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摘要：现代公司制度的建立和现代资本市场的发展促使企业通过跨国并购实现企业的跨国经营活动，企业规模得到迅速扩大，与此同时却使得企业的进一步发展面临强大资金支撑和有效整合的瓶颈。跨国战略联盟成为很多企业跨国经营模式的首选。
关键词：跨国公司；海外投资；趋势
一、跨国并购的汹涌浪潮
根据UNCTAD2000年的《世界投资报告》显示，二十世纪最后十年中，推动国际投资增长的主要是跨国并购，跨国并购在全世界对外直接投资量中所占比重从1987年的52％上升到1999年的83％。从绝对额上看，由跨国公司产生的外国直接投资(FDI)流入量1998年创下8650亿美元的骄人成绩，1999年继续攀升至1.08万亿美元，2000年达到1.27万亿美元，当年的跨国并购达到1.14万亿美元，是有史以来的最高纪录。进入二十一世纪后，跨国公司的海外投资仍占据全球外资流出的主导地位。根据2006年的《世界投资报告》，跨国并购值在2005年增长了88％，达到7160亿美元，交易数增长20％，达到6134起。2007年下半年开始的金融危机遏制了跨国并购的发展，2009年并购额下滑至2500亿美元，但自2010年开始又出现回升势头。
二、并购目标的落空遏止了跨国并购的进一步发展
尽管跨国并购推动了国际投资的迅速增长，但由于跨国并购需要强大的资金与技术支持，并购成本增加，加之并购后企业规模过大致使管理成本上升，以及巨额的整合成本和整合难度这些因素都使得很多企业远未达到当初的并购目标。根据西方某些咨询机构的研究结果，有80％的企业不能收回并购成本，1／3左右的企业被迫重新卖掉收购的企业。此外，因为垄断限制竞争进而导致消费者利益受损的负面影响，使得全球性反垄断力量增强，这在一定程度上抑制了并购活动。英国政府在2001年8月发表竞争白皮书，修改了竞争法，加强对企业合并和公平竞争的监督检查，以遏制违反平等竞争的行为。通用电气(GE)对霍尼韦尔(Honeywell)收购一案的流产，其原因就在于欧盟委员会认为一旦通用收购霍尼韦尔成功，其雄厚的实力将对航空产品、服务市场形成垄断，使其他企业处于不公平的竞争地位。
形势的变化使得跨国公司不再单纯追求规模的扩大，跨国并购趋于减缓。在2000年以前，全球外国直接投资持续增长，但自2001年开始外资流入额连续两年下跌，2002年下跌了五分之一，跌到6510亿美元，成为1998年以来的最低水平。出现这种情况的主要原因之一应该是全球经济变弱，特别是美、欧、日这三大经济体经济发展速度趋缓，除此之外跨国并购剧减也是其主要原因。2000年跨国并购案高达7894宗，2002年减至4493宗；2000年每宗并购交易的平均金额为1.45亿美元，2002年跌到8200万美元；2000年共有175宗10亿美元以上的并购交易，2002年只有8l宗，是1998年以来的最低。自2004年开始，外资流入逐渐回暖，跨国并购数额上升。根据《2005年世界投资报告》分析，其原因主要是伴随着低利率和金融一体化的加深，集体投资基金的并购投资增多，2005年该项投资达到1350亿美元，占跨国并购总值的19％。2007年的跨国并购整合进一步推动了外国直接投资的全球增长，创下了历史最高纪录，但下半年开始的全球金融危机严重影响了投资的增长，2008年出现严重下滑，2009年跨国并购总值仅2500亿美元，几乎触到了历史最低点。
跨国并购追求的是国际化经营长期平均成本的下降，通过并购，企业规模得以扩大，从而产生规模经济效应，但随着跨国公司规模的不断扩张，长期平均成本曲线达到最低点(最小最佳规模点)，如果继续扩大企业规模，随之而来的不再是规模经济而是规模不经济，这时跨国并购停止。
三、跨国公司转变经营模式，由跨国并购转向跨国战略联盟
跨国公司为了提高在全球市场中的竞争能力，实现利润最大化，必须努力寻找新的竞争方式。发达国家的大型跨国公司开始把目光转向战略联盟，发生在欧洲和亚洲的多家钢铁巨擘之间的合作就反映了这种新的战略趋势。作为企业成长的第三种方式，跨国公司的战略联盟始于上世纪60年代，其迅速发展则是开始于80年代后期。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。1979年，美国福特通过与日本马自达结盟，实现了产品开发、采购、供应等活动的全球化，每年至少可为福特汽车节省30亿美元的开支。在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％。据统计，在1996～2005这10年间全球大约建立了13400个联盟关系，其中3／4属于跨国战略联盟；全球500强企业平均约有60个主要的战略联盟。日本企业和美国企业仅在1980～1990年问就签署了500多个战略联盟，而到目前为止，《财富》500强中的前100家公司已有90％以上与其他企业缔结了各种形式的战略联盟关系。
四、战略联盟可帮助企业构建竞争优势
成功的战略联盟通过创造一个“一切都是比较优秀甚至是最优秀”的组合，可以大大降低组织的开支，提高企业运行和管理效率，扩展经营方向，缩短产品进入市场的时间，从而体现出其显著的整合优势。
战略联盟的建立还可以帮助企业建立新的竞争优势，从而改变竞争格局。当然，跨国战略联盟也并非万能的良药，这种经营模式也会因为种种原因的存在趋于失败。企业对跨国经营模式的选择要基于自身的实际情况和对市场形势的准确判断。对于欲走出国门跨国经营的中国企业来说，在选择经营模式时应针对我国的国情和企业发展现状，不必盲目追随跨国并购的潮流，正确地采用战略联盟也不失为企业进行跨国经营的良策。
