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每次出差，最不想遇到的事情就是飞机晚点。除了听几遍优美动听的“对不起”以外，我不会得到更实际的道歉。为了发泄心中的气愤，我写了一封两千字的投诉信，发到航空公司的投诉邮箱里。几天后，我“惊喜”地收到一封回信：亲爱的齐女士，为了弥补飞机晚点给您带来的不便，我们赠送给您一张飞机上的免费饮料券……可以想象，一年当中近千次航班都没有改进服务质量，他们会因为我的一封投诉信而有所改进吗？
在上海那个千人嘈切的会场里，密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇忙着与排队等候的粉丝们签名、拍照，可见这个爱搞怪的“胖老头儿”颜值超高。尽管已经被蜂拥得大汗淋漓，但还是在耐心地回答记者的提问。在聊到飞机晚点时，尤里奇立刻与我产生了共鸣，无奈的表情中略带一丝苦涩。他说：“如果航空公司只关注汽油成本、载客率、监管变化、设备折旧等内部问题，它永远不会让乘客满意。包括航空公司在内的所有企业，如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也就失去存在的意义了。”
摆正HR在企业的位置
关键点
最接近CEO的人才
记者：首先我代表本刊读者欢迎您来到中国。作为世界第二大经济体，中国经济在由“非常态”转型到“新常态”的过程中，相当多的企业对人力资源管理部门提出新的诉求。作为近20年来世界范围内推动人力资源管理转型、提升人力资源价值的引领者，您被业内誉为“现代人力资源管理学之父”。那么，在您的眼中，HR该是一个什么样的群体呢？
尤里奇：非常感谢您对我的评价。在研究人力资源管理这门学问时，我经常和很多企业的CEO、HR交流经验。从传统的角度来看，HR要想在企业里创造明显的价值是很难的，因为大多数HR根本不清楚自己处在何种位置。我曾经给一名公司的高管做指导。我和他在面谈的时候说：你是一个非常有才华的人，他说谢谢；别人认为你能够看到愿景，你有非常好的战略思维和执行力，他说谢谢；然后我坐下来和他说，您好像不太愿意倾听。他马上打断我说，没有啊，我很愿意倾听的。
从您的笑容里，我看出您已经听懂了这个故事。通常情况下，我们和别人交流时，你知道他是谁，你知道是在什么样的语境下和他们谈话。因此在交谈中，对方刚刚说了30%，我们就知道他剩下要说什么了，然后在接下去的时间，就开始做其他的事情。我告诉这位高管，倾听并不单单是让别人知道你在听，而是要让别人觉得他们被你理解了，这是倾听的内涵。
这就像HR一样，虽然做了很多工作，但在企业中不单单要让别人知道你做了些什么，更重要的是让别人理解，并认可你做的这些事对企业来说是有价值的。
作为HR，我们不应只关注HR本身，更应关注价值创造。我们不仅仅要做好本职工作，而且我们做的工作要使其他人更加成功。在哈佛商学院的杂志当中有这样的调查，对于CEO所有的技能，包括战略、实施、管理人才等等，我们将财务总监、营销人员、HR的这些负责人的能力和CEO的能力做了一个匹配，结果显示，成功CEO的能力和成功的HR的能力是最为匹配的。因此，我得出一个结论：HR是企业里最接近CEO能力的人选。
HR进入4.0时代
关键点
由外而内的新阶段
记者：自德鲁克提出“人力资源”这个概念以来，业界人士对要不要设立人力资源部门这个话题似乎永远没有停止，甚至有了“炸掉你的人力资源部”、“我们为何憎恨HR”、“是时候分拆人力资源部了”的呼吁。企业为了能够实现可持续发展，也要不停地应对外部市场变化而进行内部变革，而变革似乎永远都从HR开始。请您总结一下，HR经历了哪几次转型？这些转型有何意义？
尤里奇：HR转型1.0：从关注活动到关注成果。讨论是否废除人力资源部门的问题，意义并不大；我们应关注人力资源部门如何才能真正创造价值。若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。在对惠普等优秀企业的研究基础上，我提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。这四种成果影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以此作为指导人力资源实践的核心框架。
