论文部分内容阅读
内容摘要 随着当今社会信息化技术的快速发展，建筑企业项目管理方式不断向信息化进程迈进。这给首府地区建筑施工行业财务管理创新和改革带来了更大的机遇。为了能在激烈的市场竞争中脱颖而出，建筑企业需要构建财务共享服务中心，实现财务人员和业务骨干优化组合，降低企业的成本，提高自身竞争实力。财务共享服务中心是近年来建筑企业财务管理集中化、信息化的趋势，财务管理的职能也由核算监督型逐步向服务管理型不断转变，它的出现促进了财务管理模式的转变。文章探讨如何推动财务共享服务中心在我国建筑企业的建立与发展、如何进行人员培养及业务流程的再造设计，从而提高现代化管理水平，增强市场竞争力，给企业带来更大的经济效益。
关键词 财务共享服务中心 建筑企业 建立 发展
1 财务共享服务中心内涵
1.1 财务共享服务中心的概述
财务共享服务中心是以互联网信息力量和专业化的财务软件为载体，将建筑企业中重复性高、规律性强、易于实现规范化管理的各类业务从传统的核算中分离出来，通过流程再造、人员整合、技术优化形成的一个新运营主体。这个集成化的服务中心采用的管理模式具有抗风险能力强、运营成本低以及工作效率高的特点[1]。
1.2 建筑企业传统财务管理的特点
建筑企业大部分是总公司下设较多分公司，独立核算的公司难以系统、集中管理。施工的项目多且分散，各核算单位管理随意，未将工程按类别分类，未进行统一名称管理，挂账往来单位多，各独立核算子公司名称使用不统一，同一往来单位在不同公司名称使用不一致;集团内各分公司财务科目设置没有统一规范，造成数据归口标准不统一，同一项目存在多个分公司共同施工，各分公司成本确认口径不统一，月末报表汇总合并难度大。
2 建筑企业实施财务共享服务模式的思路
2.1 建立顶层设计、确定战略定位
财务共享服务中心的构建涉及建筑企业的组织体系重建、制度梳理、信息系统完善和人员队伍重组等诸多方面。构建财务共享服务中心顶层设计尤为重要，财务管理活动肩负考虑创造更大价值和保护原有价值的双重任务，发挥财务管理战略在企业中的驱动职能，实现财务管理功能定位由核算监督型到服务管理型的转变。针对建筑企业的财务管理现状建立集中会计核算和集中资金结算、电子档案管理、运营维护管理、会计报表编制、数据信息挖掘的职能，最终建成支撑集团管控的数据服务中心[2]。
2.2 领导大力支持、各方积极配合
财务共享服务中心的建立实质上是对管理模式的革新，其必然会冲击原有管理机制，也会给部分管理人员造成思想冲击，改革将面临质疑与挑战，尤其是在建设初期，成效尚未体现，管理层的意志与支持决定了财务共享服务中心建设能否顺利实施。建立财务共享服务中心，要求对原有财务制度、流程、组织形式等方面进行不同程度的革新，需要大量细化工作，过程中会出现诸多困难，而且也会激发原有框架体系下的利益矛盾。建立财务共享服务中心是建筑企业长效发展的必然要求，事物都是向前发展的，变革中寻求发展。革新能否顺利实施直至完成，需要有创新思维、管理层有效支持以及其他部门积极配合等方面的保障。
2.3 构建绩效体系、提升企业业绩
构建绩效体系是确定绩效评价指标的前提。财务共享服务中心建立绩效体系从降低成本费用、业务标准化建设、优化业务流程、提高财务信息质量、提高数据采集效率、提供决策辅助信息等方面进行衡量和考核，使得员工、部门、企业拥有了明确的奋斗目标，进而不断深化财务共享服务，促进财务管理转型升级，助力企业发展。
3 建筑企业建立与优化财务服务共享中心的建议
3.1 培养专业人才，加强业财融合
