论文部分内容阅读
摘要：预算管理是公司内部各部门协调一致，调动一切可利用的资源，并在期末加入考核，从而达到公司一段时期经营目标的一种管理手段。工程项目管理企业属于劳务服务行业，主要从事工程的建设监理、工程技术咨询、工程项目管理等业务，企业的核心竞争力是人，工程项目管理企业要想获得更大的发展，实现企业战略目标，首先要管控项目成本，才能在激烈的竞争中突出重围，因此项目预算管理对工程项目管理企业有着举足轻重的作用。
关键词：工程项目；项目预算；预算管理
1 项目预算管理的概念
项目预算管理主要指在保证满足项目约定的范围、质量、工期等合同要求的前提下，对项目成本进行预测、计划、控制从而实现预期经济效益目标的科学管理。
1）国内工程项目管理企业主营业务还停留在低端的监理业务，项目管理、设计监理等业务在国内还未得到业主认可。而低端市场竞争的主要是价格，因此整个行业低价中标成为一种主流，能管控成本的企业才能在市场中生存。
2）随着国家实施全过程工程管理，逐步放宽对工程监理的要求，不强制实施监理及监理招标政策的变化，对目前主要以监理业务为主的公司经营将构成较大冲击，竞争激烈程度进一步加强。
3）企业的核心競争力是人，如何识别项目总监的优劣，一方面看业务水平，另一方还要看对项目的管控能力。项目预算管理对奖惩项目总监是一种非常重要的考核工具，也为企业培养核心人才提供了判断依据。
2 目前项目预算管理存在的问题
2.1 项目预算覆盖范围较窄
目前各工程项目管理企业虽然已不同程度的开展了项目全周期预算管理工作，但覆盖项目范围不够。主要是受企业规模影响，目前国内监理市场竞争激烈，较大的项目管理企业收入规模也仅在亿元左右，管理人员精力主要集中在市场开发工作，未开展大范围的项目预算管理，仅对企业有较大影响的项目编制项目预算，合同额较小项目通常依靠管理人员的经验来管控。
2.2 项目预算编制方法不科学
项目总监通常作为项目预算编制的发起者和实施者，负责搜集项目当地基本信息，而后由各部门提供相关成本标准，最终汇总形成项目预算。但项目预算编制往往习惯于参照以往类似项目来预估，而项目所处的客观环境已经发生变化，业务特点和业主要求也有所不同，在未充分考虑项目之间的差异，未进行充分的调研的情况下，编制出的预算偏离实际情况的差异也就越大，预算的可操作性降低。
2.3 预算的过程控制不科学
1）是每个企业对主要成本认定的种类不同，因此设定的费用要素的类别也不尽相同，但项目实施过程中通常仅将个别主要成本要素纳入管控范围，如人工费、租房费、租车费、差旅费等。
2）是且在项目执行过程中，费用的统计仍采用手工表格登记的方式，方式落后且弊端较大。一是工作量较大，多数工程项目管理企业管理人员较少，项目较多的单位对手工登记人员造成较大的负担，工作效率较低。二是人工登记难免出错，经常需要归口部门、项目总监、财务三方核对数据，以确保数据准确并得到各方认可。三是数据存在丢失风险和人为改动的风险，存储数据的电脑一旦发生意外，数据丢失将无从查找。
3）是未定期对项目预算执行情况进行分析，通常在项目终了，编制项目执行情况报告，但在项目执行过程中未对预算执行情况进行预警提醒。
2.4 对项目总监的考核不科学
目前对项目预算执行情况的考核主要是对项目总监，指标主要是收入、利润、项目回款几个方面。但要做好项目预算管理，首先需要公司各部门共同努力，部分项目亏损或未完成考核指标的主要原因可能出在合同签订的价款及条款上，项目回款速度的快慢有时并非与总监努力与否有直接关系。因此仅简单对项目总监考核且考核方法仅为几个财务指标的考核方式还需探讨。
2.5 项目预算分析不科学
