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出色的专业技能和人际技能都不足以让你获得职业上的巨大发展，掌握跨界技能才是通向首席高管层的道路。
黛安娜·施马兰西（Diane schmalensee）
苏珊·洛（suzanne Lowe）
成为一名成功的营销人员绝非易事。芝加哥史宾沙管理顾问公司（spencer stuart）的研究显示，首席营销官（CMO）的平均任期已经从2004年的23.6个月上升至2010年的42个月。任期延长自然是好消息，然而CMO的平均任期依然不到CEO的一半，后者的平均任期长达111个月。
据史宾沙公司估计，在诸如通信和传媒那样高度竞争的行业，公司对CMO业绩的期望可能会不切实际，因此这些行业CMO的流动率还会高于平均水平。CMO任期短的另外一个原因可能是某些CMO过于重视自己的营销业务，而不够关注其他高管对自己的期望。
CMO有几种方法延长职业生涯并获得职业发展。《B2B》杂志报道称，营销人员认为自己必须做到以下几点：为公司品牌负责（占92％），能够影响公司利润（占65％），负责新产品开发（占58％），具有战略意识（占44％），为客户满意度和客户关系负责（占41％），并且以客户为导向（占32％）。
《营销革命3.0：从产品到顾客，再到人文精神》（Marketing 3.0：From Products toCustomers to the Human Spirit，Wiley出版公司，2010年；中译本由机械工业出版社于2011年出版）一书的作者之一菲利普科特勒（Philip Kotler）在接受采访时表示，他认为营销已经“从垂直迈向综合”，即从4P（产品、价格、促销以及地点）模式转变为对消费者与员工的取悦。科特勒认为，今天的CMO需要具备战略意识，并关注六大重点问题：
1.收集对客户的洞见。
2.加强品牌。
3.根据客户需求开发新产品。
4.采用新的营销技术。
5.衡量营销效果。
6.改善营销与其他职能部门的关系。
以上是相当不错的建议。科特勒鼓励每个营销人员努力实现上述转变。然而，营销人员如何才能获得所有这些技能？科特勒的建议是和CEO谈谈，从中选取两个问题重点关注。不过，这条建议只是为营销人员指明了一个方向，那就是“向上”。如果CEO不在，或者所需的知识存在于另一个部门，营销人员该怎么办？
三套核心技能
为了获得职业发展，提升营销对于公司的价值，并且帮助公司取得成功，营销人员需要三套必备技能：
·营销技能：有时被称为Ⅰ型技能。
·人际技能：也被称为。型技能。
·跨界技能：也被称为T型技能。
这三套技能的框架体系在很大程度上来源于哈里柯林斯（Harry Collins）与罗伯特埃文斯（Robert Evans）合著的RethinkingExpertise（芝加哥大学出版社，2007年）一书。
营销技能（1型）营销技能可视为垂直型或Ⅰ型技能，这类技能专注于狭窄精深的领域。
营销人员获得营销技能（与营销任务相关的技能）的途径是教育、培训、指导以及工作经历。这些技能可以让他们有效地完成核心营销任务（例如战略与产品开发、定价、广告／促销／客户沟通、产品配送／销售）。久而久之，优秀的营销人员会逐步培养起营销技能，他们坚持学习，钻研工作，职位因此不断提高。营销技能虽然不可或缺，但是如果仅仅关注营销技能，事实上会阻碍个人的职业发展，并最终影响公司整体的市场成绩。
人际技能（O型）人际技能可以用。型来表示，因为它拥有众多外部关系。
人际技能，有时被称为“情商”，可以帮助营销及相关人员学会倾听、综合信息、有效沟通，并成功推销自己和自己的理念。营销人员可以运用人际技能与其他员工建立关系，并获得尊重。然而，营销人员如果过分依赖这些技能，即使他们同时拥有Ⅰ型营销技能，也难以获得巨大的职业发展，而且这也会最终影响到公司，使其无法完成营销计划与目标。
跨界技能（T型）跨界技能呈T型，T的下面是某个职能领域精深的专业能力，上面则是横跨多职能的通识能力。
