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[摘要] 薪酬制度是人力资源管理的重要组成部分，本文分析了当前我国民营企业薪酬制度存在的问题，结合实例对我国民营企业薪酬制度的改革提出了若干建议。
[关键词] 民营企业 薪酬制度 改革
改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，表现出了公有制经济不可替代的作用。到2006年底，登记的私营企业，占全国企业总数的57％，注册资金总额达76028.5亿元人民币，从业人员18.6万人4。然而,我国很多民营企业的寿命并不长，“昙花一现”的现象经常发生。究其原因，与民营企业人力资源管理滞后、薪酬制度缺乏制度化而造成的人才流失有着密切的关系。
一、现行民营企业薪酬制度存在的问题
1.薪酬理念缺失。酬薪理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。目前，民营企业薪酬理念缺失主要表现为：企业不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整薪酬，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整薪酬，导致薪酬倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。
2.薪酬结构失衡，激励作用不强。薪酬结构是指企业薪酬体系的具体构成，其各个组成部分如基本工资、浮动工资、奖金、津贴、福利等分别在激励体系中承担了不同的功能。目前，民营企业的这一比例基本上没有一个明确规定，固定薪酬部分比重明显过大，浮动薪酬部分基本上起不到激励员工积极性的作用。
3.薪酬等级不合理，内部公平性差。薪酬等级是整个薪酬体系的支柱，它在很大程度上决定了企业薪酬体系的激励力度，但是薪酬等级的建立必须考虑企业内部的职位等级、企业的人工成本预算等因素，目前民营企业员工的薪酬倾向平均化，使按劳分配成为表面形式，不能体现员工在企业内部的相对价值，薪酬分配内部公平性比较差，无法充分调动员工的工作积极性。
4.薪酬缺乏动态调整机制。薪酬结构及薪酬水平并不是一成不变的，它需要结合员工业绩、技能的变化及所在区域的经济状况等情况定期或不定期地进行调整。但是目前很多民营企业把重心放在开发新产品、开拓市场而忽视了薪酬体系的调整，这大大降低了薪酬体系的激励作用。
二、ZN民营控股集团薪酬制度分析
1.ZN民营控股集团现有薪酬制度简介。该民营控股集团目前已成为一个集房地产、建筑施工、安装等行业为一体，业务遍及北京、上海、南京等地的跨行业、跨地区、多元化、综合性的大型民营企业控股集团。集团现有员工17300余人，管理人员2200余人，其中博士4人，硕士34人，大专以上学历人才1000余人，各类技术专业人员1000余人。集团现拥有净资产10亿元。
1.薪酬类型。改革前ZN集团薪酬主要采用两种工资制度：折率工资制和固定工资制。采用折率工资制的主要是建筑产业集团的员工，采用固定工资制的主要是房地产业集团和其他产业集团的员工。
(1)折率工资制。总工资＝50％固定工资＋50％折率工资
折率工资=基数×折率系数
折率工资的基数是9万（根据企业效益进行调整）。折率系数根据岗位、个人业绩水平、努力程度等确定。同时，在算折率工资时还要评出ABCDE等级（这也是很多员工不满的原因，相当于考核了两次：折率和ABCDE等级）。
固定工资部分按照上年总工资水平核算。转正后新进折率体系的员工，第一年末结算工资总额的80％，余款于第二年发放工资时结清，不计利息。进入折率体系的正式员工，每月发放基本工资（总工资12等分的1/3），剩下的工资于第二年10-12月份结清，计发利息。
(2)固定工资制。总工资=70％固定工资+30%考核工资
考核工资部分按照个人考核确定的A、B、C、D、E五个等级再结合企业效益核算确定，固定工资部分按照上年总工资水平核算。员工首年的固定工资按照协议确定。每月发放非考核的固定工资，未满勤按比例扣减，剩余部分年底结清。
2.现行薪酬制度存在的问题。目前ZN集团的薪酬制度曾经吸引和稳定了一大批有着丰富经验和充满干劲的员工，为集团的快速发展提供了坚实的保障，但是，随着企业进入快速发展时期发展战略的变化，如继续沿用老的薪酬制度，必将束缚企业的发展，造成严重的人才流失。集团内部流传着这样一句话：“能在公司待一年的是老员工，2年的是古董，3年的是文物”。数据显示有74.5%的基层员工对折率工资不满意，65％的基层员工对固定工资制度不满意，只有27.3%的中层人员对固定工资制感到满意。
三、民营企业薪酬制度的选择
我国民营企业在薪酬管理上产生这些问题的原因主要是：特殊历史条件决定了家族式的管理；对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足；将薪酬视为企业的纯成本支出等。结合案例，我们认为优化民营企业薪酬制度的策略有：以企业发展战略为导向、与市场接轨、设计合理的岗位体系、确定合理的岗位结构，以岗位价值确定基本薪酬，同时引入激励机制，采用岗位绩效工资制度是比较符合目前民营企业现状的。
