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摘要：本文通过赢得值法在蒙古都日根水电站项目管理中的实例应用，分析赢得值各个要素反映的工程项目信息，以此对项目进行成本、进度的动态跟踪，保证质量目标的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，在情况变坏之前采取纠偏措施。
关键词： 赢得值法,项目管理,计划值,实际成本,赢得值
中图分类号：TV74文献标识码： A 文章编号：
1赢得值法
赢得值法(Earned Value Management, EVM)综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。
2赢得值法的三个基本参数：计划值PV、实际成本AC、赢得值EV
2.1 计划值PV（Planned Value）
又称计划工作预算费用：BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）,即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）或PV＝计划工作量×预算（计划）单价
2.2 实际成本AC(Actual Cost)
又称已完工作实际费用：ACWP（Actual Cost for Work Performed）或AC，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）或AC＝已完成工作量×实际单价
2.3 赢得值EV（Earned Value）
又称已完工作预算费用：BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）或EV＝己完成工作量×预算（计划）单价
3赢得值法的四个评价指标及预测指标
3.1 费用偏差CV（Cost Variance）
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之则表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
3.2 进度偏差SV（Schedule Variance）
进度偏差(SV)＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度（计划工作未完）；反之则实际工作超前。
3.3 费用绩效指数CPI （Cost Performance Index）
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；反之则节支。
3.4 进度绩效指数SPI (Schedule Performance Index)
进度绩效指数（SPI）＝己完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；反之表示进度提前。
3.5 完工预算BAC（Budget at Completion）
整个项目的成本基准，项目的总计划价值。
3.6 完工估算EAC (Estimate at Completion)
引入费用绩效指数CPI(e)=BCWP/ACWP和进度绩效指数SPI(e) = BCWP/BCWS，假定在检查日前后工作的CPI指数相同，则EAC = BAC/CPI(e)。
若费用绩效指数CPI(e)发生显著变化，则用变化比较平稳的累计CPI(e)来预测，这时
这种预测方法较为乐观。
另外，还有一种方法考虑了至今的费用和进度绩效指数的预测方法。
这种方法预测的完工估计较为保守。
赢得值法各要素之间的关系见附图一：
附图一：赢得值法各要素之间关系图
4应用实例
蒙古都日根水电站项目由中国某大型总承包企业依据FIDIC合同条件与业主方——蒙古能源部签订的EPC交钥匙总承包项目。总承包方引进项目管理软件，采用赢得值法对该项目进行动态的综合控制管理。
以该项目2006年的成本与进度分析为例，首先根据项目的工作分解结构(WBS)与项目主进度计划(PMS)，网络图进行分类，对各个单位工程、分部工程进行工程量统计。以时间为横轴，成本（投资）为纵轴，绘制成本、进度曲线，即PV。然后，动态跟踪各单位工程、分部工程的完成进度情况，统计执行任务的完成比例。最后，根据实时统计数据，绘制某一时间点的AC,EV曲线。对该电站项目的赢得值曲线如附图二所示（数据截止到项目实施的2006年11月）
附图二：Durgun水电站项目赢得值曲线（2006年）
对赢得值的主要指标进行计算分析，结果见附图三。在工程的前几个月内，进度和费用均不太理想，分析其主要原因为前期准备不充分，年中遇到了的工程地质与设计资料不符等对工程进度影响重大的问题，施工单位重新进行了地质补充勘测，经过采取有效措施加以控制，在项目实施的10月开始呈现良好发展趋势。
附图三：项目赢得值评价及预测指标计算结果（2006年）
在混凝土分部工程中，从5月开始连续几周CV<0，引起了我们的重视，说明此时成本正在增大，及时召开现场成本分析会，发现漏洞出在施工单位的管理上，主要原因是施工单位混凝土建筑质量不合格，模版安装工程不符合相关的质量要求，出现了较大面积的蜂窝麻面，不得不进行返工处理。同时，施工单位的施工进度计划没有充分考虑到蒙古国境内700公里交通线的困难程度，大量的建筑材料不能按照计划抵达现场。经过及时调整运输方案和施工计划，堵住了漏洞，挽回了损失。
5总结
通过在Durgun水电站项目的应用，我们感到应用赢得值技术这一理论工具可以实现对项目成本、进度的综合监控，预测了项目的成本与进度，为项目决策提供了重要的依据。在实际应用过程中，应注意以下几点：
（1）编制科学合理的项目进度计划，这样PV才能起到指导项目实施的目的，一旦在工程中发现原定计划与实际情况不符，应按程序进行动态调整。
（2）注意数据的采集及采集方式的选择，确保数据真实可靠，能够充分反映工程的实际情况。
（3）不可过分注重短期赢得值数据的价值，对项目整体进行分析，监控，抓住主要矛盾和关键项目，合理的施工组织是保证项目顺利实施的前提。
（4）没有赢得值管理，您能执行良好的项目管理；但没有好的项目管理，您却无法有效地进行赢得值管理。
参考文献
[1]Frank.T.Anbari, Earned Value Project Management Method And Extensions, Pennsylvania: Project Management Journal, Dec 2003.
[2]Steve Crowther, British Aerospace, Best of British: Earned Value Management , London: International Journal of Project Management, June 1999.
