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摘 要：L公司从刚成立只有单一的业务，发展为具有多业务维度的整机制造业，业务资产与规模不断扩大。面对不断增加、拓展的业务规模以及各业务不同的行业领域，如何发挥多业务组合的规模优势，实现业务之间的优势互补和资源利用，提高公司整体盈利能力，成为公司面对的重要课题。L公司经过对标学习、研究探讨，提出了SBU业务管理方式，同时构筑了以“SBU业务总监制为的中心”以三级预算管理体系，打通了研发、供应链、分销、服务以及管理支持全流程的预算管理流程，建立起了基于SBU业务为主线的预算管理体系，通过了强化了业务间协同与管理，提高了产品市场引领能力与竞争力，促进了企业整体竞争力提升。
关键词：预算管理;企业发展
实施SBU多业务预算管理，使公司经营管理决策层更清楚的了解各业务所处的竞争环境，并根据对各业务收益情况和竞争力的分析判断，制定更加灵活的运营模式及策略安排，有效降低了公司各业务的运营风险。同时在进行业务选择过程中可以更有针对性，通过对新市场、新业务、新客户的分析研究，不断寻求新的市场机会和现有业务的增长机会，实现业务之间的优化组合和合理定位，实现各SBU业务的健康稳步发展。
一、背景描述
L公司是一家制造型企业，全球拥有员工1.5万人，资产规模达到百亿以上。品牌价值已位列全球前百名，各项产品市场占有率均为行业前三。
（一）管理现状
L公司不断坚持管理创新，不断进行转型与创新， 由最初的“工厂管理”模式转型为“产业控股公司+业务集团”管理模式。按照“产业控股公司+业务集团”管理模式，总部职能进一步下放，强化业务集团的战略运营能力。
（二）存在问题及全面预算管理体系建设的原因
L公司业务流程架构定义比较抽象且缺乏整体规划，部分核心业务流程缺少统一规划，业务流程体系片段化设计，生产环节建立了适合各业务特点的订单预测预算模式，虽建立了预算管理框架体系，但OTD各模块流程的串接与整合缺失，同时与前端的LTO（Lead to order销售线索到订单）和下游的DTC（Delivery to cash 交付到回款）预算管理体系不系统，无法真正确保公司价值实现。
预算流程与制度之间关系不清，文件多而散难以查阅使用。由于业务预算标准的缺失，导致每个业务对每项业务预算编制的合理性缺乏有效支撑，整体预算的勾稽关系不清晰、不系统。在实际业务操作过程中输出预算标准的作业人员对预算体系了解缺乏宏观性与系统性，仅限于自身业务的预算。每个预算文件只是描述一個很小的业务环节。一个业务的整体预算缺乏系统的链接与考虑。
现有预算流程管理能力薄弱，缺少流程管理专业团队对流程“设计、维护、升级、优化”。
二、建立系统的全面预算管理流程的总体思路
在目前绝大多数企业实行的职能化组织管理模式下，以部门为导向，以领导为核心，较多业务决策集中在部门内部，且较大程度上体现领导意志和经验。职能被人为的条块化分割，业务间衔接不畅，出现越位或缺位问题，职能或多或少存在界定不清晰的情况，同时在关键价值链环节，如营销、制造、采购三方均站在利己的角度考虑，将问题抛给上游或下游部门，协同性较差。构建全面预算管理体系，有利于打通业务与业务间的最后一公里，明晰职能分工和管理边界，且基于预算流程架构，大家能够转变思考的角度和业务定位，从全方位角度审视自身所处的位置，所掌握的资源，能够有责任思考为下游部门提供何种质量的输出来确保整体目标的实现。对于生产型企业，营销是开端、客户端，物流发运是末端，服务是延伸端、增值端，只有将预算价值流程链条上各环节子流程全部打通，并将涉及到的部门全部联接并清晰定位分工，才能实现全面协同。
根据L公司业务特点，从BU、MU和流程层级三个维度进行预算架构设计。其中，BU维度指的是业务单元维度，公司→业务单元→产品线。MU维度指的是市场单元维度，即区域，公司→区域→国家→办事处。
三、全面预算推进实施过程中所采取的手段与方法
（一）通过财务对业务数据的需求，反推公司信息化数据体系的建设
通过对标杆企业的研究与学习，L公司深刻的认识到标杆企业通过大数据的高度集成与分析应用，有效打通了影响公司经营业绩的价值链各环节的预算信息的整合，因此公司高层再次深刻认识到财务数据的有效应用对企业的价值所在。
（二）多措并举，创新财务复合型高素质人才培养机制
