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【摘要】随着市场经济的发展，建筑行业的竞争越来越激烈，所以建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，要以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低项目成本。本文主要从投标策略、成本核算控制、施工过程成本的控制来探讨如何应对市场变化对建筑工程成本的影响。
【关键词】施工企业市场变化应对建筑工程成本
中图分类号：F045.33文献标识码：A
前言
工程成本关系到施工企业的生存发展，所以企业从高层到基层都非常重视成本管理。然而在实际工作中，市场变化太大，不管是人工费用、材料费用、机械费用都是在变化的，这些因素严重影响成本，所以我们要做好测算、核算，施工管理的工作，在市场变化中占据成本优势。
一、投标策略
首先，通过投标策划来较为准确的进行项目的自身企业成本测算，以此作为投标报价的主要依据。
1、根据不同的施工管理方式按专业测算直接成本
施工单位目前的施工管理模式主要为大包管理式分包、施工费分包、班组施工分包，有很多项目履约中，上述三种施工管理模式运用在同一项目中。大包管理模式主要适用于投标价格较低、合同条件较为苛刻的土建专业，公司收取一定的管理费(由于承担这种项目的分包商，要具有一定的实力，分包价格也不会太低，施工企业收取管理费一般在3％一5％左右)；对于管道、设备、电气安装专业，施工企业应有较为明确的分包价格平台，大多采用施工费分包模式(这种模式下，主材的合同约定含量及实际量的控制是管理的重点)；对于项目中实行班组承包的施工管理模式(人工含量及分包价格等，施工企业要有成熟的价格标准。测算也较为繁琐，涉及劳务资源来源及市场价、人工含量分析、实体材料的含量分析及价格、周转材料的租赁或采购、机械的租赁等，需要在投标组价的同时分析测算成本，精力投入较大)。投标时进行上述的分析测算，掌握项目的企业内部直接成本。也就有了对外投标报价的基础。
2、项目管理费的测算
根据不同的项目规模及拟定的施工管理模式，来进行管理资源的配置，从而确定项目管理组织模式及规模；根据拟定的配置。由施工企业财务系统根据项目工期、公司的薪酬管理制度及办公标准等进行现场管理费的测算；经营系统根据现场管理费占项目总造价的指标进行复核。
二、建筑工程成本核算控制方法
一是人工费的控制。按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数，作为计算人工费的基础；人工费单价，参照执行企业指导价，由承发包双方在签订劳务分包合同时协商确定，部分可采用实物量单价；定额人工以外的零工，可采用一定比例一次包死，或按有关规定按实计算，单价必须在合同中明确；根据工程特点，可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核；在合同结算时，按事先约定，在进度、质量、安全等方面进行考核。
二是材料费的控制。主要从三个方面加以控制：(1)材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法．为了控制采购的成本，主要要抓好以本地区材料采购指导价为依据，结合企业的特点，发挥采购量大的优势，制订内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法，按实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额；材料采购业务的审核，包括采购地点的审核，材料价格的审核，采购保管费的审核，材料质量的审核等。(2)材料领发的控制。严格的材料领发制度，是控制材料成本的关键。项目材料员要根据施工现场提出的限额领料单到供应部门领料，料单的内容要按工程项目领料，单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单及时地将材料消耗情况录入电脑，进行材料消耗核算。(3)周转材料的控制。影响周转料费的因素有周转次数、周转材料的缺损赔偿、施工方案的确定。所以，施工方案的确定一定要经济合理，要充分利用新技术．不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计划进度编制要有流水节拍，要考虑到周转材料的周转使用，增加周转材料的周转次数。
三是机械费的控制。合理配备施工机械，提高机械化施工程度，提高机械设备的使用效率。在满足施工进度条件下，必须加强机械的平衡调度，提高机械利用率，提高机械设备的完好率，对项目外部租赁的机械设备。应在签订租赁合同时，对完好率有所約定，对机械的日常修理及抢修在结算时进行考核，对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养，以提高机械设备的完好率。
三、施工过程成本的控制
1、加强质量管理、控制质量成本
工程质量是建筑产品的最基本要求。它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求，在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。要熟悉质量规范要求的内容，控制和监督每一道工序，从而减少质量问题而造成的一切损失，因此要加强质量意识，抓好过程控制，避免返工或返修带来维修质保成本的增加。
2、安全成本与环境保护成本控制
近年来，在施工工地出现了很多安全问题，这是由于企业在进行施工生产过程中，忽略了生产安全设施的配置。在施工过程中，严格按照施工工艺流程，遵守国家环境保护相关法律法规，采取措施防止或减少扬尘和噪音污染，减少对周围居民生活的干扰，正确处理工地产生的生产生活“三废”，防止行政罚款的产生。
3、施工进度控制
施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制之一，它是保证施工项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施，对进度动态控制，对施工进度的跟踪检查。
