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“人”是增强和创造组织能力的关键，而基于合作关系的内部网络是一种更有效的人员组织方式。内部网络可将公司变成一个社会团体，从而创造出社会资本，增强企业竞争力
什么是企业?传统观点认为，企业是契约的集合体。换句话说，企业就是由一群自利的个人构成的组织，因此有必要建立一些监控机制和程序，以保证组织朝向一个共同的目标前进。
这种观点比较消极，在这种观点指导下的组织，其内部的个人之间、部门和部门之间往往缺少信任与合作。而信任与合作对于组织获得运营高效、利用资源和专业能力来维持和创新(renew)企业能力却有着至关重要的作用。在本文中，我们提出了企业的新视角，其核心概念是合作关系(partnership)。在这种关系中，组织中的个人彼此将对方视为合作伙伴。合作关系可衍生出企业内部网络，它将企业塑造成一个社区(social commumty)，推动组织内部知识和信息的有效流转，从而帮助组织建构能力。在对中国大陆、香港和台湾地区的企业进行一系列调研后，我们发现了许多优秀企业从理念到实践都体现出了合作关系的特点。
合作关系型组织的优势
所谓“合作关系”，就是企业内部员工之间、各团体之间、职能部门之间培育起来的一种关系，它强调平等、责任分享及协作。“内部网络”是由合作关系催生并嵌入其中的一种组织结构，以及促进公司内部知识传播和信息处理的手段。因此内部网络的稳定性要求始终如一的合作和对组织文化的精心培育，由此可见，内部网络可以增进组织内部某种程度上的“信任感”和“相互理解”，从而推动内部信息和知识的传播。
合作关系和内部网络的一个经典例子是3M公司。在3M公司，每个员工都把自己当成推动产品革新的合作人。3M的员工能够发起一个研发项目，并和来自其他业务部门的员工形成合作关系。同时，该公司致力为这些创新项目融资，通过止式和非正式的网络来鼓励知识共享。
合作关系和内部网络常常被看作创新公司(或者中小型公司)的优势所在。然而，有些公司的规模增长常常以牺牲这些优势为代价。随着机构层级的增加。组织很容易滋生官僚主义，时间一长，公司的创业精神就会褪色。但是，通过培育合作文化和内部网络，3M公司成功地维护了组织的生命力。
经典案例：台湾联华电子
联华电子股份有限公司(下称“联华电子”)也是演绎合作关系的企业典范。它是台湾一家本土企业，自1980年代初创办以来持续取得成功。该公司是由台湾当局出资的研究机构演变而来的第一家私有公司，其部分战略是为集中式的工业增长开发基本的知识和技能。联华电子拥有一个半导体实验工厂，最先入驻台湾新竹科学工业园区的企业。最初，来自世界各地的客户为联华电子的工作提供了核心力量，当时联华电子的业务主要集中在科技含量相对较低的测试和安装上。1983年，联华电子成为台湾第一大集成电路生产商，提供晶圆加工服务。1991～2003年，如下页图1A和1B所示，联华电子的制造能力大规模增长，平均年收入增长率达36％。2003年公司收入达219亿元人民币，此后公司收入基本稳定在新台币1000亿元。
设计集成电路的公司常常选择其他分包公司，即所谓的代工厂，来为它们代理加工集成电路。代工厂可以加工的集成电路类型包括计算器存储芯片、微处理器以及图形加速器等。在台湾，技术最先进的代工厂可以制作直径为8英寸大小的集成电路晶圆。联华电子则可以生产6英寸和8英寸的晶圆，并计划成为首家能提供12英寸晶圆加工服务的公司。1980年代后期，联华电子的业务扩展到内存(DRAMS)和电信行业电路领域。1990年代，联华电子在研发上历经了一系列重要的里程碑，如图1c所示。联华电子在技术上比行业领先者落后3～4年的情况下，通过改进自身的0.5um制造技术，以及随后对0.4um制造技术的改进，到1995年时就已经赶上了技术的前沿。1996年，联华电子最先进的8英寸晶圆加工设备也成功投产。1999年，联华电子宣称其生产线已具备了加工L180和铜连线技术的能力，引领代工厂行业步入了新的时代。目前，联华电子投产了7条8英寸、1条5英寸和1条6英寸晶圆生产线。