面对大部分财务与人员只精通财务专业知识，但缺乏系统的业务管理能力、对业务经营过程不熟悉的现状，公司在财务系统培训成立了专门的培训组织，对影响全面预算实施的主要缺失能力制定针对性培养措施，系统推进财务系统专业以外能力的培养与管理。并通过培养不断发现与挖掘具备管理会计能力的优秀人才，从而促进财务人员系统提高从会计核算到经营分析、业务预测的整体管理能力。同时， L公司创新人才培养方式，选拔各价值链优秀人才10余名，通过组织到山东数一数二的专业财经大学进行半年脱产培训，多渠道培养了一批复合型高素质管理会计人才，让既具有业务素质又有财务专业素质的优秀人才在数据信息如此发达的信息化时代为公司财务业务价值的有效发挥起到积极的推动作用。
（三）助推了公司财务与业务数据信息安全保障体系的建设
在信息时代快速发展的背景下，大数据、区块链、云存储技术的不断更新与迭代，对L公司财务数据管理信息安全也带来了一定的隐患。财务部门在进行会计数据传递、加工、整理与分析过程中，不断捕捉到存在信息可能泄露的各个渠道，为信息化部门提供漏洞改进输入。信息化部门通过不断完善公司内部加密等安全系统，完善数据输入与输出流程的管理，为业务数据信息的安全提供了更为有效的信息化保障体系。
四、结论
全面预算管理是公司财务战略目标实施落地的重要依据，全面预算管理有利于公司对日常经济活动的控制，提高公司的管理水平，保障公司经营发展方向。实行全面成本预算管理是促进公司提高经济效益的有效方法。它以客户需求为引领，以实现产品市场占有率与企业价值为目标，通过市场需求与产销存之间的平衡，促进了市场与企业之间的供需平衡与有效生产，为企业降低无效库存与资金占用提供了纽带与管理方法。
全面预算管理是通过打通“自上而下、自下而上，横纵结合”的预算管理体系，完善预算目标落地流程，将公司从战略到经营的目标逐层分解与细化，通过公司内部制定的组织绩效、个人绩效将整体目标落实到最小责任单位，落实到每一名员工，从而为促进股东利益最大化，企业经营效益可持续与健康发展提供了强有力的保证。
参考文献：
[1]金哲，李友，李春.全面预算管理推动商贸流通企业转型发展研究[J].商业经济研究，2021，（6）：123-125.
[2]高蕊.全面预算管理在国有煤炭企业发展过程中的常见问题及解决对策[J].知识经济，2020，（3）：68-69.
[3]庄得玲.企业全面预算管理与绩效评价融合发展的优化策略[J].环球市场，2020，（11）：108.
[4]栾翔宇.企业全面预算管理和绩效评价融合发展探讨[J].财会学习，2020，（10）：101-102.
[5]丁泊.基于价值链的企业全面预算管理发展策略思考[J].中外企业家，2020，（3）：73.
关键词：预算管理;企业发展
实施SBU多业务预算管理，使公司经营管理决策层更清楚的了解各业务所处的竞争环境，并根据对各业务收益情况和竞争力的分析判断，制定更加灵活的运营模式及策略安排，有效降低了公司各业务的运营风险。同时在进行业务选择过程中可以更有针对性，通过对新市场、新业务、新客户的分析研究，不断寻求新的市场机会和现有业务的增长机会，实现业务之间的优化组合和合理定位，实现各SBU业务的健康稳步发展。
一、背景描述
L公司是一家制造型企业，全球拥有员工1.5万人，资产规模达到百亿以上。品牌价值已位列全球前百名，各项产品市场占有率均为行业前三。
（一）管理现状
L公司不断坚持管理创新，不断进行转型与创新， 由最初的“工厂管理”模式转型为“产业控股公司+业务集团”管理模式。按照“产业控股公司+业务集团”管理模式，总部职能进一步下放，强化业务集团的战略运营能力。
（二）存在问题及全面预算管理体系建设的原因
L公司业务流程架构定义比较抽象且缺乏整体规划，部分核心业务流程缺少统一规划，业务流程体系片段化设计，生产环节建立了适合各业务特点的订单预测预算模式，虽建立了预算管理框架体系，但OTD各模块流程的串接与整合缺失，同时与前端的LTO（Lead to order销售线索到订单）和下游的DTC（Delivery to cash 交付到回款）预算管理体系不系统，无法真正确保公司价值实现。
预算流程与制度之间关系不清，文件多而散难以查阅使用。由于业务预算标准的缺失，导致每个业务对每项业务预算编制的合理性缺乏有效支撑，整体预算的勾稽关系不清晰、不系统。在实际业务操作过程中输出预算标准的作业人员对预算体系了解缺乏宏观性与系统性，仅限于自身业务的预算。每个预算文件只是描述一個很小的业务环节。一个业务的整体预算缺乏系统的链接与考虑。