关键词：跨国公司；海外投资；趋势
一、跨国并购的汹涌浪潮
根据UNCTAD2000年的《世界投资报告》显示，二十世纪最后十年中，推动国际投资增长的主要是跨国并购，跨国并购在全世界对外直接投资量中所占比重从1987年的52％上升到1999年的83％。从绝对额上看，由跨国公司产生的外国直接投资(FDI)流入量1998年创下8650亿美元的骄人成绩，1999年继续攀升至1.08万亿美元，2000年达到1.27万亿美元，当年的跨国并购达到1.14万亿美元，是有史以来的最高纪录。进入二十一世纪后，跨国公司的海外投资仍占据全球外资流出的主导地位。根据2006年的《世界投资报告》，跨国并购值在2005年增长了88％，达到7160亿美元，交易数增长20％，达到6134起。2007年下半年开始的金融危机遏制了跨国并购的发展，2009年并购额下滑至2500亿美元，但自2010年开始又出现回升势头。
二、并购目标的落空遏止了跨国并购的进一步发展
尽管跨国并购推动了国际投资的迅速增长，但由于跨国并购需要强大的资金与技术支持，并购成本增加，加之并购后企业规模过大致使管理成本上升，以及巨额的整合成本和整合难度这些因素都使得很多企业远未达到当初的并购目标。根据西方某些咨询机构的研究结果，有80％的企业不能收回并购成本，1／3左右的企业被迫重新卖掉收购的企业。此外，因为垄断限制竞争进而导致消费者利益受损的负面影响，使得全球性反垄断力量增强，这在一定程度上抑制了并购活动。英国政府在2001年8月发表竞争白皮书，修改了竞争法，加强对企业合并和公平竞争的监督检查，以遏制违反平等竞争的行为。通用电气(GE)对霍尼韦尔(Honeywell)收购一案的流产，其原因就在于欧盟委员会认为一旦通用收购霍尼韦尔成功，其雄厚的实力将对航空产品、服务市场形成垄断，使其他企业处于不公平的竞争地位。
形势的变化使得跨国公司不再单纯追求规模的扩大，跨国并购趋于减缓。在2000年以前，全球外国直接投资持续增长，但自2001年开始外资流入额连续两年下跌，2002年下跌了五分之一，跌到6510亿美元，成为1998年以来的最低水平。出现这种情况的主要原因之一应该是全球经济变弱，特别是美、欧、日这三大经济体经济发展速度趋缓，除此之外跨国并购剧减也是其主要原因。2000年跨国并购案高达7894宗，2002年减至4493宗；2000年每宗并购交易的平均金额为1.45亿美元，2002年跌到8200万美元；2000年共有175宗10亿美元以上的并购交易，2002年只有8l宗，是1998年以来的最低。自2004年开始，外资流入逐渐回暖，跨国并购数额上升。根据《2005年世界投资报告》分析，其原因主要是伴随着低利率和金融一体化的加深，集体投资基金的并购投资增多，2005年该项投资达到1350亿美元，占跨国并购总值的19％。2007年的跨国并购整合进一步推动了外国直接投资的全球增长，创下了历史最高纪录，但下半年开始的全球金融危机严重影响了投资的增长，2008年出现严重下滑，2009年跨国并购总值仅2500亿美元，几乎触到了历史最低点。
跨国并购追求的是国际化经营长期平均成本的下降，通过并购，企业规模得以扩大，从而产生规模经济效应，但随着跨国公司规模的不断扩张，长期平均成本曲线达到最低点(最小最佳规模点)，如果继续扩大企业规模，随之而来的不再是规模经济而是规模不经济，这时跨国并购停止。
三、跨国公司转变经营模式，由跨国并购转向跨国战略联盟
跨国公司为了提高在全球市场中的竞争能力，实现利润最大化，必须努力寻找新的竞争方式。发达国家的大型跨国公司开始把目光转向战略联盟，发生在欧洲和亚洲的多家钢铁巨擘之间的合作就反映了这种新的战略趋势。作为企业成长的第三种方式，跨国公司的战略联盟始于上世纪60年代，其迅速发展则是开始于80年代后期。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。1979年，美国福特通过与日本马自达结盟，实现了产品开发、采购、供应等活动的全球化，每年至少可为福特汽车节省30亿美元的开支。在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％。据统计，在1996～2005这10年间全球大约建立了13400个联盟关系，其中3／4属于跨国战略联盟；全球500强企业平均约有60个主要的战略联盟。日本企业和美国企业仅在1980～1990年问就签署了500多个战略联盟，而到目前为止，《财富》500强中的前100家公司已有90％以上与其他企业缔结了各种形式的战略联盟关系。
四、战略联盟可帮助企业构建竞争优势
成功的战略联盟通过创造一个“一切都是比较优秀甚至是最优秀”的组合，可以大大降低组织的开支，提高企业运行和管理效率，扩展经营方向，缩短产品进入市场的时间，从而体现出其显著的整合优势。
战略联盟的建立还可以帮助企业建立新的竞争优势，从而改变竞争格局。当然，跨国战略联盟也并非万能的良药，这种经营模式也会因为种种原因的存在趋于失败。企业对跨国经营模式的选择要基于自身的实际情况和对市场形势的准确判断。对于欲走出国门跨国经营的中国企业来说，在选择经营模式时应针对我国的国情和企业发展现状，不必盲目追随跨国并购的潮流，正确地采用战略联盟也不失为企业进行跨国经营的良策。