1.以企业发展战略为导向。企业的发展战略随着企业所处生命周期的不同而改变，相应地，薪酬制度也应随着生命周期、发展战略的变化而改变。企业在高速增长时期，应该采用有竞争力的工资制度。我们的研究案例正处在高速发展阶段，岗位缺口越来越多，人员匹配要求越来越高，这时，企业应选择薪酬水平领先策略，公司整体薪资宜定位于“富有竞争力”的水平上，以激励员工和吸引所需的大量高素质人才。
2.民营企业薪酬制度应执行国家相关政策法规、与市场接轨。民营企业在确定薪酬标准时不仅要考虑保持内部平衡，还需要了解和参照市场的情况。这样做才能保证企业所制定的薪资标准具有一定的市场竞争力。中国的劳动力市场还不是很完善，工资价位还不尽合理，对市场工资价位的了解更显重要。薪酬调查信息渠道可以是劳动保障部门定期公布的劳动力市场指导价位，也可以参考各种媒体上的有关信息。有条件的企业可以聘请专业的咨询公司进行市场工资水平的调查。ZN民营企业地处长三角，紧邻上海，故该民营企业确定的薪酬水平以上海地区同类企业的薪酬调查为依据。
3.合理设计岗位体系、确定合理的薪酬结构。岗位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是符合企业实际，适应未来发展职位的责、权、利的有机统一体。薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征：1.完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多；2.所处环境恶劣的工作得到的报酬越多；3.对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。
4.采用适宜的薪酬制度。目前民营企业采用的薪酬制度有计时和计件工资制度、岗位工资制度、绩效工资制度、技能工资制、年薪制，组合工资制等。
我们认为，根据我国民营企业目前的发展水平以及企业所处的宏观环境，对企业中基层管理人员采用岗位绩效工资制是比较适合的。岗位绩效工资制度是組合工资制度的一种，它以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和工作条件确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量、以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是对劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。实现了稳定性和激励性的结合。它的优点如下：(1)各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要求，职工只有通过考核达到岗位要求时，才能竞争上岗。它对岗不对人，依据企业经济效益和职工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资，兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的基础地位，具有稳定性的优点。(2)把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体。岗位工资突出一个“变”字，在运行中，强调易岗易薪、岗变薪变。绩效工资由企业超额利润提成形成，按职工超额劳动进行分配，与企业效益和职工业绩双挂钩，具有激励性的优点。(3)引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用。
对企业高层管理人员，条件成熟的企业可以考虑采用年薪制。因为采用年薪制的人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。
中基层员工的岗位绩效工资制度加上高层人员的年薪制的组合不一定适合所有的民营企业，但就目前我国的宏观经济环境和民营企业的发展阶段而言，此组合无疑是适应大多数民营企业发展需要的，值得提倡。
5.建立有效的薪酬调整机制。工资总额增长要依据当地工资指导线的精神，制定考核标准，建立考核制度，加强动态考核，实行按绩付酬。建立月度考核和年度考核制度。月度考核以考核为主、考勤为辅，考核内容包括本岗位工作职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三方面。年度考核以月度考核为基础，年终综合评定。员工月薪制与月度考核挂钩，年终奖金与年度考核结果挂钩。
参考文献：
[1]姚绍汉:基于宽带的薪酬设计及调整策略[M].人力资源管理2006（8）
[2]董克用:中国转轨时期薪酬问题研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社，2003
[3]单新生:建立以岗位工资为主的基本薪酬制度的思考.理论前沿，2004，（1）
[4]冯宪:薪酬管理[M].杭州:浙江大学出版社，2005