拥有T型技能，营销人员就能清楚地看到营销是如何发挥影响力，同时这还能强化其他部门的职能，帮助公司完成计划与目标。T型技能可促进每位T型专家在各自专业技能的基础上开展合作、分担责任并且共同领导公司。几年前，设计和创新咨询公司IDEO的汤姆布朗（Tom Brown）曾多次在访谈与博客中对T型人才进行过论述，此后，人们对于T型人才的兴趣一时高涨。跨界技能有助于营销人员研究并思考自己的专业将如何助推公司成长。营销人员可以通过在工作中向其他职能专家或同仁学习来获得跨界技能。学习的目的当然不是为了变成财务或人力资源专家，而是理解这些人的语言，了解他们面临的问题、他们的期望以及他们解决问题时的思维方式。
营销人员若获得跨界技能，就可以借助其他专业人员的技能来解决营销问题；同样，其他专业人员也可以借助营销技能来解决他们面临的问题。营销与其他职能整合起来，相辅相成，共同推动公司取得成功。拥有跨界技能的营销人员将极有可能成为优秀的CMO和未来的CEO。
跨界技能为什么至关重要
大多数优秀的营销人员是通过打造营销技能取得成功的：本职工作做得越来越出色，从每个重复性任务或新任务中学习，并在每一次重复过程中提升工作的效率与效果。人们倾向于在往日成功的地方精耕细作，这并不奇怪。对于某些专业领域来说，这样做也许足矣。我们常常听说，卓越的学者深入钻研某个问题，就此发表深奥的论文或专著，并由此获得了终身教职。
然而，在组织结构复杂的公司里，各位员工、各个职能部门必须为了同一个目标通力合作，营销人员如果固守狭小的营销技能或领域，坐井观天，其职业道路势必受阻。那些渴望扩大市场并打造竞争力的公司意识到，仅仅提升员工的营销技能还不足以带来成功。 人际技能也是如此。大多数个人与公司都认识到人际技能对于职业发展至关重要。然而，对于大多数渴望扩大市场的公司而言，仅仅帮助员工提升人际技能同样也不足以带来成功。
对营销人员以及其他职能部门的同事来说，真正重要的是跨界技能。人们日益认识到，跨界技能有助于汇聚复杂组织的多种元素，为员工个人、部门团队乃至整个公司所用——这将带来市场收益。
总部在芝加哥的高管猎头公司海德思哲国际咨询（Heidrick&Struggles InternationalInc）探讨了职业管理与职位晋升的最佳途径：“员工一旦进入高管层，相对于领导才能以及基本商业知识而言，营销技能就显得微不足道了。那些曾经帮助你迈入高层的技能，不足以应对你现在的工作要求。我们开始注意到，高管之间的共同点要比他们与本部门员工之间的共同点多。成功的高管不但要在业务战略上协助CEO，而且要为关键决策出谋划策。”这就需要跨界技能。
从“友谊模式”开始
哈里柯林斯与罗伯特埃文斯在Rethinking Expertise一书中建议有志于培养跨界技能的营销人员采取几个步骤。我们将以一位CMO的经验为例，对这些步骤——加以说明。
选择学习的专业领域有一位CMO，他希望学习营销投资回报率的评估方法，并为提高营销预算找到财务证据。他瞄准了一位财务同事——CFO，向这位CFO求教如何衡量营销的价值。
为交流进行学习准备在与CFO交流之前，这位CMO做了精心准备。他学习相关材料，尽量吸收有关知识。他还学习了财务语言及一些关键概念。有了这些准备，他就能提出专业性问题，同时展现出自己对CFO工作的兴趣，避免浪费对方时间。这也让CFO相信这位CMO关心自己，可以和他发展更密切的关系。
与这位“专家”同仁见面交流在约请CFO时，CMO特地说明了自己为什么会注意到对方的专业技能，其价值何在。他描述了自己遇到的问题，并说明自己认为对方的财务技能有助于解决这些问题。只要CFO同意见面，CMO就能运用所学提出有意义的问题，比如对方会如何处理投资回报率的问题，有什么建议可以提供，以及对方觉得哪些问题是自己应当知道却尚未提出的。CMO做了详细记录，以表明自己认真求教的态度。
综合学到的知识接下来CMO对所学知识进行了总结。CFO已经向他介绍了公司采用的投资回报率计算方法，并告诉他所有大型投资的标准回报率应当是多少。CMO于是针对大型营销项目计算了过去与未来的投资回报率。
请对方评估自己学以致用的情况CMO给CFO看了自己的计算结果，并请对方提出改进意见。CFO提供了一些修改建议，并自愿帮助CMO准备向CEO做出的汇报。
询问对方遇到哪些挑战可以用营销技能来帮助解决现在是CMO投桃报李的时候了。他问CFO是什么问题令其夜不能寐。对方是否希望完成某个项目，但是出于某种原因尚未完成？对方是否面临挑战而营销技能恰好能够派上用场？
重复这一过程CMO与CFO以及公司内其他同仁或专家不断加强交往。最终，他横跨各主要职能，拓展了自己的T型能力。
