近期与企业家交流，大家普遍反映今年的经营形势比2008年金融危机时还要艰难。一位珠宝行业的人士告诉我，她的企业创立十几年来在今年第一次出现了亏损，至于其他同行们，有好些早已关门大吉了。
　　中国企业经营的确面临前所未有的挑战，原材料价格上涨、人工上涨、消费萎缩……更严峻的是，这种经营环境以后要一直持续下去。德意志银行亚太区投资银行执行主席蔡洪平在谈到中国经济发展的趋势时说：“这次的调整是历史性的调整……我们这些人都没有见过真正的萧条，我们必须要学会在经济下调中的生存和发展以及投资……过去的20年是增长型经济，未来的10年或20年是一个整合经济，它还保留适度的增长，可是在增长速度下来之后，会发生很多企业的重组和倒闭，或者是整合。说得更加残酷一点，这是一个优胜劣汰、弱肉强食的过程。”
　　本期，有一个经营案例特别值得向中国企业家推荐。这个案例发生在经历了20年经济低增长的日本。2001年7月，在日本味之素公司工作了30年的户坂修被总部任命为九州工厂的厂长。然而，令他始料未及的是，他的任务竟然是关闭这家已有60年历史的工厂。尽管味之素公司一直是日本食品调料行业的龙头，但是在过去20年，味之素公司所处的经营环境发生了剧变。日本经济萧条、出生率下降、老龄化加速，加之行业管制放松后引起的低价格竞争，导致国内市场萎缩，迫使企业将生产线外移以及跨行业并购。味之素公司认为，九州工厂生产力低下，缺乏成本竞争力，已经无法继续运营下去。
　　户坂修苦苦思索，想到企业的社会责任，思考日本制造业的优势究竟何在。最后，他认为资源匮乏的日本只有人，利用这仅有的资源开发新技术、创造新的附加价值，难道不是最重要的事情吗？于是，他起笔写了一份与公司决策截然相反的就任宣言，题目是：九州工厂的火绝不能熄掉。由此拉开了九州工厂改革的序幕。
　　要让九州工厂活下去，必须提高工厂的竞争力。户坂修认为有2个关键词：重生和成长。“重生”是指让工厂重新获得成本竞争力。当时九州工厂的生产成本是海外工厂的2倍多，把成本压缩1/2是工厂存在的前提条件。“成长”是指通过技术研发把工厂发展成为高端生物工程工厂。户坂修知道九州工厂生产氨基酸历史悠久，技术力量雄厚。他要利用技术优势，发挥员工积极性，让九州工厂成为公司开发新产品、新技术的基地。
　　通过全体员工2年多的努力，九州工厂不仅生产成本不高于海外工厂，还发展成为味之素公司高端技术的提供基地。2004年2月的工作报告会议上，总公司社长当众宣布：“九州工厂可以保留下来！”2009年，九州工厂改革案例在味之素旗下的90个工厂得到效仿和应用，2010年在味之素所有工厂得到共享。
　　我们相信大家在读了这个企业案例之后，一定能提升在经济低迷期搏击的信心和技能。在本期，我们还推出了一个新栏目“实战支招”。这个栏目与“找同行网”（www.zhaotonghang.com）独家合作，这个网站由北京大学光华管理学院老师黄铁鹰、梁钧平和中国政法大学商学院老师慕凤丽创立，他们也都是本刊最受读者欢迎的撰稿人，该网站实际上是他们所进行的一个商业教学实验。他们坚信：对实际管理问题，能提出有操作性解决方案的一定是行内人。这个栏目最大的特色就是真刀实枪不空谈。问题真实，解答实用，全是实际操作中的“干货”。这也是我们杂志为帮助管理者应对经济低迷送上的又一个法宝。
　　今年9月9日，阿里巴巴集团主席和首席执行官马云在“网商大会”上发表闭幕演讲时说：“我告诉大家一个坏消息，经济会越来越糟糕，但是告诉大家一个好消息，10年以后成功的企业一定比今天多。”
　　你会是10年后的那个成功企业家吗？