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摘 要：成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，建立完善的成本管理体系是提高企业经济效益的有效途径。本文针对我国管道企业成本管理现状，分析了当前企业成本管理的全员成本理念陈旧、成本管理方法落后、管理过程不够精细等情况，并从全员目标成本控制体系、项目管理流程的优化体系和项目成本过程跟踪管理体系出发，提出改进管道企业成本管理模式的对策。
关键词：成本管理 体系建设 重要性
一、成本管理体系的概念
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。 所以成本管理体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。
二、管道企业建立成本管理体系的重要性
随着世界经济进入新常态，大型管道建设工程项目被暂缓，市场竞争愈演愈烈，一大批油建管道和地方建设队伍的建设能力和管理水平日益提高，企业的利润空间逐渐缩小，为有效地对内外部动态环境做出反应，培养长期竞争优势，才能使立于不败，在复杂环境中生存发展，而建立完善的企业成本管理体系就成为企业生存和发展的必然选择。
三、管道企业成本管理的现状及存在的问题
管道企业现行的成本管理办法存在一定弊端。一是成本控制吃“大锅饭”， 由于缺乏明确的岗位成本指标，各岗位人员并不清楚自己承担的成本目标指标值，成本控制的指导性不强，各级员工自主参与成本控制的积极性不高。二是周期相对较长，成本信息传递无法做到及时、准确，遇到成本指标超标情况，难以追溯，不易查閱，不利于对成本实施事前、事中、事后全过程控制，影响到成本控制的实时性。三是施工过程各个环节实时成本信息不透明，不利于各个管理流程能做到跟进式时时优化与改进，以先进管理和技术水平降低工程成本。为了改善这种局面，实现成本精细化管理，企业迫切需要建立一套全员、全方位、全过程成本控制管理体系。
四、成本管理体系的构建
1.建立全员目标成本评价体系。把目标成本控制与全员绩效考体系相结合，使成本管理贯穿到全员绩效考核四个管理流程——绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效应用，实现全员成本控制。
企业对项目部下达目标成本指标，再由项目部根据目标成本指标，按照各机组承担的工程量情况，把目标成本指标分解到各机组，层层分解指标，落实到人，逐级签订绩效合同。每个月以绩效合同为载体，依据绩效合同中目标成本量化指标，结合项目目标成本完成情况、材料消耗定额和材料领用情况，采取逐级成本考核与平级成本控制情况评价相结合的方式，对员工的发生实际成本进行定量的评价，将绩效考核结果与薪酬挂钩，对目标成本控制实行节奖超罚，以达到全员参与、全员管控成本目的。
2.建立项目管理流程的优化体系。管道企业成本主要是发生在工程项目部上，优化项目管理流程，从人、材、机三个方面入手，减低项目成本。
2.1合适利用人力资源，降低人工费。在项目实施过程中，坚决不搞人海战术，按照经济原则有效利用当地资源，科学合理安排机组力量，从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，精简项目机构，降低间接成本。企业可根据工程规模大小，划分档次，进行标准化项目部配置，选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；第二，要根据劳动定额计算出定额用工量，施工机组所上人员要执行企业标准化机组的定员，压缩上线机组的管理人员，清退富余人员；第三，积极采取措施，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第四，对于技术含量较低、施工风险较大的单位工程，分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第五，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。
2.2高“质”低“价”，加强材料成本控制。企业主要从材料用量控制和材料价格控制两方面入手。在材料用量的控制方面：第一，坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施； 第二，在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；第三，认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；第四，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括： 第一，买价控制。建立供应商档案和材料价格市场查询系统，随时掌握各种材料的市场价格，在保质保量的前提下，实行比价采购。对大宗材料实行竞标采购，与大的供应商建立长期供货合同，可以取得优惠条件，避免市场价格波动带来的风险； 第二，运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；第三，考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.3加强设备综合管理，严控机械费投入。企业要充分利用现有机械设备、内部合理调度，努力提高主要机械的利用率，严厉杜绝上一个项目买一批设备，对所有施工设备登记造册，实行属地管理，在项目结束时，填写设备机具交接单；在设备选型配套中，实行一机多用制度，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；对车辆进行统一管理和调度，实行定点加油，定点维修，定期稽核行车里程；在安排工程项目工期时，紧紧把握工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行组织施工，保证在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.建立成本管理全程跟踪管理体系。企业应对项目成本控制实行全过程控制，从项目开工前成本预测开始到项目结束后成本控制总结分析整个生命周期。