HR转型2.0：价值是由客户界定的。HR要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR的服务中接受到什么，这是人力资源转型的起点。对于HR而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。
HR转型3.0：业务和业务挑战是人力资源工作的起点。很多时候，客户也不知道自己真正想要什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织“执行力”的培训。那些忙着“满足客户需求”的业务伙伴发现，战略业务伙伴没做成，倒变成了跑腿的伙计。对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需
求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或是与目标达成匹配的激励机制需要优化。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。
现实中，存在很多“伪人力资源转型”。HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。
HR转型4.0：由外而内的视角。这是HR转型的新层次。“由外而内”的HR比“战略型”HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。 举个简单的例子。美国沃尔玛公司在不久前宣布给一线员工加薪，这就意味着每年要为250万名员工多付出10亿美元的成本。如果你是HR，如何在公司盈利状况一般的情况下与CEO沟通加薪的事？如果仅仅说投资员工是一笔很划算的买卖，老板肯定不以为意。沃尔玛的人力资源总监苏珊·钱伯斯却说，客户来沃尔玛消费，人均50美元，如果门店员工的态度和热情比从前更好了，顾客有了更好的体验后会希望买更多的东西，消费就会提高10%，进而带动业绩提升。钱伯斯和老板沟通不是说我觉得加薪是应该的，而是把加薪这件事情和公司的绩效结合在一起。这就是由外而内的转型。
美国另外有一家公司专做零售的药店便利店，他们有8000家店，两年前他们想要建200家新的门店，建店要买地皮，要有库存，每开一家门店平均花费500万，这样将近要投入10亿美金。为了配合门店扩张，他们雇佣了汤普森这样的机构帮他们做领导力培训。人力资源总监预算的培训费是500万，要花钱做这么大规模的领导力培训，该怎么说服老板呢？她对老板说，设想一下，如果我们只开199家店，把省下一家门店的500万用在领导力培训上。可是老板却说，每平方米的销售额和领导力之间没有关系。
随即这位人力资源总监把调查的数据和沃尔玛进行了对比，她说如果我们的领导力更好，将比沃尔玛以及其他的竞争对手每平方米业绩提高2%-3%。最后她成功地拿到了这笔预算，不是500万，而是1000万，因为老板相信领导力和业绩之间是有关系的，省出两家门店的预算做培训，这样现有的8000家店也会受益。这才是真正伟大的HR该有的视角。对一家公司来讲，最重要的不是战略，而是客户想要什么，我们必须要考虑到我们能不能把我们内部的能力和知识积极地响应外部的需求。
为何要重构人力资源战略
关键点
商业环境和特定的利益群体
记者：按照您的调研结果，HR应以CEO的战略高度来进行人力资源管理。我们谈到战略性的HR工作，就好像在镜子中看自己，这个镜子会反射出企业的战略，指出企业接下来的方向是什么。只有选用正确的人才制定正确的战略，企业才能有效提升绩效。但是，现在很多企业并不知道自己的战略方向是什么。
很多高管向我诉苦，市场发展这么快，不要谈接下来几年，如果一年的时间跟不上市场的步伐，企业可能就要破产了。请教一下您，当遇到这种情况时，HR该采取哪些转型的手段呢？