项目执行完毕，往往缺少完整的预算执行情况分析或者分析不够科学和深入。主要原因一是业务部门作为预算的执行部门，在预算执行有偏差时不能正视应承担的责任，习惯于推卸或隐藏过错。二是财务部门对数据背后的经济活动缺乏了解，也无法对业务部门的问题提出合理建议。项目预算管理也失去了参考作用。
3 改进措施
3.1 坚持全面推行项目预算管理
工程项目管理企业要项目不分大小、区域、性质，全部纳入项目预算管理体系。结合公司实际情况，将项目分为重点、重要、一般三个等级，确因客观因素无法按单一项目编制预算的，可按项目群进行项目预算管理，明确项目群划分标准，并按等级设置相应的预算审批权限。制定项目预算管理制度，设置归口管理部门，并明确相关部门职责分工。
3.2 坚持以项目合同为编制依据
一是项目投标报价确定的成本与效益目标以及估算数据是预算编制最为重要的基础资料。项目预算应在合同签约后60天内，结合项目标书澄清、合同谈判阶段的变化情况、项目执行计划与工作方案完善情况以及设计展开发现的工作范围、标准、工程量变化情况，来编制项目详细预算。二是在编制项目预算时，首先要确定为完成目标项目需要投入的人力、物力成本，费用要素应尽量细化，预算费用总额应覆盖项目总成本的90%以上，包括分摊的固定资产折旧等，另外再确定该项目的期望利润水平，最终综合形成项目预算，确保实现公司既定目标。三是分部门、分层次、分环节、分年度安排、落实成本控制目标，推动成本管理精细发展。
3.3 坚持预算目标管理
项目预算确定的成本与效益目标是成本管理活动要确保实现的目标，项目成本控制包括成本统计、成本分析和预测。一是建立项目预算监控平台，通过信息化手段监督项目预算执行情况，编制项目预算情况分析表。二是每月要对项目成本进行全面、准确、客观的统计，并与项目预算进行对比。三是项目全周期预算成本超支率或利润偏差百分比未达到要求的应分析偏差原因，针对存在重大偏差的项目进行详细分析，制定纠偏举措并组织实施，按项目等级上报公司管理层。四是定期开展成本预测，提出应对建议，并编制实时有效的成本报告，为管理层提供决策依据。
3.4 坚持多维度预算管理考核体系
创新项目预算管理考核评价方式，结合公司实际，建立项目预算考核评价模型，提高项目预算执行力度，发挥项目预算导向作用。项目预算考核应从预算管理的组织情况、执行情况及管理效果等方面进行考核评价。组织情况包括项目前期调研情况、预算编制情况等；执行情况包括管理小组的组织架构、实施方案、执行情况分析及纠偏措施等；效果性指标包括项目全周期预算成本超支率、利润偏差比、项目资金收款及时率、成本入账及时率等。同时，各相关部门按照职责范围内的工作承担相应的责任。
3.5 坚持项目预算管理事后总结
项目结束后，应编制最终预算执行分析报告，报告应以按月编制的预算执行分析为基础，以收入完成情况、收款周期、成本执行情况、过程管控、偏差事项及调整措施等方面进行分析，总结经验和教训。分析报告应在项目投产后6个月内由项目总监编制，提炼经验成果，并保留与项目成本相关的各种有效的资料和数据，提交至归口管理部门，为后续项目提供参考依据。
4 结语
工程项目管理企业对项目预算管理工作开展程度普遍不高，各企业应根据实际情况，从制度建设、编制方法、过程管控、绩效考核、分析总结五个方面完善管理体制，利用信息化的手段提升管理方式，更精细的成本管控提高企业效益，更综合的考核方法激发员工的工作热情，从而在日益激烈的市场竞争中，保持企业市场份额，实现企业战略目标。
参考文献
[1]王勇.试论施工企业的项目预算管理[J].中国总会计师，2015（3）.