理想状况下，营销人员如果希望进入高管层就应当尽量接触各个职能部门，不断建立新关系，并就公司的最佳竞争方式形成新视角。
当然，如果能够与CEO那样在公司中位置更高的专家进行交流，收获将更大。一名新任CMO在研究了公司现状以及过去存在的问题之后，向CEO提了几个问题：公司战略是什么，CEO为了什么问题而坐卧不安，CEO眼中理想的营销团队是怎样的，以及如何才能避开前任遇到的陷阱。根据这些情况他制订出一套营销方案，这不但解决了CEO面对的主要问题，而且也与公司董事会的语言及其讨论的问题保持了一份默契。CEO等高管因此将他视为自己成功道路上的同行伙伴。
有些营销人员在与其他部门人员交往时会遇到阻力。这种事情虽然尚属传闻，但是的确有一些营销人员在与其他部门老板接触时遭到了制止，原因是他们事先没有得到本部门老板的批准：“我的老板明确告诉我，不得未经批准就绕过他或越过他。如果有些情况需要向其他部门的老板了解，必须通过他。”
同样，一些CMO在与其他部门主管关系密切时发现这会招致嫉妒。“当斯坦和我商量着整合营销与财务技能时，运营和销售部的人向我们暗示他们不喜欢被排除在外。”如果在借鉴其他部门主管的专业建议之前，CMO能够事先认清这一问题及相关公司惯例，将不失为明智之举。
尽管如此，营销人员如果需要某些技能，可以通过向其他部门的同仁求教来获得。例如，在一家汽车制造企业，CMO发现营销与研发部门几乎在每次推出新产品的过程中都会产生冲突。于是，他就请研发主管带着他了解新产品研发的每一个环节，重点关注那些产生冲突的地方。
他们利用吃午饭的时间进行过几次交流，彼此建立了信任与理解。原来营销与研发部门的激励机制并不相同：市场部门奖励的是开发出能够达到目标销售额的新产品，而研发部门奖励的是新产品数量（销售情况如何则不在其考虑范围之内）。
于是，他们改进了激励机制，制定了营销与研发部门合作的新模式，并把这一结果报给了CEO及其他高管。他们最终收获了一份友谊，但是主要收获还是他们改进了新产品开发流程，这都归功于他们采用T型技能拓宽了各自的视野。
以上例子说明营销人员可以通过向同仁学习来获得技能。这种方式被称为营销的“友谊模式”，因为它需要两个人自愿分享经验并在此基础上建立交往。
这一过程由营销人员发起，他会按照同仁的建议去做。这不仅对营销人员是有益的，而且同仁也能从中受益。但是，由于这是一种非正式关系，难以长期发挥作用。其他任务或既定的业绩目标会转移参与者的注意力，同仁也会说走就走。因此，问题在于公司应当将这种跨界交流确立为一种稳定的规范，将其纳入公司利用员工知识取得成功的整体模式之中。 促进跨界合作
我们认为营销人员如果超越专注于个人的友谊模式，就能提升个人价值，同时也能为公司做出更大贡献。要做到这一点，他们就需要在部门框架内引入T型技能，并鼓励这种技能的培养。
例如，在一家包装商品公司，CMO通过小道消息听说别人都认为自己与手下员工不了解公司的日常运营。在他人看来，该部门的市场研究、销售材料、营销活动以及品牌战略都只是事后诸葛亮，没有融入公司的财务与战略目标。
该CMO于是分别找到制造与销售部门的主管，询问他们自己和下属怎样才能了解更多有关制造与销售部门的需求、挑战和使用的工具。他说到自己通过行业新闻了解相关知识，但是他也说自己和下属觉得如果能够了解更多情况，就能更好地配合对方。他和制造与销售主管想到的办法是实行交换计划。市场、制造与销售部的新聘员工均需要在另外两个部门各待上一周，熟悉其业务。其他老员工则会被安排与另一部门的员工搭档，他们会连续两个月每个月跟随对方学习一天。
虽然不是每个人都能成为最好的朋友，但是他们都说曾经有过惊喜的时刻，因为他们终于领悟了该如何更有效地交流和支持对方。事隔6个月后，市场部与运营部就共同开发设计新产品达成了一致意见。与此同时，市场部与销售部也就品牌和销售工作的协调方式取得了一致看法。
第二个例子来自任仕达（Randstad），这是全球最大的临时工与合同工供应企业之一。该公司的CMO与CFO首先进行的是个人合作，然后他们将这一新颖的合作方式推广为两个部门之间正式的跨界合作。在此基础上，他们又进一步拓展了合作空间，创建了一种在全球范围内共建目标、共担责任的新文化，公司营销费用的产出率因此有了极大的提升。