[3]Fleming, Quentin W., Koppelman, Joel M., Earned Value Project Management,
Newtown Square, PA: Project Management Institute,1996
[4]吴智;建筑施工企业成本控制问题研究[D];对外经濟贸易大学;2005年
[5]胡德银;应用赢得值评估原理实行项目费用／进度综合控制（下）[J];化工设计;1994年03期
[6]何丰;浅析WBS分解结构在国际承包工程中的应用[J];项目管理技术;2005年02期
关键词： 赢得值法,项目管理,计划值,实际成本,赢得值
中图分类号：TV74文献标识码： A 文章编号：
1赢得值法
赢得值法(Earned Value Management, EVM)综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。
2赢得值法的三个基本参数：计划值PV、实际成本AC、赢得值EV
2.1 计划值PV（Planned Value）
又称计划工作预算费用：BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）,即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）或PV＝计划工作量×预算（计划）单价
2.2 实际成本AC(Actual Cost)
又称已完工作实际费用：ACWP（Actual Cost for Work Performed）或AC，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）或AC＝已完成工作量×实际单价
2.3 赢得值EV（Earned Value）
又称已完工作预算费用：BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）或EV＝己完成工作量×预算（计划）单价
3赢得值法的四个评价指标及预测指标
3.1 费用偏差CV（Cost Variance）
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之则表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
3.2 进度偏差SV（Schedule Variance）
进度偏差(SV)＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度（计划工作未完）；反之则实际工作超前。
3.3 费用绩效指数CPI （Cost Performance Index）
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；反之则节支。
3.4 进度绩效指数SPI (Schedule Performance Index)
进度绩效指数（SPI）＝己完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；反之表示进度提前。
3.5 完工预算BAC（Budget at Completion）
整个项目的成本基准，项目的总计划价值。
3.6 完工估算EAC (Estimate at Completion)
引入费用绩效指数CPI(e)=BCWP/ACWP和进度绩效指数SPI(e) = BCWP/BCWS，假定在检查日前后工作的CPI指数相同，则EAC = BAC/CPI(e)。
若费用绩效指数CPI(e)发生显著变化，则用变化比较平稳的累计CPI(e)来预测，这时
这种预测方法较为乐观。
另外，还有一种方法考虑了至今的费用和进度绩效指数的预测方法。
这种方法预测的完工估计较为保守。
赢得值法各要素之间的关系见附图一：
附图一：赢得值法各要素之间关系图
4应用实例
蒙古都日根水电站项目由中国某大型总承包企业依据FIDIC合同条件与业主方——蒙古能源部签订的EPC交钥匙总承包项目。总承包方引进项目管理软件，采用赢得值法对该项目进行动态的综合控制管理。
以该项目2006年的成本与进度分析为例，首先根据项目的工作分解结构(WBS)与项目主进度计划(PMS)，网络图进行分类，对各个单位工程、分部工程进行工程量统计。以时间为横轴，成本（投资）为纵轴，绘制成本、进度曲线，即PV。然后，动态跟踪各单位工程、分部工程的完成进度情况，统计执行任务的完成比例。最后，根据实时统计数据，绘制某一时间点的AC,EV曲线。对该电站项目的赢得值曲线如附图二所示（数据截止到项目实施的2006年11月）
附图二：Durgun水电站项目赢得值曲线（2006年）
对赢得值的主要指标进行计算分析，结果见附图三。在工程的前几个月内，进度和费用均不太理想，分析其主要原因为前期准备不充分，年中遇到了的工程地质与设计资料不符等对工程进度影响重大的问题，施工单位重新进行了地质补充勘测，经过采取有效措施加以控制，在项目实施的10月开始呈现良好发展趋势。
附图三：项目赢得值评价及预测指标计算结果（2006年）
在混凝土分部工程中，从5月开始连续几周CV<0，引起了我们的重视，说明此时成本正在增大，及时召开现场成本分析会，发现漏洞出在施工单位的管理上，主要原因是施工单位混凝土建筑质量不合格，模版安装工程不符合相关的质量要求，出现了较大面积的蜂窝麻面，不得不进行返工处理。同时，施工单位的施工进度计划没有充分考虑到蒙古国境内700公里交通线的困难程度，大量的建筑材料不能按照计划抵达现场。经过及时调整运输方案和施工计划，堵住了漏洞，挽回了损失。
5总结
通过在Durgun水电站项目的应用，我们感到应用赢得值技术这一理论工具可以实现对项目成本、进度的综合监控，预测了项目的成本与进度，为项目决策提供了重要的依据。在实际应用过程中，应注意以下几点：
（1）编制科学合理的项目进度计划，这样PV才能起到指导项目实施的目的，一旦在工程中发现原定计划与实际情况不符，应按程序进行动态调整。
（2）注意数据的采集及采集方式的选择，确保数据真实可靠，能够充分反映工程的实际情况。
（3）不可过分注重短期赢得值数据的价值，对项目整体进行分析，监控，抓住主要矛盾和关键项目，合理的施工组织是保证项目顺利实施的前提。
（4）没有赢得值管理，您能执行良好的项目管理；但没有好的项目管理，您却无法有效地进行赢得值管理。
参考文献
[1]Frank.T.Anbari, Earned Value Project Management Method And Extensions, Pennsylvania: Project Management Journal, Dec 2003.
[2]Steve Crowther, British Aerospace, Best of British: Earned Value Management , London: International Journal of Project Management, June 1999.
[3]Fleming, Quentin W., Koppelman, Joel M., Earned Value Project Management,
Newtown Square, PA: Project Management Institute,1996
[4]吴智;建筑施工企业成本控制问题研究[D];对外经濟贸易大学;2005年
[5]胡德银;应用赢得值评估原理实行项目费用／进度综合控制（下）[J];化工设计;1994年03期
[6]何丰;浅析WBS分解结构在国际承包工程中的应用[J];项目管理技术;2005年02期