现在，联华电子在全世界拥有1.05万名员工，晶圆的总体生产能力接近3M公司水平。因此，联华电子成功地打造了世界领先的半导体生产集团，其运营部门遍及欧洲、日本、新加坡、中国台湾地区和美国。
联华电子的管理经验
合作组织 我们的研究表明，联华电子成功的关键就在于组织内部形成的非凡理念——合作关系。这个合作理念的形成则有很深的历史渊源：最初，联华电子的管理团队和员工发现，他们和一小部分大股东之间存在着激励机制和利益上的分歧。这些股东控制和引导着该组织的运作策略，但他们对于高科技产业并没有足够的了解。这样一来，管理团队和董事会之间的意见相左，严重阻碍了联华电子的发展。
于是，联华电子管理层采取了两项措施。首先使联华电子上市，稀释私有股东的权利；1982年，联华电子成为我国台湾第一家上市的高科技公司。其次，公司决定成为一个建立在内部员工、团体及部门之间合作关系上的组织。简单说来，就是把合作组织的理念贯彻到公司各层级中去，公司上下必须具有这样的信念：这个组织应当属于为它工作的员工，并且应当由这些员工来管理。他们坚信员工之间应该像合作伙伴一样协作，而不仅仅是上下级关系。对于联华电子来说，合作关系就意味着共享价值观、知识、责任及未来。正如联华电子董事会主席曹兴诚所言：“合作关系是我们的基石和精神。”
在别的公司，我们也可以听到类似的使命宣言，但具有如此强大说服力的却少之又少。这种合作关系的实施需要创立新的体制，培育新的组织文化，而这两条都是很难做到的。
联华电子创立了三个新的体制。第一个是股票期权制，联华电子是我国台湾第一家向员工发放股票期权的公司。股票期权具有双重功能：通过股票期权，非高级管理层的员工累计获得了相当大比例的组织控制权(将近20％)，高级管理层团队则控制了将近12％的股权。拥有了这些股权，联华电子的管理层就能够按照自己的想法来管理公司。股票期权还能够稳定员工队伍。那些训练有素的员工，尤其是研发和营销部门的员工，他们很可能自立门户，开创自己的公司，也可能被其他公司以更高的薪水或职位挖走。这些方式都会造成人才流失，使得公司面临人力资本损失和知识的外泄。
在联华电子，事实证明，丰厚的股票期权、充裕的薪水对于挽留 员工非常有效。当然，合作关系并不仅仅是股票期权，股票期权在许多公司尤其是高科技公司中已经司空见惯，采用了股票期权的做法也不一定就意味着合作关系的存在。真正的合作关系组织，除了财务上的激励机制，很大程度上依赖于人际关系的培育，包括不同部门之间及业务部之间的凝聚力。合作关系的实施需要创建新的体制，培育新的组织文化。
为了进一步完善股票期权的激励机制，联华电子设计了第二个体制，即薪酬双轨制，以区别管理层和非管理层员工，并保证员工获得最大程度的满足感和全心投入。在薪酬双轨制下，非管理层的员工获得的基本薪金较高，奖金比例较少；而管理层基本薪金较低，奖金比例较高。联华电子人力资源总监解释了这种体制的意义：
“通过在公司内部进行的调查和人力资源研究，我们发现，比起和绩效挂钩的奖金体系，非管理层的员工对高额和稳定的薪水更注重；而管理者由于在公司所承担的角色不同，更愿意接受可变工资。往实施了薪酬双轨制后，我们发现员工忠诚度和工作效率均有很大的提高。”