[5]彭剑峰:人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社，2005
[关键词] 民营企业 薪酬制度 改革
改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，表现出了公有制经济不可替代的作用。到2006年底，登记的私营企业，占全国企业总数的57％，注册资金总额达76028.5亿元人民币，从业人员18.6万人4。然而,我国很多民营企业的寿命并不长，“昙花一现”的现象经常发生。究其原因，与民营企业人力资源管理滞后、薪酬制度缺乏制度化而造成的人才流失有着密切的关系。
一、现行民营企业薪酬制度存在的问题
1.薪酬理念缺失。酬薪理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。目前，民营企业薪酬理念缺失主要表现为：企业不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整薪酬，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整薪酬，导致薪酬倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。
2.薪酬结构失衡，激励作用不强。薪酬结构是指企业薪酬体系的具体构成，其各个组成部分如基本工资、浮动工资、奖金、津贴、福利等分别在激励体系中承担了不同的功能。目前，民营企业的这一比例基本上没有一个明确规定，固定薪酬部分比重明显过大，浮动薪酬部分基本上起不到激励员工积极性的作用。
3.薪酬等级不合理，内部公平性差。薪酬等级是整个薪酬体系的支柱，它在很大程度上决定了企业薪酬体系的激励力度，但是薪酬等级的建立必须考虑企业内部的职位等级、企业的人工成本预算等因素，目前民营企业员工的薪酬倾向平均化，使按劳分配成为表面形式，不能体现员工在企业内部的相对价值，薪酬分配内部公平性比较差，无法充分调动员工的工作积极性。
4.薪酬缺乏动态调整机制。薪酬结构及薪酬水平并不是一成不变的，它需要结合员工业绩、技能的变化及所在区域的经济状况等情况定期或不定期地进行调整。但是目前很多民营企业把重心放在开发新产品、开拓市场而忽视了薪酬体系的调整，这大大降低了薪酬体系的激励作用。
二、ZN民营控股集团薪酬制度分析
1.ZN民营控股集团现有薪酬制度简介。该民营控股集团目前已成为一个集房地产、建筑施工、安装等行业为一体，业务遍及北京、上海、南京等地的跨行业、跨地区、多元化、综合性的大型民营企业控股集团。集团现有员工17300余人，管理人员2200余人，其中博士4人，硕士34人，大专以上学历人才1000余人，各类技术专业人员1000余人。集团现拥有净资产10亿元。
1.薪酬类型。改革前ZN集团薪酬主要采用两种工资制度：折率工资制和固定工资制。采用折率工资制的主要是建筑产业集团的员工，采用固定工资制的主要是房地产业集团和其他产业集团的员工。
(1)折率工资制。总工资＝50％固定工资＋50％折率工资
折率工资=基数×折率系数
折率工资的基数是9万（根据企业效益进行调整）。折率系数根据岗位、个人业绩水平、努力程度等确定。同时，在算折率工资时还要评出ABCDE等级（这也是很多员工不满的原因，相当于考核了两次：折率和ABCDE等级）。
固定工资部分按照上年总工资水平核算。转正后新进折率体系的员工，第一年末结算工资总额的80％，余款于第二年发放工资时结清，不计利息。进入折率体系的正式员工，每月发放基本工资（总工资12等分的1/3），剩下的工资于第二年10-12月份结清，计发利息。
(2)固定工资制。总工资=70％固定工资+30%考核工资
考核工资部分按照个人考核确定的A、B、C、D、E五个等级再结合企业效益核算确定，固定工资部分按照上年总工资水平核算。员工首年的固定工资按照协议确定。每月发放非考核的固定工资，未满勤按比例扣减，剩余部分年底结清。
2.现行薪酬制度存在的问题。目前ZN集团的薪酬制度曾经吸引和稳定了一大批有着丰富经验和充满干劲的员工，为集团的快速发展提供了坚实的保障，但是，随着企业进入快速发展时期发展战略的变化，如继续沿用老的薪酬制度，必将束缚企业的发展，造成严重的人才流失。集团内部流传着这样一句话：“能在公司待一年的是老员工，2年的是古董，3年的是文物”。数据显示有74.5%的基层员工对折率工资不满意，65％的基层员工对固定工资制度不满意，只有27.3%的中层人员对固定工资制感到满意。
三、民营企业薪酬制度的选择
我国民营企业在薪酬管理上产生这些问题的原因主要是：特殊历史条件决定了家族式的管理；对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足；将薪酬视为企业的纯成本支出等。结合案例，我们认为优化民营企业薪酬制度的策略有：以企业发展战略为导向、与市场接轨、设计合理的岗位体系、确定合理的岗位结构，以岗位价值确定基本薪酬，同时引入激励机制，采用岗位绩效工资制度是比较符合目前民营企业现状的。