尤里奇：HR要透过战略来分析组织外部的客户和投资者，全面理解战略实施的来龙去脉。将人力资源管理工作和外部的环境联系起来，不仅能推动人力资源变革的实施，而且还在界定人力资源战略重构的过程中起着关键的作用。很多HR从内部寻找解决问题的方法，力图明确人力资源变革的理念和概念。这种思路其实是本末倒置了，HR一定要关注外部商业环境和特定的利益群体的期望，由此来确定是否有必要开展人力资源的战略重构。
互联网的发展让世界变得更小，信息公开程度更快、更高。由于知识的更新周期大大缩短，技术更新换代变得更快。人口发展的趋势要求企业的工作场所不仅能满足当前员工的需要，还要能满足未来员工和客户的要求。正如安妮塔·麦加恩和迈克尔·波特所说，普通的商业情境要对组织的整体表现负一半的责任。要实施人力资源战略重构，HR要认真研究消费者群体及购买商品的原因和投资者投资或者截留资金的原因，明确市场的动作机制、关键市场的人口统计学特征、组织拥有的技术力量，以及可能影响组织前途的政治选择等。
从更直接的角度来看，商业背景可以由组织必须回应的特定利益群体来界定。我在与HR交流的时候，问及“你们的客户是谁”这个问题时，有80%的HR回答是员工。虽然这样想不无道理，但不完全正确。人力资源管理比较完整的模型应包括除员工以外的不同的利益相关者：
部门经理。部门经理面临着日益增多的审核和巨大的压力，CEO的任期也在不断缩短，HR要从部门经理的角度看问题：部门经理的职责是什么？评价的标准是什么？首先要考虑哪些问题？哪些问题不容易解决？HR要针对企业的发展战略提出自己的见解，并与部门经理分享。
客户。当前客户的细分程度在不断加深，他们对产品很懂行，因此对产品和服务的要求更高了。HR要确定目标客户群，明确客户选择自己的理由是什么，建立并维护良好的客户关系。我建议，HR每个季度花一天的时间和销售人员一起拜访客户，以便清楚自己能为客户创造怎样的价值，不能把双方的会面只当作谋求发展的机会。
投资者。投资者除了重视财务报表外，还日益关注企业的无形资产价值。无形资产是股东收益很重要的一部分，HR应该明确如何定义并提升无形资产，其中有四大因素——履行当前的职责、界定未来的策略、发展企业核心素质和构建组织能力。
竞争者。HR可以对照竞争对手在人才方面的组织能力、占领市场的速度、创新能力、客户服务、效率和管理方式的变化来注意市场的危险信号，发现机遇。
全球供应商。和企业有关联的供应商可以成为企业的竞争利器或软肋。HR可以将人员安排、培训、薪酬问题和客户相联系，还可以加强与供应商的联系，保证经营的稳定。
监管者。监管者日益关注企业治理的程序，HR可以积极参与并回应立法的规定。本地和全球的行政法规数量还在不断增加，很多国家的贸易关税不断下降，全球竞争日益激化，HR要从中领悟到在每个组织层面创造更有竞争力的企业文化的必要性。
社会。企业的社会地位成为其取得成功的关键。HR可以说是社会责任的实践者，能够为企业赢得好名声，提升组织吸引人才、客户和资本的能力。
由外而内的HR角色
关键点
建筑师和人类学家
记者：人力资源战略重构要有高素质的HR支持。当今的企业要面对整个商业背景的挑战、界定与业务有关联的成果、进行人力资源部门重构和开展新的人力资源实践，同时对HR的要求也大大提高了。请问，HR这时应该扮演什么样的角色呢？ 设计薪酬制度：短期现金、基于激励基础的现金和长期股权。非物质奖励也是绩效管理实践的一部分。包括地位的象征、劳动力政策、利益、门房服务等等。这些非物质奖励因员工满足标准的程度不同而不同，系统实施这些非物质奖励将带来更加出色的人力资源管理的工作效果。
跟进：建立绩效管理的长效机制。马歇尔·戈德史密斯提出，跟进针对以前行为的反馈和针对当前需要提出的反馈，对于绩效管理非常重要。HR可以选择非正式谈话、提供数据、让员工自我评价、解释变化发生的原因和积极跟进等方式，提升绩效管理的水平。