3.1成本事前控制。在项目开工前阶段，对项目进行目标成本测算、审核，确定目标成本指标和奖金补助总额计划，同时制定目标成本控制方案，组织企业经理与项目部签订《项目绩效合同》。项目部依据《项目绩效合同》内容，按照项目部成本、主体安装机组成本、土石方机组成本、运输机组成本、试压机组成本、修理机组成本、弯管机组成本、站场安装成本、阀室安装成本、工程分包成本，其他成本等进行分解，组织项目部与机组《内部承包合同》，做好成本管理事前控制。
3.2成本事中控制。在项目施工阶段，建立成本核算、分析、反馈制度，将实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证目标成本的实现。
3.2.1实行单机组按月核算。每个月对各机组进行成本核算，把机组实际所发生成本与项目按工程量分配所得的指标进行对比分析，分析机组与机组之间成本差异的原因，寻找机组自身的管理不足，把成本控制执行情况及原因分析上报项目部。
3.2.2实行成本月分析、反馈制度。项目部对项目总成本和单公里成本实际完成情况与目标成本指标进行整体对比分析。再根据各机组工程施工进度（业主、监理确认），复核单机组目标成本指标，填写项目成本分析表，对存在的差异进行分析，找出实际成本偏离目标成本的原因，提出切实可行的解决方案，通过后反馈给机组执行，确保成本管理纠偏方案切实可行。
3.3成本事后控制。在项目竣工结算阶段，公司组织对项目成本控制管理工作进行检验与总结。
3.3.1为了真实准确反映各成本管理各个环节情况，确保分析考核的真实、准确、完整，为成本费用管理提供扎实的数据支撑，公司把审计引入到成本事后控制。对项目部成本开支的合理性进行分析，对单位或项目成本控制情况进行分析预测。
3.3.2在项目结束后，各项目部组织人员收集、整理、分析成本控制过程中的报表、分析反馈意见、修订方案等，对整个项目成本控制情况进行综合分析、总结，最后由公司财务部及经营计划部进行审核、认定，经营计划部负责存档，作为成本管理的经验借鉴。
五、结语
企业通过成本管理管理体系的创建与实施，使企业所有员工明确了自身的成本控制管理目标，增强企业上下全员目标成本控制的自觉性，使企业目标成本管理与员工个人经济利益结合起来，充分调动了员工积极性和创造性，提高了成本管理全方位、全过程的控制能力，提高企业管理水平，增强了企业的向心力和凝聚力，提升了企业核心竞争力。
作者简介：袁楷模，贵州财经大学MBA研究生。
关键词：成本管理 体系建设 重要性
一、成本管理体系的概念
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。 所以成本管理体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。
二、管道企业建立成本管理体系的重要性
随着世界经济进入新常态，大型管道建设工程项目被暂缓，市场竞争愈演愈烈，一大批油建管道和地方建设队伍的建设能力和管理水平日益提高，企业的利润空间逐渐缩小，为有效地对内外部动态环境做出反应，培养长期竞争优势，才能使立于不败，在复杂环境中生存发展，而建立完善的企业成本管理体系就成为企业生存和发展的必然选择。
三、管道企业成本管理的现状及存在的问题
管道企业现行的成本管理办法存在一定弊端。一是成本控制吃“大锅饭”， 由于缺乏明确的岗位成本指标，各岗位人员并不清楚自己承担的成本目标指标值，成本控制的指导性不强，各级员工自主参与成本控制的积极性不高。二是周期相对较长，成本信息传递无法做到及时、准确，遇到成本指标超标情况，难以追溯，不易查閱，不利于对成本实施事前、事中、事后全过程控制，影响到成本控制的实时性。三是施工过程各个环节实时成本信息不透明，不利于各个管理流程能做到跟进式时时优化与改进，以先进管理和技术水平降低工程成本。为了改善这种局面，实现成本精细化管理，企业迫切需要建立一套全员、全方位、全过程成本控制管理体系。
四、成本管理体系的构建
1.建立全员目标成本评价体系。把目标成本控制与全员绩效考体系相结合，使成本管理贯穿到全员绩效考核四个管理流程——绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效应用，实现全员成本控制。
企业对项目部下达目标成本指标，再由项目部根据目标成本指标，按照各机组承担的工程量情况，把目标成本指标分解到各机组，层层分解指标，落实到人，逐级签订绩效合同。每个月以绩效合同为载体，依据绩效合同中目标成本量化指标，结合项目目标成本完成情况、材料消耗定额和材料领用情况，采取逐级成本考核与平级成本控制情况评价相结合的方式，对员工的发生实际成本进行定量的评价，将绩效考核结果与薪酬挂钩，对目标成本控制实行节奖超罚，以达到全员参与、全员管控成本目的。
2.建立项目管理流程的优化体系。管道企业成本主要是发生在工程项目部上，优化项目管理流程，从人、材、机三个方面入手，减低项目成本。