第三个体制是所谓的级别制度，这种级别制度并不等同于组织层级制度。在联华电子，工作职务代表着不同的分工和权责，而级别代表着员工的贡献和资历。决定员工在同事中享有尊重的是级别而不是管理头衔。更重要的是，根据这种制度，级别的提升直接与奖励体系挂钩，股票期权是一种主要的奖励方式。级别的提升是根据员工的绩效而不是工作的头衔。在联华电子工作的人，不论来自什么样的工种或部门，都被真正地看作是组织的一个伙伴，而不仅仅是一名员工。
内部网络合作关系的理念不仅限于个人层次，它也可以延伸到团队或部门，协调它们内部或彼此间的关系。基于这样的合作关系，联华电子有效地建立了“内部网络”体系。本质上，合作关系决定了组织内任何人都是可以直接沟通和信任的，这尽可能地缩短了任意两名员工之间的距离。同时，内部网络把分散的二元合作关系铸就成一个组织整体。
自1980年代以来，联华电子从一个低技术含量的仿造者、小型政府资助企业，发展成为一个居于芯片制造技术领域前沿的、独立的高科技巨人。在这个演变过程中，内部网络一直是推动组织发展的一个核心要素。在1990年代之前，联华电子的组织形式是基本的职能部门制(如行政管理、财务和研发)，各产品门类都控制在部门的范围内。这些产品门类包括商用个人电脑、存储器芯片、通信处理器芯片、多媒体芯片、消费电子芯片、晶圆制造和代工服务等。也正是在这个阶段，合作关系和内部网络的发展逐巩固了部门内部和部门之间的协作。并推动了各个产品线的重大发展。对此，曹兴诚评价道：
“合作关系和内部网络对这些产品线的发展作出了卓越的贡献，这可以从很多‘工作小组’中看出。这些小组是跨部门的、正式或不正式成立的，在合作关系和内部网络的理念下，这些‘工作小组’可以抽调那些项目需要的或适合特定任务的人员。因此，知识和专业技术就总是能够在最适宜的地方发挥作用。”
为了进一步发挥这种跨部门工作小组的作用，联华电子打破了部门之间的樊篱，将资源和能力——主要是人力资源——重新分配到不同的战略事业部(SBU)。这种变革发生在1989年，公司把每个产品门类转变为一个战略事业部。在我国台湾的高科技行业，这场变革是史无前例的，它进一步巩固了每个战略事业部中的内部网络，并使战略事业部之间的协作向新的合作关系迈进。
1995～1999年期间，联华电子又发起和实行了一系列的战略变革，旨在将合作关系和内部网络的理念贯彻到生产制造部门中。在这一时期，联华电子推行了一个被员工和行业分析师称为“大爆炸”的计划——在其新竹基地建立了3个合资企业(3个独立的8英寸晶圆代工厂)：联华半导体公司(USC)、联华集成电路公司(UICC)、联华硅技术公司(USIC)。同时，联华电子将公司的一些部门分拆出来，在美国建立了5个独立的芯片设计公司——ITE、Davicom、Novatek、AMIC和Mediatek，在此基础上，组建了联华电子集团公司。尽管这些法律上具有独立地位的子公司通过相互持股来维系利益，但它们把彼此视为共享内部网络的合作伙伴，而不仅仅是具有共同文化根基的外部合作伙伴。
发展组织能力在联华电子，合作关系和内部网络被视为发展组织能力的基石。组织能力来源于组织内部的各个层面，它是组织贯彻计划和实现目标的基础。合作关系和内部网络通过四种机制来构建组织能力：合作、专注、灵活性和快速响应(图2)。
合作在合作关系和内部网络的环境中，组织很自然地培育了合作性的行为和关系。在联华电子，员工可以向任何一个团队的成员寻求帮助或协助。当员工被邀请贡献他们的专业知识和技能时，他们要采取积极主动的态度，这也为其将来的职业发展提供了新的方向。如果需要，他们会被邀请加入一个问题方案小组。