听我说了这么多，可能有些人会觉得要成为一个优秀的HR是不太可能的事情。因此，我更希望HR能够让身边所有的人成为HR。HR是否有勇气放下手中的权力，将自己投入到经营单元中成为HRBP？管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR？让直线经理成为HR高手，意味着只会经营而不会管人的管理者将是不合格的管理者，因为我说过，企业的人力资源管理活动是由直线经理负主要责任的。让企业家成为HR高手，意味着企业一把手或二把手一定要是HR高手。要成为成功的企业家，要么让自己成为HR高手，要么让HR高手成为企业的二把手。如果中国有越来越多的企业家成为HR高手，那么中国将有更多的企业走向更高效率、更从容的境界。
记者手记：
一脉相承的价值点
从清晨睁开双眼开始，你最关注的是什么？学生关注考试成绩，只有成绩好，在家里和学校的日子才能好过一点；员工关注工作是否圆满完成，只有把工作做好，才能赢得老板赏识，升职加薪；单身男女关注自己约会前的形象是否光鲜靓丽，只有对方满意了，才不会在七夕节孤独地刷朋友圈看别人秀恩爱。关注外面的世界，才会让自己更精彩，看似不搭的逻辑，实则搭得很。
长久以来，人力资源管理一直将目光聚集于内部员工的身上，无论是大张旗鼓地变革，还是润物无声地演进，效果总是差强人意。无由躺枪的HR像小蜜蜂一样辛勤地采吸百花，却始终成不了骄傲的蜜后。曾有一个被称为史上最不可思议的实验——“蜜蜂效应”，由美国密执安大学教授卡尔·韦克亲自操作：他把六只蜜蜂和六只苍蝇各自装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找出口，一直到它们力竭死掉；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。可见，找寻外面的世界，光明的出路往往在混沌的暗处。
迷失在坚韧寻找花香的传统模式中，忘却了“活路”的导向。HR要远离“蜜蜂效应”，将优先业务转向外部的市场导向上，这或是CEO最愿意看到的结果。
与管理学者李祖滨先生交流时，我发现他对尤里奇学说的研究颇有造诣。他认为，尤里奇不断强调HR工作的结果在于“达成什么”，而不是“做了什么”。这让我想起管理学之父彼德·德鲁克在《管理的实践》中的经典表述：“我们的事业是什么，不是由生产者决定的，而是由顾客决定的，公司应当具有‘由外而内’的视角，从客户和市场的角度重新审视自己。”
一脉相承的价值支点，一个是提出者，一个是推行者。如果说，我是德鲁克的粉丝，那么，自然我也是尤里奇的粉丝。
在上海那个千人嘈切的会场里，密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇忙着与排队等候的粉丝们签名、拍照，可见这个爱搞怪的“胖老头儿”颜值超高。尽管已经被蜂拥得大汗淋漓，但还是在耐心地回答记者的提问。在聊到飞机晚点时，尤里奇立刻与我产生了共鸣，无奈的表情中略带一丝苦涩。他说：“如果航空公司只关注汽油成本、载客率、监管变化、设备折旧等内部问题，它永远不会让乘客满意。包括航空公司在内的所有企业，如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也就失去存在的意义了。”
摆正HR在企业的位置
关键点
最接近CEO的人才
记者：首先我代表本刊读者欢迎您来到中国。作为世界第二大经济体，中国经济在由“非常态”转型到“新常态”的过程中，相当多的企业对人力资源管理部门提出新的诉求。作为近20年来世界范围内推动人力资源管理转型、提升人力资源价值的引领者，您被业内誉为“现代人力资源管理学之父”。那么，在您的眼中，HR该是一个什么样的群体呢？
尤里奇：非常感谢您对我的评价。在研究人力资源管理这门学问时，我经常和很多企业的CEO、HR交流经验。从传统的角度来看，HR要想在企业里创造明显的价值是很难的，因为大多数HR根本不清楚自己处在何种位置。我曾经给一名公司的高管做指导。我和他在面谈的时候说：你是一个非常有才华的人，他说谢谢；别人认为你能够看到愿景，你有非常好的战略思维和执行力，他说谢谢；然后我坐下来和他说，您好像不太愿意倾听。他马上打断我说，没有啊，我很愿意倾听的。