建筑企业选择财务共享服务模式替代传统财务管理方式，对财务人员的业务能力要求是新的考验。对于现有财务人员要进行转型培养，一方面让财务人员关注、参与企业的业务，将财务管理与业务技能培训结合起来进行战略规划，以支持管理层决策，实现财务人员从核算型向管理型的转变;另一方面在财务体系内实施轮岗制度。将项目基础核算财务人员调配至共享中心，进行强化核算业务培养;调配有一定财务管理能力和较熟悉业务的共享服务中心财务人员到施工一线项目部，充分让财务与业务接触，打造综合型项目财务管理人才。
建筑企业的特点是竞争性强、可替代性高、利润点低，容易出现亏损局面。很多企业管理者将财务工作定义为事后算账，财务信息没有被高度重视和有效利用，究其原因，一方面是财务部门自身的原因，因其传统核算模式一直没能改变，财务与实际业务未真正接轨，导致财务管理难以支撑实际业务需要，另一方面，因业务部门立足点不同而又缺乏战略思维，不理解、不配合、不支持财务管理，导致财务孤岛现象。通过以上分析，只有摒弃财务与业务分离的状态，真正实现业财融合，才能实现企业财务管理价值，进而助力企业高效发展。
3.2 设计流程再造、突破重点工作
建筑企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业优化业务流程的诉求也越来越迫切。流程再造首先要对原有流程进行梳理和分析，选择合适的机会进行重建。一方面使得企业的管理层看到可观的利益价值，另一方面要得到内部员工的认可，把企业流程再造的目标作为员工努力的方向，增强员工的参与度和积极性，达到管理层支持、各部门积极配合的工作效果。
费用报销是建筑企业发生频率较多的业务。构建共享服务平台，使得报销业务不再局限于线下人等人的审批，让业务更便捷、更高效，同时实现了无纸化办公，降低了办公费用，强化了职工的节约意识。费用报销流程重塑之后，业務部门负责审核报销凭证的真实性，财务共享服务中心审核报销内容的合规性、合法性，最后共享中心给予支付审核后的报销金额，这样操作也进一步规范了日常业务报销，进而有利于规避财务涉税风险。
3.3 整合数据资源、建立高效系统
很多建筑企业的现状是数据信息重复录入在不同的系统中，业务系统和财务系统不能共享数据，重复性工作多，无形中增加了工作量，也造成工作效率低下。因此，财务共享服务中心需要建立高效信息化系统、整合分析数据，打通信息传递渠道。第一，必须采购高性能的硬件设施。共享模式下数据信息量大，且数据运行与保存周期长，要求建筑企业采购相当容量的服务器，同时搭建信息化平台。第二，要与软件开发水平高、售后服务有保障的专业供应商合作，整合公司资源，按照企业经营管理需要量身定做共享信息化系统，保证财务管理系统、经营预算系统、人力资源系统、物资采购系统等诸多部门系统有效衔接。第三，组织财务人员、业务人员乃至管理层进行实操培训，保证共享系统顺利投入经营管理[3]。
构建共享系统后，建筑企业要在发展中不断完善共享中心信息化平台，高效使用共享中心的归集与分配功能，充分发挥其企业管理优势，为企业发展贡献更多力量。
4 结语
建立财务共享服务中心实现了企业数据的信息化、集中化、无纸化，提高了财务核算、管理能力，提高了工作效率，有效降低了企业运营成本。建筑企业需立足长远，结合自身条件与长远发展目标，构建符合自身发展需要的财务共享服务中心，是提高竞争力，实现可持续发展的必由之路。本文从人、财、物不同维度阐述了建筑企业构建财务共享服务中心方面的建议，以期这种创新的财务管理模式能够在当前竞争激烈的环境下，助力建筑企业实现可持续发展。
（作者系内蒙古电子科技有限责任公司 会计师）
（本文由呼和浩特市社会科学研究课题——首府地区建筑企业构建财务共享服务中心的研究（2019SK-115）支持）
【参考文献】
[1]蒋莹.施工企业财务转型必要性与路径研究[J].经贸实践，2018（19）：34-35.
