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[摘要]某民营企业是一家资产规模超15亿元的中型企业集团，2014年前其资金管理是分散的，由集团内各子公司甚至项目部单独管理，造成了集团公司长期账面资金余额大、融资的财务费用高两种现象同时存在的局面。2015年公司采用内部银行模式集中管理资金，通过与集团开户行的合作，在公司集中管理信息化系统建设水平不高的情况下实现了资金的高效运转，公司资产负债率、财务费用明显下降，而短期投资收益明显提高。
[关键词]资金集中管理模式 内部银行 财务费用
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是目前我国数量最多，吸收就业最多的企业类型，其中民营企业在其中担负着不可忽视的重要作用。随着经济不断发展，民营企业的生产规模壮大和涉足行业多元化，如何加强对资金的管理，保证企业效益最大化已经成为现代企业财务管理重要的环节。由于中小民营企业在公司治理、股权结构不完善，不具备成立企业集团财务公司管理的模式进行资金管理，因此如何灵活应用运用现代企业集团资金集中管理模式成为民营企业资金管理的重要课题。
1.资金集中管理模式的功能以及主要类型
資金集中管理模式主要见于企业集团，指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。
1.1规范企业资金使用和管理
集团总部通过对资金流入、流出的控制，了解成员企业的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用打安全性、规范性、有效性。
1.2提高资金使用效率以实现资金使用效益最大化
（1）通过资金集中管理，提高资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模，调整产业结构和合理投资等重大决策提供财务支持，从集团层面实现资源的优化配置。（2）增强集团融资与偿债能力。由于企业集团成员情况各异，在经营过程中会出现部分成员企业资金短缺，而另一部分成员企业出现资金结余现象。通过集团资金集中管理，可以盘活集团的资金存量，通过资金短缺企业和结余企业问资金的合理调配，降低财务费用，实现资金使用效益最大化，同时优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资能力和偿债能力。（3）加速集团内部资金周转，提高资金使用效率。企业集团下属成员企业之间内部业务交易及其由此产生的内部资金结算业务，通过资金集中管理平台和网络技术，可以实现成员企业的内部网上结算。在这一交易平台上，企业之间在结算中心实现资金划拨以内部转账系统，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。
目前常见的集中管理模式有五种：统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式以及财务公司模式。不同模式的特点以及管理效果各不相同（如表1），从而有不同的适应领域。
2.某民营企业集团资金管理现状以及存在的问题
该企业集团成立于2000年，下属分、子公司20家，涉及房地产开发、酒店经营管理、健康养老产业、工业生产销售、农业开发和销售、物业管理、网络科技等业务，业务范围遍布海南省以及珠江三角洲的部分地区。集团公司与分/子公司、子公司与子公司之间的业务往来密切，日支付资金业务多、额度大。各子公司独立核算，各自维护资金流的畅通，最通常的表现是，子公司资金缺乏时一般自主向金融机构融资。因此为了方便融资，几乎都在不同的商业银行开立了多个账户。根据集团公司的调研数据，账户最多的时候达到了78个。
这样造成了如下问题：
一是集团总部财务无法监督公司真实的现金流，不到期末编制月报，完全不清楚公司的资金余额，因此也根本谈不上有效利用资金；二是不少资金留置在长期不使用的多个账户，造成资金闲置；三是提高了集团公司整体的资产负债率，财务费用长期居高不下。根据2013年资产负债表及利润表，公司资产规模12亿元，资产负债率达到了45%，财务费用为2800多万元。但集团公司总部财务人员发现，2013年各子公司账户分散存储从而闲置的货币资金总额达到了1亿多元。2014年由于房地产开发项目除自持物业外，已基本全部销售完毕，因此营业收入锐减。酒店业和健康养老产业经营受季节影响大，酒店为产权式酒店，涉及售后返租，经营开始出现困境。这种部分企业现金富余而部分企业现金短缺的现象尤其明显。为此，公司高管层认为在全集团内推行资金集中管理模式迫在眉睫。
3.某民营企业集团资金集中管理的办法与效果
公司在2015年成立了企业管理总部，加快公司内部网络的建设，实现财务网络核算管理和办公自动化，并对员工进行了全面的系统培训。经过一年的建设和试运行，集团内部员工基本上己熟练使用网络沟通、审批等。