专注对于建立在合作关系和内部网络基础上的组织，每个小组都尽力发挥自己的强项。成立问题方案小组的前提是，各个小组或个人都能够运用他们工作中的优势技能为所在的团队贡献价值，以改进工作方法。在1995年的组织机构大调整前，联华电子经历了两个发展阶段。第一个阶段在1989年之前，是以部门为特征的组织形式。为提高资源管理和产品开发的效率，联华电子于1989年实行了战略业务部体制，把每个IC产品部门转变成一个战略业务部。这次转型使得联华电子受益于内部人力资源分配所带来的生产效率提升。
灵活性高科技行业具有高度不确定性的特点。在应对这些不确定时，结构灵活的组织通常比那些结构僵化的组织更具优势。在联华电子，灵活性来自组织内部稳固的合作关系：各个团队部为可能的合作需求随时待命；将单个团队的资源和能力加以有机组合成为可能：团队有充足的时间来考虑所关心的问题，制定行之有效的措施并监测执行的效果。
快速响应在高科技行业，快速响应可能是取得成功的一个最关键因素，该行业的特点是技术更新迅速、市场需求不稳定及竞争激烈。联华电子的一些公司策略为其决策、运营及其他活动的快速行动奠定了坚实的基础。首先，联华电子员工的绝对控股地位有助于他们按照自己的意愿进行战略管理。其次，合作关系和内部网络打破了官僚体制，加速了信息和知识在公司内的流动。快速响应的一个例子就是8英寸晶圆生产线的建立，联华电子从开始决策到量产只用了不到1年半的时间，而美国或日本的企业通常需要2年多才能完成这一过程。
响应的速度也与高效的运营密切相关。值得一提的是，联华电子 发明并应用了四班两值的生产管理体制。在原先的三班三值体制下，生产线上的员工每天工作8小时，每周工作7天，生产设备也是全年不间断地每天运转24小时。这种方法可能会造成很高的生产不良率，因为员工很难从疲劳中恢复过来，交接班也可能导致生产过程中断，给生产带来负面的影响。四班两值的体制克服了这些弊端，在这种生产体制下，工人每工作12小时就可以休息36个小时。对管理者的启示
联华电子揭示了一种新的组织和管理模式。通过对我国其他几家台湾IT公司(包括宏碁和台积电)以及在大陆一些成功企业(包括海尔、TCL和海信)的实地调查研究，这种模式得到了进一步的验证。建立在合作关系和内部网络基础上的公司，在合作、专注、灵活性和快速响应等方面都表现出很强的组织能力。从根本上说，一家公司的组织能力是否通过合作关系和内部网络建立起来，很大程度上影响到该公司能否更好地留住人才、掌控组织、应对外界的不确定性以及胜出竞争对手。
如今，很多组织已经认识到，“人”才是增强和创造组织能力的关键。我们认为，在构建组织能力方面，基于合作关系的内部网络是一种更有效的人员组织方式。内部网络将公司——这种由不同的个体、团队和部门组成的实体——变成了一个社会团体。在这个团体中，附加的组织资源得以孕育和积累，从而创造出社会资本。社会资本对发展组织能力的贡献主要表现在三个方面：建立促进信息流动的社会纽带；增进相互信任，使内部活动中的机会主义行为降低到最少；统一人们的愿景、价值观和行为准则。在联华电子的案例中，社会资本是内部网络之所以能够创造合作、专注、灵活和快速响应等组织能力的原因。
管理者们可以从联华电子的案例中学到什么?它给管理者的启示可总结如下：
◆始终将你的员工视为有价值的合作伙伴而不是下属。信奉“我们一起合作”而不是“为我效力”的观念。乐于倾听合作伙伴的观点，而不是简单地要求他们听从你的命令。
◆确保你公司的所有人员分享合作的理念。确保公司赏识员工合作，珍惜团队精神，任何为促进合作关系所做的努力都能得到鼓励。不向任何可能不利于合作关系文化的行为或想法妥协，理智地加以应对。
◆设立体制以促进组织内的联系沟通。经常从不同的业务单元抽调人员来完成各种任务。组织全公司范围的会议或讨论，在不同的组织层级和部门之间建立沟通的桥梁。
◆鼓励采用非正式的方式建立员工之间的社会联系，特别是跨越级别和部门的活动。