从您的笑容里，我看出您已经听懂了这个故事。通常情况下，我们和别人交流时，你知道他是谁，你知道是在什么样的语境下和他们谈话。因此在交谈中，对方刚刚说了30%，我们就知道他剩下要说什么了，然后在接下去的时间，就开始做其他的事情。我告诉这位高管，倾听并不单单是让别人知道你在听，而是要让别人觉得他们被你理解了，这是倾听的内涵。
这就像HR一样，虽然做了很多工作，但在企业中不单单要让别人知道你做了些什么，更重要的是让别人理解，并认可你做的这些事对企业来说是有价值的。
作为HR，我们不应只关注HR本身，更应关注价值创造。我们不仅仅要做好本职工作，而且我们做的工作要使其他人更加成功。在哈佛商学院的杂志当中有这样的调查，对于CEO所有的技能，包括战略、实施、管理人才等等，我们将财务总监、营销人员、HR的这些负责人的能力和CEO的能力做了一个匹配，结果显示，成功CEO的能力和成功的HR的能力是最为匹配的。因此，我得出一个结论：HR是企业里最接近CEO能力的人选。
HR进入4.0时代
关键点
由外而内的新阶段
记者：自德鲁克提出“人力资源”这个概念以来，业界人士对要不要设立人力资源部门这个话题似乎永远没有停止，甚至有了“炸掉你的人力资源部”、“我们为何憎恨HR”、“是时候分拆人力资源部了”的呼吁。企业为了能够实现可持续发展，也要不停地应对外部市场变化而进行内部变革，而变革似乎永远都从HR开始。请您总结一下，HR经历了哪几次转型？这些转型有何意义？
尤里奇：HR转型1.0：从关注活动到关注成果。讨论是否废除人力资源部门的问题，意义并不大；我们应关注人力资源部门如何才能真正创造价值。若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。在对惠普等优秀企业的研究基础上，我提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。这四种成果影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以此作为指导人力资源实践的核心框架。
HR转型2.0：价值是由客户界定的。HR要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR的服务中接受到什么，这是人力资源转型的起点。对于HR而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。
HR转型3.0：业务和业务挑战是人力资源工作的起点。很多时候，客户也不知道自己真正想要什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织“执行力”的培训。那些忙着“满足客户需求”的业务伙伴发现，战略业务伙伴没做成，倒变成了跑腿的伙计。对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需
求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或是与目标达成匹配的激励机制需要优化。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。
现实中，存在很多“伪人力资源转型”。HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。
HR转型4.0：由外而内的视角。这是HR转型的新层次。“由外而内”的HR比“战略型”HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。 举个简单的例子。美国沃尔玛公司在不久前宣布给一线员工加薪，这就意味着每年要为250万名员工多付出10亿美元的成本。如果你是HR，如何在公司盈利状况一般的情况下与CEO沟通加薪的事？如果仅仅说投资员工是一笔很划算的买卖，老板肯定不以为意。沃尔玛的人力资源总监苏珊·钱伯斯却说，客户来沃尔玛消费，人均50美元，如果门店员工的态度和热情比从前更好了，顾客有了更好的体验后会希望买更多的东西，消费就会提高10%，进而带动业绩提升。钱伯斯和老板沟通不是说我觉得加薪是应该的，而是把加薪这件事情和公司的绩效结合在一起。这就是由外而内的转型。