为加速推广资金集中管理模式，总部财务部根据资金流转方向、规模以及公司目前的网络技术发展情况，选用了内部银行资金集中管理模式：从资金管理着手，借助银行资金管理平台，实现资金的集中管理。公司主要做了以下工作：
3.1成立虚拟集团总部资金管理中心
企业总部与开户商业银行合作，清理各子公司银行账户。由于公司涉及行业和地区分散，合作银行必须网点面广，因此国有四大行成为公司首选合作伙伴。要求各子公司清理银行账户，只留一家银行账户，方便集团对资金的集中管理和控制。截至2014年，旗下各子分公司在多家银行仍开立有银行账户46个，有些公司甚至在3家银行开立多达4个银行账户。经过清理后，每家公司除特殊情况外，仅保留一个基本户，实现企业管理总部对各下属子分公司的资金管理。
3.2建立两层级收支合用账户
集团总部与合作银行签订《现金管理服务协议》和《现金管理系统使用协议》，进行后台设置、系统上线前培训操作人员。银行将各子分公司的账户统一归集到一家由集团指定的公司开立的账户下，核心是以两层级收支合用账户管理，即实时将所有下属成员单位账户上的所有资金归集到总公司账户，实现资金的高度集约化。下属各子分公司在可用资金额度内自由支出，下属公司所需各种形式的资金支出全部由总部通过系统自动实时下拨，保证下属单位的资金支付，下属单位的支出限额为下属各级公司上存在总公司资金池中的可用资金。
3.3通过内部计价实现各单位资金的有偿使用
总部根据成员单位账户上存金额分别结计利息，对存款不足的单位使用其他成员企业的资金有偿计息，既节约了集团的财务费用，也可以提高资金闲置的分子公司的增值能力。
集团各子分公司所涉及的行业中，房地产是资金密集型企业，前期需要投入大量的资金，后期现金流比较稳定，可以反哺其他产业。其他行业都属于劳动密集型的行业，由于受地域影响，酒店和健康养老产业季节性强，夏季资金短缺，冬季资金回流快。通过资金内部有偿使用，就不需要外部融资，实行资金随借随还，结余资金成本，加快整个集团的资金周转。
因为强化了资金的内部借贷体系，集团闲置资金得以归集在同一个银行账户，总部财务部门便可以掌握实时资金余额，因此也能实时选择银行协定、通知或定期存款等基础负债类型，进行低风险理财产品投资，实现理财增值。
系统正式运营一年多后，资金管理效率得到了明显的提高。2016年集团的合并报表显示，公司的资产负债率降为19.6%，债务全是应付账款、预收账款等商业信用，已经没有了金融机构借款。结余资金统一投资，当年仅购买理财产品一项年化收益率可达4.65%，远高于银行同期存款利率，实现资金价值最大化。资金成本利用率指标被列为公司内部绩效考核指标之一，各公司负责人对资金的使用效率高度关注，加速了原来不被重视的三角债的清理。
[关键词]资金集中管理模式 内部银行 财务费用
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是目前我国数量最多，吸收就业最多的企业类型，其中民营企业在其中担负着不可忽视的重要作用。随着经济不断发展，民营企业的生产规模壮大和涉足行业多元化，如何加强对资金的管理，保证企业效益最大化已经成为现代企业财务管理重要的环节。由于中小民营企业在公司治理、股权结构不完善，不具备成立企业集团财务公司管理的模式进行资金管理，因此如何灵活应用运用现代企业集团资金集中管理模式成为民营企业资金管理的重要课题。
1.资金集中管理模式的功能以及主要类型
資金集中管理模式主要见于企业集团，指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。
1.1规范企业资金使用和管理
集团总部通过对资金流入、流出的控制，了解成员企业的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用打安全性、规范性、有效性。
1.2提高资金使用效率以实现资金使用效益最大化
（1）通过资金集中管理，提高资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模，调整产业结构和合理投资等重大决策提供财务支持，从集团层面实现资源的优化配置。（2）增强集团融资与偿债能力。由于企业集团成员情况各异，在经营过程中会出现部分成员企业资金短缺，而另一部分成员企业出现资金结余现象。通过集团资金集中管理，可以盘活集团的资金存量，通过资金短缺企业和结余企业问资金的合理调配，降低财务费用，实现资金使用效益最大化，同时优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资能力和偿债能力。（3）加速集团内部资金周转，提高资金使用效率。企业集团下属成员企业之间内部业务交易及其由此产生的内部资金结算业务，通过资金集中管理平台和网络技术，可以实现成员企业的内部网上结算。在这一交易平台上，企业之间在结算中心实现资金划拨以内部转账系统，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。