◆要建立一个真正的合作组织，前提就是信任。管理层应恪守与员工建立互信关系的承诺，提供工作保障，公平地调整薪酬，提供公开、透明的沟通渠道。
什么是企业?传统观点认为，企业是契约的集合体。换句话说，企业就是由一群自利的个人构成的组织，因此有必要建立一些监控机制和程序，以保证组织朝向一个共同的目标前进。
这种观点比较消极，在这种观点指导下的组织，其内部的个人之间、部门和部门之间往往缺少信任与合作。而信任与合作对于组织获得运营高效、利用资源和专业能力来维持和创新(renew)企业能力却有着至关重要的作用。在本文中，我们提出了企业的新视角，其核心概念是合作关系(partnership)。在这种关系中，组织中的个人彼此将对方视为合作伙伴。合作关系可衍生出企业内部网络，它将企业塑造成一个社区(social commumty)，推动组织内部知识和信息的有效流转，从而帮助组织建构能力。在对中国大陆、香港和台湾地区的企业进行一系列调研后，我们发现了许多优秀企业从理念到实践都体现出了合作关系的特点。
合作关系型组织的优势
所谓“合作关系”，就是企业内部员工之间、各团体之间、职能部门之间培育起来的一种关系，它强调平等、责任分享及协作。“内部网络”是由合作关系催生并嵌入其中的一种组织结构，以及促进公司内部知识传播和信息处理的手段。因此内部网络的稳定性要求始终如一的合作和对组织文化的精心培育，由此可见，内部网络可以增进组织内部某种程度上的“信任感”和“相互理解”，从而推动内部信息和知识的传播。
合作关系和内部网络的一个经典例子是3M公司。在3M公司，每个员工都把自己当成推动产品革新的合作人。3M的员工能够发起一个研发项目，并和来自其他业务部门的员工形成合作关系。同时，该公司致力为这些创新项目融资，通过止式和非正式的网络来鼓励知识共享。
合作关系和内部网络常常被看作创新公司(或者中小型公司)的优势所在。然而，有些公司的规模增长常常以牺牲这些优势为代价。随着机构层级的增加。组织很容易滋生官僚主义，时间一长，公司的创业精神就会褪色。但是，通过培育合作文化和内部网络，3M公司成功地维护了组织的生命力。
经典案例：台湾联华电子
联华电子股份有限公司(下称“联华电子”)也是演绎合作关系的企业典范。它是台湾一家本土企业，自1980年代初创办以来持续取得成功。该公司是由台湾当局出资的研究机构演变而来的第一家私有公司，其部分战略是为集中式的工业增长开发基本的知识和技能。联华电子拥有一个半导体实验工厂，最先入驻台湾新竹科学工业园区的企业。最初，来自世界各地的客户为联华电子的工作提供了核心力量，当时联华电子的业务主要集中在科技含量相对较低的测试和安装上。1983年，联华电子成为台湾第一大集成电路生产商，提供晶圆加工服务。1991～2003年，如下页图1A和1B所示，联华电子的制造能力大规模增长，平均年收入增长率达36％。2003年公司收入达219亿元人民币，此后公司收入基本稳定在新台币1000亿元。
设计集成电路的公司常常选择其他分包公司，即所谓的代工厂，来为它们代理加工集成电路。代工厂可以加工的集成电路类型包括计算器存储芯片、微处理器以及图形加速器等。在台湾，技术最先进的代工厂可以制作直径为8英寸大小的集成电路晶圆。联华电子则可以生产6英寸和8英寸的晶圆，并计划成为首家能提供12英寸晶圆加工服务的公司。1980年代后期，联华电子的业务扩展到内存(DRAMS)和电信行业电路领域。1990年代，联华电子在研发上历经了一系列重要的里程碑，如图1c所示。联华电子在技术上比行业领先者落后3～4年的情况下，通过改进自身的0.5um制造技术，以及随后对0.4um制造技术的改进，到1995年时就已经赶上了技术的前沿。1996年，联华电子最先进的8英寸晶圆加工设备也成功投产。1999年，联华电子宣称其生产线已具备了加工L180和铜连线技术的能力，引领代工厂行业步入了新的时代。目前，联华电子投产了7条8英寸、1条5英寸和1条6英寸晶圆生产线。