4、做好事前控制
制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在；对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型、施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位，特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，逐一进行分解落实；对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应迅速采取有效措施，项目工程师主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本，项目经济师负责外包合同、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施，确保按目标成本实施控制，负责工程进度款的申报和催款工作，并处理好与业主的签证、索赔工作；项目会计师负责项目成本的动态分析，合理调度资金，并对可能出现的失控点进行预警。
5、做好事中控制
要抓好工程成本形成过程中的控制，做到边干边算，切实控制成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络计划。保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装班组协调有序地作业；各分项工程都要控制材料的使用。为了降低损耗。可实行限额配料，包干使用，节约有奖等制度，超额则罚，使材料用量与个人经济挂钩。同时，实行三级收料制度．即班组或分包单位清点数量，记录签字。领料时施工作业班应清点并确认，严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比例要合理，要减少因现场材料过多而造成的管理和仓储费多支出问题，使资金流动、使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费；要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动。对上道工序因质量等原因造成的返工要进行清算。逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。
6、做好事后控制
总结经验是为了巩固成绩。揭露矛盾是为了弥补存在的不足。对已竣工工程的成本考核和成本分析是为了发现问题，以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样方能提高企业增创效益的水平。
结语
总之，建筑行业的竞争越来越激烈，市场变化莫测，施工企业要想生存发展，必须根据市场动向，从投标策略、成本核算控制、施工过程成本的控制入手，做好工程成本的控制。
参考文献
[1]周善中，颜安广．建筑工程项目成本管理探析[J] 中国科技信息，2005．(14)
[2]李洪峰，单德国.浅谈工程施工项目成本管理[J]．山东电力技术．2005．(03)
[3]陈吴，周邦华等．工程项目各阶段的造价控制[J]．施工企业管理．2005.（08）
【关键词】施工企业市场变化应对建筑工程成本
中图分类号：F045.33文献标识码：A
前言
工程成本关系到施工企业的生存发展，所以企业从高层到基层都非常重视成本管理。然而在实际工作中，市场变化太大，不管是人工费用、材料费用、机械费用都是在变化的，这些因素严重影响成本，所以我们要做好测算、核算，施工管理的工作，在市场变化中占据成本优势。
一、投标策略
首先，通过投标策划来较为准确的进行项目的自身企业成本测算，以此作为投标报价的主要依据。
1、根据不同的施工管理方式按专业测算直接成本
施工单位目前的施工管理模式主要为大包管理式分包、施工费分包、班组施工分包，有很多项目履约中，上述三种施工管理模式运用在同一项目中。大包管理模式主要适用于投标价格较低、合同条件较为苛刻的土建专业，公司收取一定的管理费(由于承担这种项目的分包商，要具有一定的实力，分包价格也不会太低，施工企业收取管理费一般在3％一5％左右)；对于管道、设备、电气安装专业，施工企业应有较为明确的分包价格平台，大多采用施工费分包模式(这种模式下，主材的合同约定含量及实际量的控制是管理的重点)；对于项目中实行班组承包的施工管理模式(人工含量及分包价格等，施工企业要有成熟的价格标准。测算也较为繁琐，涉及劳务资源来源及市场价、人工含量分析、实体材料的含量分析及价格、周转材料的租赁或采购、机械的租赁等，需要在投标组价的同时分析测算成本，精力投入较大)。投标时进行上述的分析测算，掌握项目的企业内部直接成本。也就有了对外投标报价的基础。
2、项目管理费的测算
根据不同的项目规模及拟定的施工管理模式，来进行管理资源的配置，从而确定项目管理组织模式及规模；根据拟定的配置。由施工企业财务系统根据项目工期、公司的薪酬管理制度及办公标准等进行现场管理费的测算；经营系统根据现场管理费占项目总造价的指标进行复核。
二、建筑工程成本核算控制方法
一是人工费的控制。按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数，作为计算人工费的基础；人工费单价，参照执行企业指导价，由承发包双方在签订劳务分包合同时协商确定，部分可采用实物量单价；定额人工以外的零工，可采用一定比例一次包死，或按有关规定按实计算，单价必须在合同中明确；根据工程特点，可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核；在合同结算时，按事先约定，在进度、质量、安全等方面进行考核。