[2]安京朋.建筑施工企业财务共享模式存在的问题分析与对策研究[J].经贸实践，2018（7）：56-57.
[3]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016（2）：23-24.
关键词 财务共享服务中心 建筑企业 建立 发展
1 财务共享服务中心内涵
1.1 财务共享服务中心的概述
财务共享服务中心是以互联网信息力量和专业化的财务软件为载体，将建筑企业中重复性高、规律性强、易于实现规范化管理的各类业务从传统的核算中分离出来，通过流程再造、人员整合、技术优化形成的一个新运营主体。这个集成化的服务中心采用的管理模式具有抗风险能力强、运营成本低以及工作效率高的特点[1]。
1.2 建筑企业传统财务管理的特点
建筑企业大部分是总公司下设较多分公司，独立核算的公司难以系统、集中管理。施工的项目多且分散，各核算单位管理随意，未将工程按类别分类，未进行统一名称管理，挂账往来单位多，各独立核算子公司名称使用不统一，同一往来单位在不同公司名称使用不一致;集团内各分公司财务科目设置没有统一规范，造成数据归口标准不统一，同一项目存在多个分公司共同施工，各分公司成本确认口径不统一，月末报表汇总合并难度大。
2 建筑企业实施财务共享服务模式的思路
2.1 建立顶层设计、确定战略定位
财务共享服务中心的构建涉及建筑企业的组织体系重建、制度梳理、信息系统完善和人员队伍重组等诸多方面。构建财务共享服务中心顶层设计尤为重要，财务管理活动肩负考虑创造更大价值和保护原有价值的双重任务，发挥财务管理战略在企业中的驱动职能，实现财务管理功能定位由核算监督型到服务管理型的转变。针对建筑企业的财务管理现状建立集中会计核算和集中资金结算、电子档案管理、运营维护管理、会计报表编制、数据信息挖掘的职能，最终建成支撑集团管控的数据服务中心[2]。
2.2 领导大力支持、各方积极配合
财务共享服务中心的建立实质上是对管理模式的革新，其必然会冲击原有管理机制，也会给部分管理人员造成思想冲击，改革将面临质疑与挑战，尤其是在建设初期，成效尚未体现，管理层的意志与支持决定了财务共享服务中心建设能否顺利实施。建立财务共享服务中心，要求对原有财务制度、流程、组织形式等方面进行不同程度的革新，需要大量细化工作，过程中会出现诸多困难，而且也会激发原有框架体系下的利益矛盾。建立财务共享服务中心是建筑企业长效发展的必然要求，事物都是向前发展的，变革中寻求发展。革新能否顺利实施直至完成，需要有创新思维、管理层有效支持以及其他部门积极配合等方面的保障。
2.3 构建绩效体系、提升企业业绩
构建绩效体系是确定绩效评价指标的前提。财务共享服务中心建立绩效体系从降低成本费用、业务标准化建设、优化业务流程、提高财务信息质量、提高数据采集效率、提供决策辅助信息等方面进行衡量和考核，使得员工、部门、企业拥有了明确的奋斗目标，进而不断深化财务共享服务，促进财务管理转型升级，助力企业发展。
3 建筑企业建立与优化财务服务共享中心的建议
3.1 培养专业人才，加强业财融合
建筑企业选择财务共享服务模式替代传统财务管理方式，对财务人员的业务能力要求是新的考验。对于现有财务人员要进行转型培养，一方面让财务人员关注、参与企业的业务，将财务管理与业务技能培训结合起来进行战略规划，以支持管理层决策，实现财务人员从核算型向管理型的转变;另一方面在财务体系内实施轮岗制度。将项目基础核算财务人员调配至共享中心，进行强化核算业务培养;调配有一定财务管理能力和较熟悉业务的共享服务中心财务人员到施工一线项目部，充分让财务与业务接触，打造综合型项目财务管理人才。