[2]王佳珍.作业成本法在全面预算管理中的应用[J].财会审计，2011，05.
（作者单位：中国石油集团工程有限公司北京项目管理分公司）
关键词：工程项目；项目预算；预算管理
1 项目预算管理的概念
项目预算管理主要指在保证满足项目约定的范围、质量、工期等合同要求的前提下，对项目成本进行预测、计划、控制从而实现预期经济效益目标的科学管理。
1）国内工程项目管理企业主营业务还停留在低端的监理业务，项目管理、设计监理等业务在国内还未得到业主认可。而低端市场竞争的主要是价格，因此整个行业低价中标成为一种主流，能管控成本的企业才能在市场中生存。
2）随着国家实施全过程工程管理，逐步放宽对工程监理的要求，不强制实施监理及监理招标政策的变化，对目前主要以监理业务为主的公司经营将构成较大冲击，竞争激烈程度进一步加强。
3）企业的核心競争力是人，如何识别项目总监的优劣，一方面看业务水平，另一方还要看对项目的管控能力。项目预算管理对奖惩项目总监是一种非常重要的考核工具，也为企业培养核心人才提供了判断依据。
2 目前项目预算管理存在的问题
2.1 项目预算覆盖范围较窄
目前各工程项目管理企业虽然已不同程度的开展了项目全周期预算管理工作，但覆盖项目范围不够。主要是受企业规模影响，目前国内监理市场竞争激烈，较大的项目管理企业收入规模也仅在亿元左右，管理人员精力主要集中在市场开发工作，未开展大范围的项目预算管理，仅对企业有较大影响的项目编制项目预算，合同额较小项目通常依靠管理人员的经验来管控。
2.2 项目预算编制方法不科学
项目总监通常作为项目预算编制的发起者和实施者，负责搜集项目当地基本信息，而后由各部门提供相关成本标准，最终汇总形成项目预算。但项目预算编制往往习惯于参照以往类似项目来预估，而项目所处的客观环境已经发生变化，业务特点和业主要求也有所不同，在未充分考虑项目之间的差异，未进行充分的调研的情况下，编制出的预算偏离实际情况的差异也就越大，预算的可操作性降低。
2.3 预算的过程控制不科学
1）是每个企业对主要成本认定的种类不同，因此设定的费用要素的类别也不尽相同，但项目实施过程中通常仅将个别主要成本要素纳入管控范围，如人工费、租房费、租车费、差旅费等。
2）是且在项目执行过程中，费用的统计仍采用手工表格登记的方式，方式落后且弊端较大。一是工作量较大，多数工程项目管理企业管理人员较少，项目较多的单位对手工登记人员造成较大的负担，工作效率较低。二是人工登记难免出错，经常需要归口部门、项目总监、财务三方核对数据，以确保数据准确并得到各方认可。三是数据存在丢失风险和人为改动的风险，存储数据的电脑一旦发生意外，数据丢失将无从查找。
3）是未定期对项目预算执行情况进行分析，通常在项目终了，编制项目执行情况报告，但在项目执行过程中未对预算执行情况进行预警提醒。
2.4 对项目总监的考核不科学
目前对项目预算执行情况的考核主要是对项目总监，指标主要是收入、利润、项目回款几个方面。但要做好项目预算管理，首先需要公司各部门共同努力，部分项目亏损或未完成考核指标的主要原因可能出在合同签订的价款及条款上，项目回款速度的快慢有时并非与总监努力与否有直接关系。因此仅简单对项目总监考核且考核方法仅为几个财务指标的考核方式还需探讨。
2.5 项目预算分析不科学
项目执行完毕，往往缺少完整的预算执行情况分析或者分析不够科学和深入。主要原因一是业务部门作为预算的执行部门，在预算执行有偏差时不能正视应承担的责任，习惯于推卸或隐藏过错。二是财务部门对数据背后的经济活动缺乏了解，也无法对业务部门的问题提出合理建议。项目预算管理也失去了参考作用。