2.1合适利用人力资源，降低人工费。在项目实施过程中，坚决不搞人海战术，按照经济原则有效利用当地资源，科学合理安排机组力量，从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，精简项目机构，降低间接成本。企业可根据工程规模大小，划分档次，进行标准化项目部配置，选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；第二，要根据劳动定额计算出定额用工量，施工机组所上人员要执行企业标准化机组的定员，压缩上线机组的管理人员，清退富余人员；第三，积极采取措施，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第四，对于技术含量较低、施工风险较大的单位工程，分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第五，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。
2.2高“质”低“价”，加强材料成本控制。企业主要从材料用量控制和材料价格控制两方面入手。在材料用量的控制方面：第一，坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施； 第二，在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；第三，认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；第四，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括： 第一，买价控制。建立供应商档案和材料价格市场查询系统，随时掌握各种材料的市场价格，在保质保量的前提下，实行比价采购。对大宗材料实行竞标采购，与大的供应商建立长期供货合同，可以取得优惠条件，避免市场价格波动带来的风险； 第二，运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；第三，考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.3加强设备综合管理，严控机械费投入。企业要充分利用现有机械设备、内部合理调度，努力提高主要机械的利用率，严厉杜绝上一个项目买一批设备，对所有施工设备登记造册，实行属地管理，在项目结束时，填写设备机具交接单；在设备选型配套中，实行一机多用制度，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；对车辆进行统一管理和调度，实行定点加油，定点维修，定期稽核行车里程；在安排工程项目工期时，紧紧把握工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行组织施工，保证在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.建立成本管理全程跟踪管理体系。企业应对项目成本控制实行全过程控制，从项目开工前成本预测开始到项目结束后成本控制总结分析整个生命周期。
3.1成本事前控制。在项目开工前阶段，对项目进行目标成本测算、审核，确定目标成本指标和奖金补助总额计划，同时制定目标成本控制方案，组织企业经理与项目部签订《项目绩效合同》。项目部依据《项目绩效合同》内容，按照项目部成本、主体安装机组成本、土石方机组成本、运输机组成本、试压机组成本、修理机组成本、弯管机组成本、站场安装成本、阀室安装成本、工程分包成本，其他成本等进行分解，组织项目部与机组《内部承包合同》，做好成本管理事前控制。
3.2成本事中控制。在项目施工阶段，建立成本核算、分析、反馈制度，将实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证目标成本的实现。
3.2.1实行单机组按月核算。每个月对各机组进行成本核算，把机组实际所发生成本与项目按工程量分配所得的指标进行对比分析，分析机组与机组之间成本差异的原因，寻找机组自身的管理不足，把成本控制执行情况及原因分析上报项目部。
3.2.2实行成本月分析、反馈制度。项目部对项目总成本和单公里成本实际完成情况与目标成本指标进行整体对比分析。再根据各机组工程施工进度（业主、监理确认），复核单机组目标成本指标，填写项目成本分析表，对存在的差异进行分析，找出实际成本偏离目标成本的原因，提出切实可行的解决方案，通过后反馈给机组执行，确保成本管理纠偏方案切实可行。
3.3成本事后控制。在项目竣工结算阶段，公司组织对项目成本控制管理工作进行检验与总结。
3.3.1为了真实准确反映各成本管理各个环节情况，确保分析考核的真实、准确、完整，为成本费用管理提供扎实的数据支撑，公司把审计引入到成本事后控制。对项目部成本开支的合理性进行分析，对单位或项目成本控制情况进行分析预测。
3.3.2在项目结束后，各项目部组织人员收集、整理、分析成本控制过程中的报表、分析反馈意见、修订方案等，对整个项目成本控制情况进行综合分析、总结，最后由公司财务部及经营计划部进行审核、认定，经营计划部负责存档，作为成本管理的经验借鉴。
五、结语
企业通过成本管理管理体系的创建与实施，使企业所有员工明确了自身的成本控制管理目标，增强企业上下全员目标成本控制的自觉性，使企业目标成本管理与员工个人经济利益结合起来，充分调动了员工积极性和创造性，提高了成本管理全方位、全过程的控制能力，提高企业管理水平，增强了企业的向心力和凝聚力，提升了企业核心竞争力。
作者简介：袁楷模，贵州财经大学MBA研究生。