论文部分内容阅读
海鑫少帅李兆会：在资本市场玩魔方
2003年山西省海鑫钢铁集团董事长李海仓在办公室被枪杀。李海仓在遇刺身亡后的第28天，年仅22岁的儿子李兆会接任集团董事长。
与其父李海仓的专注钢铁不同，海外读书的背景让李兆会对金融资产投资情有独钟。2004年11月12日，海鑫实业以59356.89万元的价格，受让中色股份所持民生银行16053.525万股，成为民生银行第十大股东。2004年11月18日，海博鑫惠从黑龙江富华集团手中获得华观科技21.5％的股权，成为其第二大股东。2006年5月26日，海博鑫惠以2.00元／股的价格将上述股权全部转给万向德农第一大股东万向三农有限公司，转让价款为6587.50万元，海博鑫惠因此获得收益790.5万元。
逐渐退出法人股后，海鑫集团又在二级市场频繁现身。2007年7月1日至9月30日，海鑫实业分别买进中国铝业、益民商业、华电国际、兴业银行等多只股票。2007年10月22日，海鑫集团以11.8亿元的价格拍得原南方证券持有银华基金21％的股权。2007年海鑫在资本市场的收益达20亿元，即使存市场惨烈的2008年，其收益亦逾10亿元。
案例分析：在众多继承家业的“富二代”中，李兆会绝对算是一个另类。没有父辈手把手地教，没有太多的实际经验，甚至没有任何选择的余地，便在仓促问走马上任。偏偏此公子不爱实业，独爱资本，而且极具天赋，在资本市场如鱼得水。但父命不可违，家族企业还是要办下去，于是他选择在资本市场滚雪球，既为爱好，又能为海鑫集团不断“输血”。在今年炒得沸沸扬扬的山西铜铁并购事件中，海鑫始终表现得不温不必，相信也与李在资本市场积累了大量雄厚资金，底气很足有关系。
格兰仕梁昭贤空调业再续乾坤
梁昭贤，现任格兰任集团执行总裁。1987年毕业于华南理工学院，2000年梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰任集团执行总裁。同年，他提出，要让格兰仕空调打造成继格兰仕微波炉之后的又一个世界第一。
2001年，国内空调行业外销出口量已经远远超过内销。梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。利用格兰仕多年积累下来的全球250家客户资源，先替国外空调企业代工。逐步扩大产能。2004年，格兰仕跃居中国空调出口冠军。
同时，面对竞争激烈的国内市场，梁朝贤秉承了格兰仕“价格屠夫”的一贯作风。2005年底开始，各家空谓公司的库存总和超过1000万台。降价成为2006年整个空调行业的主旋律。格兰仕在2006年一开局便以2738元的历史新低价推出2匹金钢镜面新品柜机抢占了市场先机。“烧鹅味道豆腐价格的产品永远会有市场竞争力。”这是梁昭贤时常挂在嘴边的话。
案例分析：与父亲“价格屠夫”的作风相似，梁昭贤的价格战术向来是以“快、准、狠”著称，让对手防不胜防。与父辈不同，梁朝贤还有着年轻人的求新求变的特质。当微波炉制造销售利润顶到了天花板，他开始需求新的突破口。“先海外，再国内”的迂回战术，让格兰仕空调获得海外市场的主动权，扩大了空调的产销规模，更重要的是回避了2003年以来国内市场由于过度竞争导致的亏损风险。格兰仕的企业吉祥物是一只可爱的大象，也是梁昭贤个性的最好诠释：对工作务实稳健、对敌人凶猛勇敢。
和父亲重打天下——方太掌门人茅忠群
茅忠群，“世界点火枪大王”、飞翔集团董事长茅理翔之子。1994年获得上海交通大学电子电力技术专业硕士学位后，他放弃了去美国继续读博士的想法，帮助父亲二次创业。但他提出，要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。1996年1月茅忠群创建方太集团。目前，“方太”品牌评估价值已经达到8亿多元人民币。
1999年，亚洲金融风暴席卷到整个厨具行业，价格战在厨具行业爆发。茅忠群坚持不打价格战，而选择做高端家电。推出了吸力更强、噪音更低、外观更时尚的T型机，价格比1999年还要高出了10％，市场反应强烈。
方太开创了国内烟机行业采用工业设计理念的先河。比如，针对占市场主导地位的薄形机拆洗不方便这个问题，创新设计了一种深形机。结果刚刚投产当年就售出了3万台。
随着方太品牌优势的进一步扩张，茅忠群开始做一项新的尝试——将他对“集成厨房”的理念贯彻在产品研发上。
案例分析：茅忠群的一个聪明之处在于不让其他亲人和企业“旧臣子”插足新公司。这个决定让方太从企业创建起就主动归避了家庭经营可能出现的弊端。与梁昭贤相反，茅忠群坚决不打价格战。他认为优质的产品才是最能赢得顾客心的。当绝大多数厨具行业都在杀价的时候，方太选择埋头做研发，二者选择了不同市场策略，迎合了不同消费群体的青睐。难以评断孰优孰劣，但可以确定的是，二者都获得了巨大的成功。
