战略实现起到至关重要作用的岗位。对关键领导岗位的系统培养是组织战略得以实现的重要保障。识别关键领导岗位可以从需求和供应两个角度综合考虑。需求的角度主要考察组织战略对人才的需求，通畅可以通过企业战略转折期辨别关键领导岗位，例如，组织或产业生命周期的转折期，出现新的竞争对手或破坏性技术的时候，进入新市场或引进新的产品线的时机等。从人才的供应链角度，也有一些方法可以帮助我们识别关键岗位，例如关键人才的预料之外的流失或计划内的离职；吸引外部人才的能力和内部人才梯队的发展等，都为我们留下了识别关键领导岗位的线索。
（二）定义胜任标准
定义这些关键领导岗位需要的胜任标准，包含两方面的内容，第一是任职资格标准，第二是岗位绩效标准。任职资格标准中，需要界定哪些是排他条件，哪些是岗位基本要求，同时对应具备的能力加以说明。 （三）评估人员潜力
根据胜任标准，评估后备人员的胜任力和潜力，建立九宫格。胜任力是目前的能力水平，潜力是未来发展可能的水平。在人员评估时最常用到的工具就是九宫格。九宫格通过考察人员的胜任力（发展潜力）和工作绩效两个维度形成二象限，分为低、中、高三个水平，如下图：
将现有人才盘点之后，分别进入九宫格不同层次，这样现有人员排布一目了然。对于业绩好且潜力高的人才，作为未来明星重点打造；对于业绩中等潜力高或潜力中等业绩水平高的人员进行系统培养使用；对于潜力高业绩低或业绩高但是潜力低的人员，例如年龄老的员工，则采取关注策略；双低的则淘汰。
（四）培养关键人才
人才培养是人才梯队建设流程中的重要环节，针对人才梯队中后备人才进行分层分级、系统化培养，提高后备高管人才的准备度，避免后备高管人才进入管理岗位后不适应及上任后不能胜任的风险。关键人才的培养可以分层分级、系统化培养。通常企业会将人才梯队划分为五个层级：由低到高分别是个人贡献者、基层管理者、中层管理者、高层管理者和班子决策层。针对每一层的关键岗位，都需要有针对性的培养方案。并且，培养培训应该是一个逐渐提升循序渐进的螺旋循环，每年都需要在上一年的实践经验总结上不断迭代，不断完善。
（五）完善任用机制
企业关键人才的培养最终是为了任用，在新的领导岗位挖掘潜能创造绩效，公司在用人方面需要配套合理的激励机制，相应的制度体系作为保障。避免出现人培养了随后流失的狀况。
四、建设领导人才梯队时的注意事项
企业高层的重视与参与是企业人才梯队建设得以成功的重要保障。GE的原CEO杰克.韦尔奇曾说过：领导人是我们最重要的产品。他花费最少一半的时间用于培养领导人，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与最优秀的人才面对面交流，给他们上课。国内公司的高管领导同样对核心领导人才的培养投入很大的精力，如华润集团的“60班”“70班”，就是由董事长宋林亲自监管的高管人才培养项目。
参考文献：
[1]赵立宏.做好人才梯队建设，打造一流团队[J].现代工业经济和信息 化，2012（24）.
[2]杰伊.康格.建设领导人后备梯队[J].人力资源开发与管理，2010（1）.