现在，联华电子在全世界拥有1.05万名员工，晶圆的总体生产能力接近3M公司水平。因此，联华电子成功地打造了世界领先的半导体生产集团，其运营部门遍及欧洲、日本、新加坡、中国台湾地区和美国。
联华电子的管理经验
合作组织 我们的研究表明，联华电子成功的关键就在于组织内部形成的非凡理念——合作关系。这个合作理念的形成则有很深的历史渊源：最初，联华电子的管理团队和员工发现，他们和一小部分大股东之间存在着激励机制和利益上的分歧。这些股东控制和引导着该组织的运作策略，但他们对于高科技产业并没有足够的了解。这样一来，管理团队和董事会之间的意见相左，严重阻碍了联华电子的发展。
于是，联华电子管理层采取了两项措施。首先使联华电子上市，稀释私有股东的权利；1982年，联华电子成为我国台湾第一家上市的高科技公司。其次，公司决定成为一个建立在内部员工、团体及部门之间合作关系上的组织。简单说来，就是把合作组织的理念贯彻到公司各层级中去，公司上下必须具有这样的信念：这个组织应当属于为它工作的员工，并且应当由这些员工来管理。他们坚信员工之间应该像合作伙伴一样协作，而不仅仅是上下级关系。对于联华电子来说，合作关系就意味着共享价值观、知识、责任及未来。正如联华电子董事会主席曹兴诚所言：“合作关系是我们的基石和精神。”
在别的公司，我们也可以听到类似的使命宣言，但具有如此强大说服力的却少之又少。这种合作关系的实施需要创立新的体制，培育新的组织文化，而这两条都是很难做到的。
联华电子创立了三个新的体制。第一个是股票期权制，联华电子是我国台湾第一家向员工发放股票期权的公司。股票期权具有双重功能：通过股票期权，非高级管理层的员工累计获得了相当大比例的组织控制权(将近20％)，高级管理层团队则控制了将近12％的股权。拥有了这些股权，联华电子的管理层就能够按照自己的想法来管理公司。股票期权还能够稳定员工队伍。那些训练有素的员工，尤其是研发和营销部门的员工，他们很可能自立门户，开创自己的公司，也可能被其他公司以更高的薪水或职位挖走。这些方式都会造成人才流失，使得公司面临人力资本损失和知识的外泄。
在联华电子，事实证明，丰厚的股票期权、充裕的薪水对于挽留 员工非常有效。当然，合作关系并不仅仅是股票期权，股票期权在许多公司尤其是高科技公司中已经司空见惯，采用了股票期权的做法也不一定就意味着合作关系的存在。真正的合作关系组织，除了财务上的激励机制，很大程度上依赖于人际关系的培育，包括不同部门之间及业务部之间的凝聚力。合作关系的实施需要创建新的体制，培育新的组织文化。
为了进一步完善股票期权的激励机制，联华电子设计了第二个体制，即薪酬双轨制，以区别管理层和非管理层员工，并保证员工获得最大程度的满足感和全心投入。在薪酬双轨制下，非管理层的员工获得的基本薪金较高，奖金比例较少；而管理层基本薪金较低，奖金比例较高。联华电子人力资源总监解释了这种体制的意义：
“通过在公司内部进行的调查和人力资源研究，我们发现，比起和绩效挂钩的奖金体系，非管理层的员工对高额和稳定的薪水更注重；而管理者由于在公司所承担的角色不同，更愿意接受可变工资。往实施了薪酬双轨制后，我们发现员工忠诚度和工作效率均有很大的提高。”
第三个体制是所谓的级别制度，这种级别制度并不等同于组织层级制度。在联华电子，工作职务代表着不同的分工和权责，而级别代表着员工的贡献和资历。决定员工在同事中享有尊重的是级别而不是管理头衔。更重要的是，根据这种制度，级别的提升直接与奖励体系挂钩，股票期权是一种主要的奖励方式。级别的提升是根据员工的绩效而不是工作的头衔。在联华电子工作的人，不论来自什么样的工种或部门，都被真正地看作是组织的一个伙伴，而不仅仅是一名员工。