现有预算流程管理能力薄弱，缺少流程管理专业团队对流程“设计、维护、升级、优化”。
二、建立系统的全面预算管理流程的总体思路
在目前绝大多数企业实行的职能化组织管理模式下，以部门为导向，以领导为核心，较多业务决策集中在部门内部，且较大程度上体现领导意志和经验。职能被人为的条块化分割，业务间衔接不畅，出现越位或缺位问题，职能或多或少存在界定不清晰的情况，同时在关键价值链环节，如营销、制造、采购三方均站在利己的角度考虑，将问题抛给上游或下游部门，协同性较差。构建全面预算管理体系，有利于打通业务与业务间的最后一公里，明晰职能分工和管理边界，且基于预算流程架构，大家能够转变思考的角度和业务定位，从全方位角度审视自身所处的位置，所掌握的资源，能够有责任思考为下游部门提供何种质量的输出来确保整体目标的实现。对于生产型企业，营销是开端、客户端，物流发运是末端，服务是延伸端、增值端，只有将预算价值流程链条上各环节子流程全部打通，并将涉及到的部门全部联接并清晰定位分工，才能实现全面协同。
根据L公司业务特点，从BU、MU和流程层级三个维度进行预算架构设计。其中，BU维度指的是业务单元维度，公司→业务单元→产品线。MU维度指的是市场单元维度，即区域，公司→区域→国家→办事处。
三、全面预算推进实施过程中所采取的手段与方法
（一）通过财务对业务数据的需求，反推公司信息化数据体系的建设
通过对标杆企业的研究与学习，L公司深刻的认识到标杆企业通过大数据的高度集成与分析应用，有效打通了影响公司经营业绩的价值链各环节的预算信息的整合，因此公司高层再次深刻认识到财务数据的有效应用对企业的价值所在。
（二）多措并举，创新财务复合型高素质人才培养机制
面对大部分财务与人员只精通财务专业知识，但缺乏系统的业务管理能力、对业务经营过程不熟悉的现状，公司在财务系统培训成立了专门的培训组织，对影响全面预算实施的主要缺失能力制定针对性培养措施，系统推进财务系统专业以外能力的培养与管理。并通过培养不断发现与挖掘具备管理会计能力的优秀人才，从而促进财务人员系统提高从会计核算到经营分析、业务预测的整体管理能力。同时， L公司创新人才培养方式，选拔各价值链优秀人才10余名，通过组织到山东数一数二的专业财经大学进行半年脱产培训，多渠道培养了一批复合型高素质管理会计人才，让既具有业务素质又有财务专业素质的优秀人才在数据信息如此发达的信息化时代为公司财务业务价值的有效发挥起到积极的推动作用。
（三）助推了公司财务与业务数据信息安全保障体系的建设
在信息时代快速发展的背景下，大数据、区块链、云存储技术的不断更新与迭代，对L公司财务数据管理信息安全也带来了一定的隐患。财务部门在进行会计数据传递、加工、整理与分析过程中，不断捕捉到存在信息可能泄露的各个渠道，为信息化部门提供漏洞改进输入。信息化部门通过不断完善公司内部加密等安全系统，完善数据输入与输出流程的管理，为业务数据信息的安全提供了更为有效的信息化保障体系。
四、结论
全面预算管理是公司财务战略目标实施落地的重要依据，全面预算管理有利于公司对日常经济活动的控制，提高公司的管理水平，保障公司经营发展方向。实行全面成本预算管理是促进公司提高经济效益的有效方法。它以客户需求为引领，以实现产品市场占有率与企业价值为目标，通过市场需求与产销存之间的平衡，促进了市场与企业之间的供需平衡与有效生产，为企业降低无效库存与资金占用提供了纽带与管理方法。
全面预算管理是通过打通“自上而下、自下而上，横纵结合”的预算管理体系，完善预算目标落地流程，将公司从战略到经营的目标逐层分解与细化，通过公司内部制定的组织绩效、个人绩效将整体目标落实到最小责任单位，落实到每一名员工，从而为促进股东利益最大化，企业经营效益可持续与健康发展提供了强有力的保证。
参考文献：
[1]金哲，李友，李春.全面预算管理推动商贸流通企业转型发展研究[J].商业经济研究，2021，（6）：123-125.
[2]高蕊.全面预算管理在国有煤炭企业发展过程中的常见问题及解决对策[J].知识经济，2020，（3）：68-69.
[3]庄得玲.企业全面预算管理与绩效评价融合发展的优化策略[J].环球市场，2020，（11）：108.
[4]栾翔宇.企业全面预算管理和绩效评价融合发展探讨[J].财会学习，2020，（10）：101-102.
[5]丁泊.基于价值链的企业全面预算管理发展策略思考[J].中外企业家，2020，（3）：73.