目前常见的集中管理模式有五种：统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式以及财务公司模式。不同模式的特点以及管理效果各不相同（如表1），从而有不同的适应领域。
2.某民营企业集团资金管理现状以及存在的问题
该企业集团成立于2000年，下属分、子公司20家，涉及房地产开发、酒店经营管理、健康养老产业、工业生产销售、农业开发和销售、物业管理、网络科技等业务，业务范围遍布海南省以及珠江三角洲的部分地区。集团公司与分/子公司、子公司与子公司之间的业务往来密切，日支付资金业务多、额度大。各子公司独立核算，各自维护资金流的畅通，最通常的表现是，子公司资金缺乏时一般自主向金融机构融资。因此为了方便融资，几乎都在不同的商业银行开立了多个账户。根据集团公司的调研数据，账户最多的时候达到了78个。
这样造成了如下问题：
一是集团总部财务无法监督公司真实的现金流，不到期末编制月报，完全不清楚公司的资金余额，因此也根本谈不上有效利用资金；二是不少资金留置在长期不使用的多个账户，造成资金闲置；三是提高了集团公司整体的资产负债率，财务费用长期居高不下。根据2013年资产负债表及利润表，公司资产规模12亿元，资产负债率达到了45%，财务费用为2800多万元。但集团公司总部财务人员发现，2013年各子公司账户分散存储从而闲置的货币资金总额达到了1亿多元。2014年由于房地产开发项目除自持物业外，已基本全部销售完毕，因此营业收入锐减。酒店业和健康养老产业经营受季节影响大，酒店为产权式酒店，涉及售后返租，经营开始出现困境。这种部分企业现金富余而部分企业现金短缺的现象尤其明显。为此，公司高管层认为在全集团内推行资金集中管理模式迫在眉睫。
3.某民营企业集团资金集中管理的办法与效果
公司在2015年成立了企业管理总部，加快公司内部网络的建设，实现财务网络核算管理和办公自动化，并对员工进行了全面的系统培训。经过一年的建设和试运行，集团内部员工基本上己熟练使用网络沟通、审批等。
为加速推广资金集中管理模式，总部财务部根据资金流转方向、规模以及公司目前的网络技术发展情况，选用了内部银行资金集中管理模式：从资金管理着手，借助银行资金管理平台，实现资金的集中管理。公司主要做了以下工作：
3.1成立虚拟集团总部资金管理中心
企业总部与开户商业银行合作，清理各子公司银行账户。由于公司涉及行业和地区分散，合作银行必须网点面广，因此国有四大行成为公司首选合作伙伴。要求各子公司清理银行账户，只留一家银行账户，方便集团对资金的集中管理和控制。截至2014年，旗下各子分公司在多家银行仍开立有银行账户46个，有些公司甚至在3家银行开立多达4个银行账户。经过清理后，每家公司除特殊情况外，仅保留一个基本户，实现企业管理总部对各下属子分公司的资金管理。
3.2建立两层级收支合用账户
集团总部与合作银行签订《现金管理服务协议》和《现金管理系统使用协议》，进行后台设置、系统上线前培训操作人员。银行将各子分公司的账户统一归集到一家由集团指定的公司开立的账户下，核心是以两层级收支合用账户管理，即实时将所有下属成员单位账户上的所有资金归集到总公司账户，实现资金的高度集约化。下属各子分公司在可用资金额度内自由支出，下属公司所需各种形式的资金支出全部由总部通过系统自动实时下拨，保证下属单位的资金支付，下属单位的支出限额为下属各级公司上存在总公司资金池中的可用资金。
3.3通过内部计价实现各单位资金的有偿使用
总部根据成员单位账户上存金额分别结计利息，对存款不足的单位使用其他成员企业的资金有偿计息，既节约了集团的财务费用，也可以提高资金闲置的分子公司的增值能力。
集团各子分公司所涉及的行业中，房地产是资金密集型企业，前期需要投入大量的资金，后期现金流比较稳定，可以反哺其他产业。其他行业都属于劳动密集型的行业，由于受地域影响，酒店和健康养老产业季节性强，夏季资金短缺，冬季资金回流快。通过资金内部有偿使用，就不需要外部融资，实行资金随借随还，结余资金成本，加快整个集团的资金周转。
因为强化了资金的内部借贷体系，集团闲置资金得以归集在同一个银行账户，总部财务部门便可以掌握实时资金余额，因此也能实时选择银行协定、通知或定期存款等基础负债类型，进行低风险理财产品投资，实现理财增值。
系统正式运营一年多后，资金管理效率得到了明显的提高。2016年集团的合并报表显示，公司的资产负债率降为19.6%，债务全是应付账款、预收账款等商业信用，已经没有了金融机构借款。结余资金统一投资，当年仅购买理财产品一项年化收益率可达4.65%，远高于银行同期存款利率，实现资金价值最大化。资金成本利用率指标被列为公司内部绩效考核指标之一，各公司负责人对资金的使用效率高度关注，加速了原来不被重视的三角债的清理。