内部网络合作关系的理念不仅限于个人层次，它也可以延伸到团队或部门，协调它们内部或彼此间的关系。基于这样的合作关系，联华电子有效地建立了“内部网络”体系。本质上，合作关系决定了组织内任何人都是可以直接沟通和信任的，这尽可能地缩短了任意两名员工之间的距离。同时，内部网络把分散的二元合作关系铸就成一个组织整体。
自1980年代以来，联华电子从一个低技术含量的仿造者、小型政府资助企业，发展成为一个居于芯片制造技术领域前沿的、独立的高科技巨人。在这个演变过程中，内部网络一直是推动组织发展的一个核心要素。在1990年代之前，联华电子的组织形式是基本的职能部门制(如行政管理、财务和研发)，各产品门类都控制在部门的范围内。这些产品门类包括商用个人电脑、存储器芯片、通信处理器芯片、多媒体芯片、消费电子芯片、晶圆制造和代工服务等。也正是在这个阶段，合作关系和内部网络的发展逐巩固了部门内部和部门之间的协作。并推动了各个产品线的重大发展。对此，曹兴诚评价道：
“合作关系和内部网络对这些产品线的发展作出了卓越的贡献，这可以从很多‘工作小组’中看出。这些小组是跨部门的、正式或不正式成立的，在合作关系和内部网络的理念下，这些‘工作小组’可以抽调那些项目需要的或适合特定任务的人员。因此，知识和专业技术就总是能够在最适宜的地方发挥作用。”
为了进一步发挥这种跨部门工作小组的作用，联华电子打破了部门之间的樊篱，将资源和能力——主要是人力资源——重新分配到不同的战略事业部(SBU)。这种变革发生在1989年，公司把每个产品门类转变为一个战略事业部。在我国台湾的高科技行业，这场变革是史无前例的，它进一步巩固了每个战略事业部中的内部网络，并使战略事业部之间的协作向新的合作关系迈进。
1995～1999年期间，联华电子又发起和实行了一系列的战略变革，旨在将合作关系和内部网络的理念贯彻到生产制造部门中。在这一时期，联华电子推行了一个被员工和行业分析师称为“大爆炸”的计划——在其新竹基地建立了3个合资企业(3个独立的8英寸晶圆代工厂)：联华半导体公司(USC)、联华集成电路公司(UICC)、联华硅技术公司(USIC)。同时，联华电子将公司的一些部门分拆出来，在美国建立了5个独立的芯片设计公司——ITE、Davicom、Novatek、AMIC和Mediatek，在此基础上，组建了联华电子集团公司。尽管这些法律上具有独立地位的子公司通过相互持股来维系利益，但它们把彼此视为共享内部网络的合作伙伴，而不仅仅是具有共同文化根基的外部合作伙伴。
发展组织能力在联华电子，合作关系和内部网络被视为发展组织能力的基石。组织能力来源于组织内部的各个层面，它是组织贯彻计划和实现目标的基础。合作关系和内部网络通过四种机制来构建组织能力：合作、专注、灵活性和快速响应(图2)。
合作在合作关系和内部网络的环境中，组织很自然地培育了合作性的行为和关系。在联华电子，员工可以向任何一个团队的成员寻求帮助或协助。当员工被邀请贡献他们的专业知识和技能时，他们要采取积极主动的态度，这也为其将来的职业发展提供了新的方向。如果需要，他们会被邀请加入一个问题方案小组。
专注对于建立在合作关系和内部网络基础上的组织，每个小组都尽力发挥自己的强项。成立问题方案小组的前提是，各个小组或个人都能够运用他们工作中的优势技能为所在的团队贡献价值，以改进工作方法。在1995年的组织机构大调整前，联华电子经历了两个发展阶段。第一个阶段在1989年之前，是以部门为特征的组织形式。为提高资源管理和产品开发的效率，联华电子于1989年实行了战略业务部体制，把每个IC产品部门转变成一个战略业务部。这次转型使得联华电子受益于内部人力资源分配所带来的生产效率提升。