2003年山西省海鑫钢铁集团董事长李海仓在办公室被枪杀。李海仓在遇刺身亡后的第28天，年仅22岁的儿子李兆会接任集团董事长。
与其父李海仓的专注钢铁不同，海外读书的背景让李兆会对金融资产投资情有独钟。2004年11月12日，海鑫实业以59356.89万元的价格，受让中色股份所持民生银行16053.525万股，成为民生银行第十大股东。2004年11月18日，海博鑫惠从黑龙江富华集团手中获得华观科技21.5％的股权，成为其第二大股东。2006年5月26日，海博鑫惠以2.00元／股的价格将上述股权全部转给万向德农第一大股东万向三农有限公司，转让价款为6587.50万元，海博鑫惠因此获得收益790.5万元。
逐渐退出法人股后，海鑫集团又在二级市场频繁现身。2007年7月1日至9月30日，海鑫实业分别买进中国铝业、益民商业、华电国际、兴业银行等多只股票。2007年10月22日，海鑫集团以11.8亿元的价格拍得原南方证券持有银华基金21％的股权。2007年海鑫在资本市场的收益达20亿元，即使存市场惨烈的2008年，其收益亦逾10亿元。
案例分析：在众多继承家业的“富二代”中，李兆会绝对算是一个另类。没有父辈手把手地教，没有太多的实际经验，甚至没有任何选择的余地，便在仓促问走马上任。偏偏此公子不爱实业，独爱资本，而且极具天赋，在资本市场如鱼得水。但父命不可违，家族企业还是要办下去，于是他选择在资本市场滚雪球，既为爱好，又能为海鑫集团不断“输血”。在今年炒得沸沸扬扬的山西铜铁并购事件中，海鑫始终表现得不温不必，相信也与李在资本市场积累了大量雄厚资金，底气很足有关系。
格兰仕梁昭贤空调业再续乾坤
梁昭贤，现任格兰任集团执行总裁。1987年毕业于华南理工学院，2000年梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰任集团执行总裁。同年，他提出，要让格兰仕空调打造成继格兰仕微波炉之后的又一个世界第一。
2001年，国内空调行业外销出口量已经远远超过内销。梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。利用格兰仕多年积累下来的全球250家客户资源，先替国外空调企业代工。逐步扩大产能。2004年，格兰仕跃居中国空调出口冠军。
同时，面对竞争激烈的国内市场，梁朝贤秉承了格兰仕“价格屠夫”的一贯作风。2005年底开始，各家空谓公司的库存总和超过1000万台。降价成为2006年整个空调行业的主旋律。格兰仕在2006年一开局便以2738元的历史新低价推出2匹金钢镜面新品柜机抢占了市场先机。“烧鹅味道豆腐价格的产品永远会有市场竞争力。”这是梁昭贤时常挂在嘴边的话。
案例分析：与父亲“价格屠夫”的作风相似，梁昭贤的价格战术向来是以“快、准、狠”著称，让对手防不胜防。与父辈不同，梁朝贤还有着年轻人的求新求变的特质。当微波炉制造销售利润顶到了天花板，他开始需求新的突破口。“先海外，再国内”的迂回战术，让格兰仕空调获得海外市场的主动权，扩大了空调的产销规模，更重要的是回避了2003年以来国内市场由于过度竞争导致的亏损风险。格兰仕的企业吉祥物是一只可爱的大象，也是梁昭贤个性的最好诠释：对工作务实稳健、对敌人凶猛勇敢。
和父亲重打天下——方太掌门人茅忠群
茅忠群，“世界点火枪大王”、飞翔集团董事长茅理翔之子。1994年获得上海交通大学电子电力技术专业硕士学位后，他放弃了去美国继续读博士的想法，帮助父亲二次创业。但他提出，要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。1996年1月茅忠群创建方太集团。目前，“方太”品牌评估价值已经达到8亿多元人民币。
1999年，亚洲金融风暴席卷到整个厨具行业，价格战在厨具行业爆发。茅忠群坚持不打价格战，而选择做高端家电。推出了吸力更强、噪音更低、外观更时尚的T型机，价格比1999年还要高出了10％，市场反应强烈。
方太开创了国内烟机行业采用工业设计理念的先河。比如，针对占市场主导地位的薄形机拆洗不方便这个问题，创新设计了一种深形机。结果刚刚投产当年就售出了3万台。
随着方太品牌优势的进一步扩张，茅忠群开始做一项新的尝试——将他对“集成厨房”的理念贯彻在产品研发上。
案例分析：茅忠群的一个聪明之处在于不让其他亲人和企业“旧臣子”插足新公司。这个决定让方太从企业创建起就主动归避了家庭经营可能出现的弊端。与梁昭贤相反，茅忠群坚决不打价格战。他认为优质的产品才是最能赢得顾客心的。当绝大多数厨具行业都在杀价的时候，方太选择埋头做研发，二者选择了不同市场策略，迎合了不同消费群体的青睐。难以评断孰优孰劣，但可以确定的是，二者都获得了巨大的成功。