1.以企业发展战略为导向。企业的发展战略随着企业所处生命周期的不同而改变，相应地，薪酬制度也应随着生命周期、发展战略的变化而改变。企业在高速增长时期，应该采用有竞争力的工资制度。我们的研究案例正处在高速发展阶段，岗位缺口越来越多，人员匹配要求越来越高，这时，企业应选择薪酬水平领先策略，公司整体薪资宜定位于“富有竞争力”的水平上，以激励员工和吸引所需的大量高素质人才。
2.民营企业薪酬制度应执行国家相关政策法规、与市场接轨。民营企业在确定薪酬标准时不仅要考虑保持内部平衡，还需要了解和参照市场的情况。这样做才能保证企业所制定的薪资标准具有一定的市场竞争力。中国的劳动力市场还不是很完善，工资价位还不尽合理，对市场工资价位的了解更显重要。薪酬调查信息渠道可以是劳动保障部门定期公布的劳动力市场指导价位，也可以参考各种媒体上的有关信息。有条件的企业可以聘请专业的咨询公司进行市场工资水平的调查。ZN民营企业地处长三角，紧邻上海，故该民营企业确定的薪酬水平以上海地区同类企业的薪酬调查为依据。
3.合理设计岗位体系、确定合理的薪酬结构。岗位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是符合企业实际，适应未来发展职位的责、权、利的有机统一体。薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征：1.完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多；2.所处环境恶劣的工作得到的报酬越多；3.对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。
4.采用适宜的薪酬制度。目前民营企业采用的薪酬制度有计时和计件工资制度、岗位工资制度、绩效工资制度、技能工资制、年薪制，组合工资制等。
我们认为，根据我国民营企业目前的发展水平以及企业所处的宏观环境，对企业中基层管理人员采用岗位绩效工资制是比较适合的。岗位绩效工资制度是組合工资制度的一种，它以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和工作条件确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量、以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是对劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。实现了稳定性和激励性的结合。它的优点如下：(1)各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要求，职工只有通过考核达到岗位要求时，才能竞争上岗。它对岗不对人，依据企业经济效益和职工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资，兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的基础地位，具有稳定性的优点。(2)把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体。岗位工资突出一个“变”字，在运行中，强调易岗易薪、岗变薪变。绩效工资由企业超额利润提成形成，按职工超额劳动进行分配，与企业效益和职工业绩双挂钩，具有激励性的优点。(3)引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用。
对企业高层管理人员，条件成熟的企业可以考虑采用年薪制。因为采用年薪制的人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。
中基层员工的岗位绩效工资制度加上高层人员的年薪制的组合不一定适合所有的民营企业，但就目前我国的宏观经济环境和民营企业的发展阶段而言，此组合无疑是适应大多数民营企业发展需要的，值得提倡。
5.建立有效的薪酬调整机制。工资总额增长要依据当地工资指导线的精神，制定考核标准，建立考核制度，加强动态考核，实行按绩付酬。建立月度考核和年度考核制度。月度考核以考核为主、考勤为辅，考核内容包括本岗位工作职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三方面。年度考核以月度考核为基础，年终综合评定。员工月薪制与月度考核挂钩，年终奖金与年度考核结果挂钩。
参考文献：
[1]姚绍汉:基于宽带的薪酬设计及调整策略[M].人力资源管理2006（8）
[2]董克用:中国转轨时期薪酬问题研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社，2003
[3]单新生:建立以岗位工资为主的基本薪酬制度的思考.理论前沿，2004，（1）
[4]冯宪:薪酬管理[M].杭州:浙江大学出版社，2005
[5]彭剑峰:人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社，2005