灵活性高科技行业具有高度不确定性的特点。在应对这些不确定时，结构灵活的组织通常比那些结构僵化的组织更具优势。在联华电子，灵活性来自组织内部稳固的合作关系：各个团队部为可能的合作需求随时待命；将单个团队的资源和能力加以有机组合成为可能：团队有充足的时间来考虑所关心的问题，制定行之有效的措施并监测执行的效果。
快速响应在高科技行业，快速响应可能是取得成功的一个最关键因素，该行业的特点是技术更新迅速、市场需求不稳定及竞争激烈。联华电子的一些公司策略为其决策、运营及其他活动的快速行动奠定了坚实的基础。首先，联华电子员工的绝对控股地位有助于他们按照自己的意愿进行战略管理。其次，合作关系和内部网络打破了官僚体制，加速了信息和知识在公司内的流动。快速响应的一个例子就是8英寸晶圆生产线的建立，联华电子从开始决策到量产只用了不到1年半的时间，而美国或日本的企业通常需要2年多才能完成这一过程。
响应的速度也与高效的运营密切相关。值得一提的是，联华电子 发明并应用了四班两值的生产管理体制。在原先的三班三值体制下，生产线上的员工每天工作8小时，每周工作7天，生产设备也是全年不间断地每天运转24小时。这种方法可能会造成很高的生产不良率，因为员工很难从疲劳中恢复过来，交接班也可能导致生产过程中断，给生产带来负面的影响。四班两值的体制克服了这些弊端，在这种生产体制下，工人每工作12小时就可以休息36个小时。对管理者的启示
联华电子揭示了一种新的组织和管理模式。通过对我国其他几家台湾IT公司(包括宏碁和台积电)以及在大陆一些成功企业(包括海尔、TCL和海信)的实地调查研究，这种模式得到了进一步的验证。建立在合作关系和内部网络基础上的公司，在合作、专注、灵活性和快速响应等方面都表现出很强的组织能力。从根本上说，一家公司的组织能力是否通过合作关系和内部网络建立起来，很大程度上影响到该公司能否更好地留住人才、掌控组织、应对外界的不确定性以及胜出竞争对手。
如今，很多组织已经认识到，“人”才是增强和创造组织能力的关键。我们认为，在构建组织能力方面，基于合作关系的内部网络是一种更有效的人员组织方式。内部网络将公司——这种由不同的个体、团队和部门组成的实体——变成了一个社会团体。在这个团体中，附加的组织资源得以孕育和积累，从而创造出社会资本。社会资本对发展组织能力的贡献主要表现在三个方面：建立促进信息流动的社会纽带；增进相互信任，使内部活动中的机会主义行为降低到最少；统一人们的愿景、价值观和行为准则。在联华电子的案例中，社会资本是内部网络之所以能够创造合作、专注、灵活和快速响应等组织能力的原因。
管理者们可以从联华电子的案例中学到什么?它给管理者的启示可总结如下：
◆始终将你的员工视为有价值的合作伙伴而不是下属。信奉“我们一起合作”而不是“为我效力”的观念。乐于倾听合作伙伴的观点，而不是简单地要求他们听从你的命令。
◆确保你公司的所有人员分享合作的理念。确保公司赏识员工合作，珍惜团队精神，任何为促进合作关系所做的努力都能得到鼓励。不向任何可能不利于合作关系文化的行为或想法妥协，理智地加以应对。
◆设立体制以促进组织内的联系沟通。经常从不同的业务单元抽调人员来完成各种任务。组织全公司范围的会议或讨论，在不同的组织层级和部门之间建立沟通的桥梁。
◆鼓励采用非正式的方式建立员工之间的社会联系，特别是跨越级别和部门的活动。
◆要建立一个真正的合作组织，前提就是信任。管理层应恪守与员工建立互信关系的承诺，提供工作保障，公平地调整薪酬，提供公开、透明的沟通渠道。