美国另外有一家公司专做零售的药店便利店，他们有8000家店，两年前他们想要建200家新的门店，建店要买地皮，要有库存，每开一家门店平均花费500万，这样将近要投入10亿美金。为了配合门店扩张，他们雇佣了汤普森这样的机构帮他们做领导力培训。人力资源总监预算的培训费是500万，要花钱做这么大规模的领导力培训，该怎么说服老板呢？她对老板说，设想一下，如果我们只开199家店，把省下一家门店的500万用在领导力培训上。可是老板却说，每平方米的销售额和领导力之间没有关系。
随即这位人力资源总监把调查的数据和沃尔玛进行了对比，她说如果我们的领导力更好，将比沃尔玛以及其他的竞争对手每平方米业绩提高2%-3%。最后她成功地拿到了这笔预算，不是500万，而是1000万，因为老板相信领导力和业绩之间是有关系的，省出两家门店的预算做培训，这样现有的8000家店也会受益。这才是真正伟大的HR该有的视角。对一家公司来讲，最重要的不是战略，而是客户想要什么，我们必须要考虑到我们能不能把我们内部的能力和知识积极地响应外部的需求。
为何要重构人力资源战略
关键点
商业环境和特定的利益群体
记者：按照您的调研结果，HR应以CEO的战略高度来进行人力资源管理。我们谈到战略性的HR工作，就好像在镜子中看自己，这个镜子会反射出企业的战略，指出企业接下来的方向是什么。只有选用正确的人才制定正确的战略，企业才能有效提升绩效。但是，现在很多企业并不知道自己的战略方向是什么。
很多高管向我诉苦，市场发展这么快，不要谈接下来几年，如果一年的时间跟不上市场的步伐，企业可能就要破产了。请教一下您，当遇到这种情况时，HR该采取哪些转型的手段呢？
尤里奇：HR要透过战略来分析组织外部的客户和投资者，全面理解战略实施的来龙去脉。将人力资源管理工作和外部的环境联系起来，不仅能推动人力资源变革的实施，而且还在界定人力资源战略重构的过程中起着关键的作用。很多HR从内部寻找解决问题的方法，力图明确人力资源变革的理念和概念。这种思路其实是本末倒置了，HR一定要关注外部商业环境和特定的利益群体的期望，由此来确定是否有必要开展人力资源的战略重构。
互联网的发展让世界变得更小，信息公开程度更快、更高。由于知识的更新周期大大缩短，技术更新换代变得更快。人口发展的趋势要求企业的工作场所不仅能满足当前员工的需要，还要能满足未来员工和客户的要求。正如安妮塔·麦加恩和迈克尔·波特所说，普通的商业情境要对组织的整体表现负一半的责任。要实施人力资源战略重构，HR要认真研究消费者群体及购买商品的原因和投资者投资或者截留资金的原因，明确市场的动作机制、关键市场的人口统计学特征、组织拥有的技术力量，以及可能影响组织前途的政治选择等。
从更直接的角度来看，商业背景可以由组织必须回应的特定利益群体来界定。我在与HR交流的时候，问及“你们的客户是谁”这个问题时，有80%的HR回答是员工。虽然这样想不无道理，但不完全正确。人力资源管理比较完整的模型应包括除员工以外的不同的利益相关者：
部门经理。部门经理面临着日益增多的审核和巨大的压力，CEO的任期也在不断缩短，HR要从部门经理的角度看问题：部门经理的职责是什么？评价的标准是什么？首先要考虑哪些问题？哪些问题不容易解决？HR要针对企业的发展战略提出自己的见解，并与部门经理分享。
客户。当前客户的细分程度在不断加深，他们对产品很懂行，因此对产品和服务的要求更高了。HR要确定目标客户群，明确客户选择自己的理由是什么，建立并维护良好的客户关系。我建议，HR每个季度花一天的时间和销售人员一起拜访客户，以便清楚自己能为客户创造怎样的价值，不能把双方的会面只当作谋求发展的机会。
投资者。投资者除了重视财务报表外，还日益关注企业的无形资产价值。无形资产是股东收益很重要的一部分，HR应该明确如何定义并提升无形资产，其中有四大因素——履行当前的职责、界定未来的策略、发展企业核心素质和构建组织能力。
竞争者。HR可以对照竞争对手在人才方面的组织能力、占领市场的速度、创新能力、客户服务、效率和管理方式的变化来注意市场的危险信号，发现机遇。