关键词：人才梯队；人才管理；关键人才
在多变动荡的商业时代，企业欲想获得竞争优势，必须把关键人才梯队建设工作放在首位。人才是企业最核心的资源，人才梯队建设是企业实现战略目标的最重要保障。企业人才梯队建设是一个需要系统规划、持续性迭代的过程，基于组织和战略的需要，以适应变革、供应人才、提升绩效为目的。笔者基于多年的企业人才梯队建设项目规划实施经验，重点针对企业的领导人才梯队建设发表一些见解，供探讨。
一、企业领导人才梯队建设紧迫性
诺埃尔.蒂奇在其著作中提到：成功的公司之所以能获得成功，是因为它们有很多的领导者；而它们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识、系统地“存储和培养”领导者。这正是商界成功者和失败者之间的区别。
领导人才梯队建设是在组织现有高级领导岗位人才还在发挥作用的时候，就提前做好后备领导人才储备，当组织快速发展和扩张时，或者现有人才有变动时，能及时补上，以确保企业战略推进和业务流程能持续。如果企业人力资源缺乏系统化的领导人才梯队建设规划，将面临诸多风险，包括企业对关键领导岗位的人才管理方面的风险和关键领导人才个人发展方面的风险。
（一）企业关键人才管理方面存在的风险
企业领导岗位关键人才管理存在三大风险：空缺风险、准备度风险、和任用风险。空缺风险，即关键领导职位无人在岗的风险。关键岗位出现空缺会带来相对高的成本，会促使企业草率地填补空缺。而从长远来看，填补了错误的人选将为企业带来更高的成本；准备度风险，即关键领导职位的后备者没有培养好或没有准备好的风险。通常企业招聘一位的管理者，从入职到展现绩效需要至少三个月的过渡期，三个月之后才会逐渐创造价值。这种风险在企业快速发展期尤为明显，当企业生命周期处于快速成长期时，需要迅速占领市场攻城略地，近几年尤其明显的就是房地产企业开始在更多城市拿地布局，有的甚至跨出国门在海外拓展项目，一些企业在一段时间后不得不退出新城市市场或者从海外退回来聚焦精力深耕国内市场，走出去的战略不成功的最主要因素之一就是领导人才的准备度不足造成的；任用风险，即领导人才进入管理岗位不适应，上任后不能胜任的风险。尤其是后备管理人才没有经过系统培养和锻炼，直接被提拔填补领导岗位空缺时。这种“不胜任”的根本原因就是人才准备度不足，或是人才选拔时没有把好关，或是在过渡期培养不到位。过渡风险带来的后果就是业务发展出现断层或战略执行出现偏转。
（二）关键人才个人发展方面存在的风险
在关键人才的个人发展方面面临四大风险。第一大风险是后继无人错过晋升机会。一般成熟的企业都会非常重视对关键人才的持续培养，把领导者的后备人才培养纳入年度考核指标。领导者能否晋升的标准之一就是是否有合适的继任者。第二大风险是机会来了能力还差一点。机会总是留给有准备的人，企业快速发展为员工提供了大量的晋升发展机会，只是企业需要通过筛选找到最有潜力的合适人选，如果在此之前没有相应的能力储备，只能看着机会白白溜走；第三大风险是职位晋升了心理和行为转变没跟上。被晋升到管理岗位，却还在用原有的思维模式和个人英雄式的工作技能工作，对新领导职位的角色认知和管理能力的缺失是关键人才不能胜任的主要原因；第四大风险是被安置在错误的时机和岗位，导致能力不能有效发挥。研究表明，许多企业在用人决策上没有效率，没有充分发挥人的能力，无法满足岗位与个人需求。
二、企业领导人才梯队建设的作用
领导人才梯队建设是筛选和培养有潜力的各级员工进入组织中关键岗位的过程。人才梯隊建设可以降低人才风险，目的是部署适合组织所需能力的领导人员的供给，满足企业业务成长对领导人才的需求。
有了人才梯队建设，企业就能知道，为了满足企业的长期、中短期的业务发展，企业需要什么样的专业胜任力、领导力以及相应的关键人才储备；企业有什么样的关键人才，供需差距如何；企业应该如何加速关键人才的发展，并且拓展他们的经验、视野与领导地位；企业应该建立什么样的机制以加速识别平培养高潜力的人才过程。