二是材料费的控制。主要从三个方面加以控制：(1)材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法．为了控制采购的成本，主要要抓好以本地区材料采购指导价为依据，结合企业的特点，发挥采购量大的优势，制订内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法，按实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额；材料采购业务的审核，包括采购地点的审核，材料价格的审核，采购保管费的审核，材料质量的审核等。(2)材料领发的控制。严格的材料领发制度，是控制材料成本的关键。项目材料员要根据施工现场提出的限额领料单到供应部门领料，料单的内容要按工程项目领料，单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单及时地将材料消耗情况录入电脑，进行材料消耗核算。(3)周转材料的控制。影响周转料费的因素有周转次数、周转材料的缺损赔偿、施工方案的确定。所以，施工方案的确定一定要经济合理，要充分利用新技术．不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计划进度编制要有流水节拍，要考虑到周转材料的周转使用，增加周转材料的周转次数。
三是机械费的控制。合理配备施工机械，提高机械化施工程度，提高机械设备的使用效率。在满足施工进度条件下，必须加强机械的平衡调度，提高机械利用率，提高机械设备的完好率，对项目外部租赁的机械设备。应在签订租赁合同时，对完好率有所約定，对机械的日常修理及抢修在结算时进行考核，对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养，以提高机械设备的完好率。
三、施工过程成本的控制
1、加强质量管理、控制质量成本
工程质量是建筑产品的最基本要求。它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求，在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。要熟悉质量规范要求的内容，控制和监督每一道工序，从而减少质量问题而造成的一切损失，因此要加强质量意识，抓好过程控制，避免返工或返修带来维修质保成本的增加。
2、安全成本与环境保护成本控制
近年来，在施工工地出现了很多安全问题，这是由于企业在进行施工生产过程中，忽略了生产安全设施的配置。在施工过程中，严格按照施工工艺流程，遵守国家环境保护相关法律法规，采取措施防止或减少扬尘和噪音污染，减少对周围居民生活的干扰，正确处理工地产生的生产生活“三废”，防止行政罚款的产生。
3、施工进度控制
施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制之一，它是保证施工项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施，对进度动态控制，对施工进度的跟踪检查。
4、做好事前控制
制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在；对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型、施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位，特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，逐一进行分解落实；对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应迅速采取有效措施，项目工程师主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本，项目经济师负责外包合同、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施，确保按目标成本实施控制，负责工程进度款的申报和催款工作，并处理好与业主的签证、索赔工作；项目会计师负责项目成本的动态分析，合理调度资金，并对可能出现的失控点进行预警。
5、做好事中控制
要抓好工程成本形成过程中的控制，做到边干边算，切实控制成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络计划。保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装班组协调有序地作业；各分项工程都要控制材料的使用。为了降低损耗。可实行限额配料，包干使用，节约有奖等制度，超额则罚，使材料用量与个人经济挂钩。同时，实行三级收料制度．即班组或分包单位清点数量，记录签字。领料时施工作业班应清点并确认，严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比例要合理，要减少因现场材料过多而造成的管理和仓储费多支出问题，使资金流动、使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费；要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动。对上道工序因质量等原因造成的返工要进行清算。逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。
6、做好事后控制
总结经验是为了巩固成绩。揭露矛盾是为了弥补存在的不足。对已竣工工程的成本考核和成本分析是为了发现问题，以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样方能提高企业增创效益的水平。
结语
总之，建筑行业的竞争越来越激烈，市场变化莫测，施工企业要想生存发展，必须根据市场动向，从投标策略、成本核算控制、施工过程成本的控制入手，做好工程成本的控制。
参考文献
[1]周善中，颜安广．建筑工程项目成本管理探析[J] 中国科技信息，2005．(14)
[2]李洪峰，单德国.浅谈工程施工项目成本管理[J]．山东电力技术．2005．(03)
[3]陈吴，周邦华等．工程项目各阶段的造价控制[J]．施工企业管理．2005.（08）