其实，“微利时代”并不是什么特殊的岁月，相反，“微利”恰恰是经济生活的本来面目，是行业成熟的表现。一个企业或者产业，从高利润阶段步入平均利润阶段，再进入微利时代，正是发展的基本规律之一。在这种环境下，挖掘到蓝海是每个企业家都梦寐以求的。但事实证明，任何一块蓝海出现以后都会迅速被抹红，蓝海从来只是一种短暂的“出奇”现象，微利才是企业真正的“守正”之道。
　　在经济发展的太平盛世，对于“微利”这样的平淡生活，企业家大多都还能“得过且过”。但是，碰上经济不景气，对于能否保住“微利”，企业家们也开始人人自危。今年的金融风暴早已经从华尔街波及全球，包括一些新兴的发展地区都开始陷入衰退，世界经济下行已是不争的事实。在如此商业环境里，如何继续保持企业的成长?此刻阅读《微利时代的成长》一书(How to GrowWhen Market Don’t)，或许你会以一种“别样的心情”从中找到很多的启发。
　　该书作者是美国著名的财经作家亚德里安·斯莱沃斯基(AdrianSlywotzky)，曾写作过包括美国年度“十佳商业图书”——《发现利润区》(Profit Zone)在内的多本畅销书，还被评为管理界最有影响力的6位人物之一。
　　斯莱沃斯基认为进行需求创新是微利时代成长的基础。少数基业常青的公司都看到并善加利用了一个真理：产品销售出去代表生产厂家努力的结束，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。顾客在获得你的产品和服务以后，就会花时间、精力、金钱去弄明白如何使用，如何进行维修和保养等后续行为，这个过程可能会与其他的产品发生联系，或者成为某种复杂过程的一个部分。所有这些活动，被称为顾客的内部价值链。而在内部价值链中，存在很多低效率和有待改进的地方，通常隐含了巨大的商机，能创造出的新价值往往是产品本身的数十倍!而了解内部价值链是进行需求创新的关键。通用汽车就是一个很好的典型，虽然其包括汽车、发动机在内的很多产品都占据了行业领导地位，但是通用的下游服务模式同样是巨大的优势，服务收入已超过了通用总收入的60％。
　　发掘企业的隐性资产是创造新需求的另一个关键。隐性资产的范围远超过品牌、竞争力等无形资产，还包括客户关系、渠道、信息资源、忠实的用户群等。一个最简单的例子，假设你的客户是大公司的CIO，你的公司刚成立，打100个电话可能也没多少人回复你，但是如果你是IBM的，或者你有深厚的人脉，估计大部分人都会回应你。这就是隐性资产在发掘新需求上的优势。