例如房地产行业近几年处于不断调整的动荡期，受宏观经济调控的影响企业的发展不断受到挑战。经过大浪淘沙之后，战略思维清晰、管理基础扎实、人才梯队完善的企业脱颖而出，在竞争中表现优异。
三、企业领导人才梯队建设的过程
人才梯队建设是一项系统工程，需要企业从上而下贯彻执行，它的本质是建立一套动态的，需要不断创新迭代的人才考察、筛选、培养、任用的机制。完整的人才梯队建设包括五个步骤：识别关键岗位；定义胜任标准；评估人员潜力；培养关键人才；完善任用机制等五个部分。
（一）识别关键岗位
所谓关键岗位，即对组织的战略实现起到至关重要作用的岗位。对关键领导岗位的系统培养是组织战略得以实现的重要保障。识别关键领导岗位可以从需求和供应两个角度综合考虑。需求的角度主要考察组织战略对人才的需求，通畅可以通过企业战略转折期辨别关键领导岗位，例如，组织或产业生命周期的转折期，出现新的竞争对手或破坏性技术的时候，进入新市场或引进新的产品线的时机等。从人才的供应链角度，也有一些方法可以帮助我们识别关键岗位，例如关键人才的预料之外的流失或计划内的离职；吸引外部人才的能力和内部人才梯队的发展等，都为我们留下了识别关键领导岗位的线索。
（二）定义胜任标准
定义这些关键领导岗位需要的胜任标准，包含两方面的内容，第一是任职资格标准，第二是岗位绩效标准。任职资格标准中，需要界定哪些是排他条件，哪些是岗位基本要求，同时对应具备的能力加以说明。 （三）评估人员潜力
根据胜任标准，评估后备人员的胜任力和潜力，建立九宫格。胜任力是目前的能力水平，潜力是未来发展可能的水平。在人员评估时最常用到的工具就是九宫格。九宫格通过考察人员的胜任力（发展潜力）和工作绩效两个维度形成二象限，分为低、中、高三个水平，如下图：
将现有人才盘点之后，分别进入九宫格不同层次，这样现有人员排布一目了然。对于业绩好且潜力高的人才，作为未来明星重点打造；对于业绩中等潜力高或潜力中等业绩水平高的人员进行系统培养使用；对于潜力高业绩低或业绩高但是潜力低的人员，例如年龄老的员工，则采取关注策略；双低的则淘汰。
（四）培养关键人才
人才培养是人才梯队建设流程中的重要环节，针对人才梯队中后备人才进行分层分级、系统化培养，提高后备高管人才的准备度，避免后备高管人才进入管理岗位后不适应及上任后不能胜任的风险。关键人才的培养可以分层分级、系统化培养。通常企业会将人才梯队划分为五个层级：由低到高分别是个人贡献者、基层管理者、中层管理者、高层管理者和班子决策层。针对每一层的关键岗位，都需要有针对性的培养方案。并且，培养培训应该是一个逐渐提升循序渐进的螺旋循环，每年都需要在上一年的实践经验总结上不断迭代，不断完善。
（五）完善任用机制
企业关键人才的培养最终是为了任用，在新的领导岗位挖掘潜能创造绩效，公司在用人方面需要配套合理的激励机制，相应的制度体系作为保障。避免出现人培养了随后流失的狀况。
四、建设领导人才梯队时的注意事项
企业高层的重视与参与是企业人才梯队建设得以成功的重要保障。GE的原CEO杰克.韦尔奇曾说过：领导人是我们最重要的产品。他花费最少一半的时间用于培养领导人，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与最优秀的人才面对面交流，给他们上课。国内公司的高管领导同样对核心领导人才的培养投入很大的精力，如华润集团的“60班”“70班”，就是由董事长宋林亲自监管的高管人才培养项目。
参考文献：
[1]赵立宏.做好人才梯队建设，打造一流团队[J].现代工业经济和信息 化，2012（24）.
[2]杰伊.康格.建设领导人后备梯队[J].人力资源开发与管理，2010（1）.