全球供应商。和企业有关联的供应商可以成为企业的竞争利器或软肋。HR可以将人员安排、培训、薪酬问题和客户相联系，还可以加强与供应商的联系，保证经营的稳定。
监管者。监管者日益关注企业治理的程序，HR可以积极参与并回应立法的规定。本地和全球的行政法规数量还在不断增加，很多国家的贸易关税不断下降，全球竞争日益激化，HR要从中领悟到在每个组织层面创造更有竞争力的企业文化的必要性。
社会。企业的社会地位成为其取得成功的关键。HR可以说是社会责任的实践者，能够为企业赢得好名声，提升组织吸引人才、客户和资本的能力。
由外而内的HR角色
关键点
建筑师和人类学家
记者：人力资源战略重构要有高素质的HR支持。当今的企业要面对整个商业背景的挑战、界定与业务有关联的成果、进行人力资源部门重构和开展新的人力资源实践，同时对HR的要求也大大提高了。请问，HR这时应该扮演什么样的角色呢？ 设计薪酬制度：短期现金、基于激励基础的现金和长期股权。非物质奖励也是绩效管理实践的一部分。包括地位的象征、劳动力政策、利益、门房服务等等。这些非物质奖励因员工满足标准的程度不同而不同，系统实施这些非物质奖励将带来更加出色的人力资源管理的工作效果。
跟进：建立绩效管理的长效机制。马歇尔·戈德史密斯提出，跟进针对以前行为的反馈和针对当前需要提出的反馈，对于绩效管理非常重要。HR可以选择非正式谈话、提供数据、让员工自我评价、解释变化发生的原因和积极跟进等方式，提升绩效管理的水平。
听我说了这么多，可能有些人会觉得要成为一个优秀的HR是不太可能的事情。因此，我更希望HR能够让身边所有的人成为HR。HR是否有勇气放下手中的权力，将自己投入到经营单元中成为HRBP？管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR？让直线经理成为HR高手，意味着只会经营而不会管人的管理者将是不合格的管理者，因为我说过，企业的人力资源管理活动是由直线经理负主要责任的。让企业家成为HR高手，意味着企业一把手或二把手一定要是HR高手。要成为成功的企业家，要么让自己成为HR高手，要么让HR高手成为企业的二把手。如果中国有越来越多的企业家成为HR高手，那么中国将有更多的企业走向更高效率、更从容的境界。
记者手记：
一脉相承的价值点
从清晨睁开双眼开始，你最关注的是什么？学生关注考试成绩，只有成绩好，在家里和学校的日子才能好过一点；员工关注工作是否圆满完成，只有把工作做好，才能赢得老板赏识，升职加薪；单身男女关注自己约会前的形象是否光鲜靓丽，只有对方满意了，才不会在七夕节孤独地刷朋友圈看别人秀恩爱。关注外面的世界，才会让自己更精彩，看似不搭的逻辑，实则搭得很。
长久以来，人力资源管理一直将目光聚集于内部员工的身上，无论是大张旗鼓地变革，还是润物无声地演进，效果总是差强人意。无由躺枪的HR像小蜜蜂一样辛勤地采吸百花，却始终成不了骄傲的蜜后。曾有一个被称为史上最不可思议的实验——“蜜蜂效应”，由美国密执安大学教授卡尔·韦克亲自操作：他把六只蜜蜂和六只苍蝇各自装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找出口，一直到它们力竭死掉；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。可见，找寻外面的世界，光明的出路往往在混沌的暗处。
迷失在坚韧寻找花香的传统模式中，忘却了“活路”的导向。HR要远离“蜜蜂效应”，将优先业务转向外部的市场导向上，这或是CEO最愿意看到的结果。
与管理学者李祖滨先生交流时，我发现他对尤里奇学说的研究颇有造诣。他认为，尤里奇不断强调HR工作的结果在于“达成什么”，而不是“做了什么”。这让我想起管理学之父彼德·德鲁克在《管理的实践》中的经典表述：“我们的事业是什么，不是由生产者决定的，而是由顾客决定的，公司应当具有‘由外而内’的视角，从客户和市场的角度重新审视自己。”
一脉相承的价值支点，一个是提出者，一个是推行者。如果说，我是德鲁克的粉丝，那么，自然我也是尤里奇的粉丝。