建筑企业的特点是竞争性强、可替代性高、利润点低，容易出现亏损局面。很多企业管理者将财务工作定义为事后算账，财务信息没有被高度重视和有效利用，究其原因，一方面是财务部门自身的原因，因其传统核算模式一直没能改变，财务与实际业务未真正接轨，导致财务管理难以支撑实际业务需要，另一方面，因业务部门立足点不同而又缺乏战略思维，不理解、不配合、不支持财务管理，导致财务孤岛现象。通过以上分析，只有摒弃财务与业务分离的状态，真正实现业财融合，才能实现企业财务管理价值，进而助力企业高效发展。
3.2 设计流程再造、突破重点工作
建筑企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业优化业务流程的诉求也越来越迫切。流程再造首先要对原有流程进行梳理和分析，选择合适的机会进行重建。一方面使得企业的管理层看到可观的利益价值，另一方面要得到内部员工的认可，把企业流程再造的目标作为员工努力的方向，增强员工的参与度和积极性，达到管理层支持、各部门积极配合的工作效果。
费用报销是建筑企业发生频率较多的业务。构建共享服务平台，使得报销业务不再局限于线下人等人的审批，让业务更便捷、更高效，同时实现了无纸化办公，降低了办公费用，强化了职工的节约意识。费用报销流程重塑之后，业務部门负责审核报销凭证的真实性，财务共享服务中心审核报销内容的合规性、合法性，最后共享中心给予支付审核后的报销金额，这样操作也进一步规范了日常业务报销，进而有利于规避财务涉税风险。
3.3 整合数据资源、建立高效系统
很多建筑企业的现状是数据信息重复录入在不同的系统中，业务系统和财务系统不能共享数据，重复性工作多，无形中增加了工作量，也造成工作效率低下。因此，财务共享服务中心需要建立高效信息化系统、整合分析数据，打通信息传递渠道。第一，必须采购高性能的硬件设施。共享模式下数据信息量大，且数据运行与保存周期长，要求建筑企业采购相当容量的服务器，同时搭建信息化平台。第二，要与软件开发水平高、售后服务有保障的专业供应商合作，整合公司资源，按照企业经营管理需要量身定做共享信息化系统，保证财务管理系统、经营预算系统、人力资源系统、物资采购系统等诸多部门系统有效衔接。第三，组织财务人员、业务人员乃至管理层进行实操培训，保证共享系统顺利投入经营管理[3]。
构建共享系统后，建筑企业要在发展中不断完善共享中心信息化平台，高效使用共享中心的归集与分配功能，充分发挥其企业管理优势，为企业发展贡献更多力量。
4 结语
建立财务共享服务中心实现了企业数据的信息化、集中化、无纸化，提高了财务核算、管理能力，提高了工作效率，有效降低了企业运营成本。建筑企业需立足长远，结合自身条件与长远发展目标，构建符合自身发展需要的财务共享服务中心，是提高竞争力，实现可持续发展的必由之路。本文从人、财、物不同维度阐述了建筑企业构建财务共享服务中心方面的建议，以期这种创新的财务管理模式能够在当前竞争激烈的环境下，助力建筑企业实现可持续发展。
（作者系内蒙古电子科技有限责任公司 会计师）
（本文由呼和浩特市社会科学研究课题——首府地区建筑企业构建财务共享服务中心的研究（2019SK-115）支持）
【参考文献】
[1]蒋莹.施工企业财务转型必要性与路径研究[J].经贸实践，2018（19）：34-35.
[2]安京朋.建筑施工企业财务共享模式存在的问题分析与对策研究[J].经贸实践，2018（7）：56-57.
[3]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016（2）：23-24.