3 改进措施
3.1 坚持全面推行项目预算管理
工程项目管理企业要项目不分大小、区域、性质，全部纳入项目预算管理体系。结合公司实际情况，将项目分为重点、重要、一般三个等级，确因客观因素无法按单一项目编制预算的，可按项目群进行项目预算管理，明确项目群划分标准，并按等级设置相应的预算审批权限。制定项目预算管理制度，设置归口管理部门，并明确相关部门职责分工。
3.2 坚持以项目合同为编制依据
一是项目投标报价确定的成本与效益目标以及估算数据是预算编制最为重要的基础资料。项目预算应在合同签约后60天内，结合项目标书澄清、合同谈判阶段的变化情况、项目执行计划与工作方案完善情况以及设计展开发现的工作范围、标准、工程量变化情况，来编制项目详细预算。二是在编制项目预算时，首先要确定为完成目标项目需要投入的人力、物力成本，费用要素应尽量细化，预算费用总额应覆盖项目总成本的90%以上，包括分摊的固定资产折旧等，另外再确定该项目的期望利润水平，最终综合形成项目预算，确保实现公司既定目标。三是分部门、分层次、分环节、分年度安排、落实成本控制目标，推动成本管理精细发展。
3.3 坚持预算目标管理
项目预算确定的成本与效益目标是成本管理活动要确保实现的目标，项目成本控制包括成本统计、成本分析和预测。一是建立项目预算监控平台，通过信息化手段监督项目预算执行情况，编制项目预算情况分析表。二是每月要对项目成本进行全面、准确、客观的统计，并与项目预算进行对比。三是项目全周期预算成本超支率或利润偏差百分比未达到要求的应分析偏差原因，针对存在重大偏差的项目进行详细分析，制定纠偏举措并组织实施，按项目等级上报公司管理层。四是定期开展成本预测，提出应对建议，并编制实时有效的成本报告，为管理层提供决策依据。
3.4 坚持多维度预算管理考核体系
创新项目预算管理考核评价方式，结合公司实际，建立项目预算考核评价模型，提高项目预算执行力度，发挥项目预算导向作用。项目预算考核应从预算管理的组织情况、执行情况及管理效果等方面进行考核评价。组织情况包括项目前期调研情况、预算编制情况等；执行情况包括管理小组的组织架构、实施方案、执行情况分析及纠偏措施等；效果性指标包括项目全周期预算成本超支率、利润偏差比、项目资金收款及时率、成本入账及时率等。同时，各相关部门按照职责范围内的工作承担相应的责任。
3.5 坚持项目预算管理事后总结
项目结束后，应编制最终预算执行分析报告，报告应以按月编制的预算执行分析为基础，以收入完成情况、收款周期、成本执行情况、过程管控、偏差事项及调整措施等方面进行分析，总结经验和教训。分析报告应在项目投产后6个月内由项目总监编制，提炼经验成果，并保留与项目成本相关的各种有效的资料和数据，提交至归口管理部门，为后续项目提供参考依据。
4 结语
工程项目管理企业对项目预算管理工作开展程度普遍不高，各企业应根据实际情况，从制度建设、编制方法、过程管控、绩效考核、分析总结五个方面完善管理体制，利用信息化的手段提升管理方式，更精细的成本管控提高企业效益，更综合的考核方法激发员工的工作热情，从而在日益激烈的市场竞争中，保持企业市场份额，实现企业战略目标。
参考文献
[1]王勇.试论施工企业的项目预算管理[J].中国总会计师，2015（3）.
[2]王佳珍.作业成本法在全面预算管理中的应用[J].财会审计，2011，05.
（作者单位：中国石油集团工程有限公司北京项目管理分公司）