从2003年开始，为了追踪营销成本与效果，任仕达CMO弗朗斯科内利斯（FransComelis）与CFO合作改进了公司的财务等相关系统。2004年，科内利斯及其营销团队在财务部门的帮助下建立了一套预算系统，该系统可以反映营销成本的直接产出率。此外，他们还研究分析了其他公司的营销支出，这为任仕达降低了营销创新的费用，几乎所有部门的营销创新费用均从原先营销预算的20％以上降至11％～13％。
到了2004年底，市场部与财务部再次开展跨界合作：建立一个营销业务管理平台。其目的是整合任仕达在全球的品牌形象并提高品牌费用的产出率。为了彰显品牌，它们推出了集中采购方案。例如，它们把全球各分公司所有涉及品牌相关费用的合同汇聚到一起。
2005年伊始，营销团队与财务部门进行了新一轮合作。双方团队开始：
·要求将各地的营销投资与公司在该地区的毛利润联系起来；
·跟踪品牌知晓度；
·运用比较法分析任仕达的营销投资回报率。
可以说，到目前为止，任仕达CMO与CFO一直是通过自身的T型跨界技能推动两支团队的合作，他们是团队合作的主要推手。这一状况在2005年发生了改变，这一年任仕达高管层要求市场部和财务部进行合作，共同制定相关的业绩评估目标。
如此一来，任仕达营销与财务部门的薪酬奖励挂起钩来。双方主管达到共同目标后一次性获得奖励。而后，他们会将任务目标的执行与完成下放给自己的团队成员，后者将服从合作安排，承担共同责任，并在完成营销任务后共同获得薪金与奖励。
超越营销的“友谊模式”
为了整个公司能够在扩大市场份额方面取得最佳效果，各部门之间的跨界合作与技能发展必须超越营销的“友谊模式”。
任仕达每年在确定公司年度目标的过程中都体现出了市场部与财务部的正式整合。公司计划对内一经宣布，相关指令就会传达至各分公司负责人。这些指令包含一系列营销标准。为了实现这些目标，分公司领导会到市场部寻求合作，共同制订行动方案。他们知道自己会受到监督与评估，同时他们也明白自己也会因帮助任仕达扩大市场份额而获得奖励。
利用T型技能作为增长引擎
营销人员培养跨界技能有三个方面的好处：一是获得领导才能，并掌握公司业务的基本知识，这被称为“通往首席高管层的道路”；二是获得影响公司利润、建立战略意识的一系列技能，这些技能被许多人视为CMO取得成功并长久任职的关键；三是帮助营销人员面对最重要的挑战，即说服和影响董事会的人。
营销人员在迈向职业成功的道路上，刚开始还只是一个小职员，只注重习得I型营销技能并辅之以。型人际技能，然而当他成长为中高级营销人员、获得T型跨界技能时，不仅他本人能取得事业成功，同时也可助公司获得成功。
T型技能是个人和公司的成功引擎。公司要获得更大的市场收益，就必须支持高级营销人员逐步拓宽跨界技能。营销人员要为公司带来更多价值，也必须建立CEO拥有的跨界视野。事实上，这种双赢的道路能使更多CMO成为CEO。
黛安娜·施马兰西（Diane schmalensee）
苏珊·洛（suzanne Lowe）
成为一名成功的营销人员绝非易事。芝加哥史宾沙管理顾问公司（spencer stuart）的研究显示，首席营销官（CMO）的平均任期已经从2004年的23.6个月上升至2010年的42个月。任期延长自然是好消息，然而CMO的平均任期依然不到CEO的一半，后者的平均任期长达111个月。
据史宾沙公司估计，在诸如通信和传媒那样高度竞争的行业，公司对CMO业绩的期望可能会不切实际，因此这些行业CMO的流动率还会高于平均水平。CMO任期短的另外一个原因可能是某些CMO过于重视自己的营销业务，而不够关注其他高管对自己的期望。
CMO有几种方法延长职业生涯并获得职业发展。《B2B》杂志报道称，营销人员认为自己必须做到以下几点：为公司品牌负责（占92％），能够影响公司利润（占65％），负责新产品开发（占58％），具有战略意识（占44％），为客户满意度和客户关系负责（占41％），并且以客户为导向（占32％）。
《营销革命3.0：从产品到顾客，再到人文精神》（Marketing 3.0：From Products toCustomers to the Human Spirit，Wiley出版公司，2010年；中译本由机械工业出版社于2011年出版）一书的作者之一菲利普科特勒（Philip Kotler）在接受采访时表示，他认为营销已经“从垂直迈向综合”，即从4P（产品、价格、促销以及地点）模式转变为对消费者与员工的取悦。科特勒认为，今天的CMO需要具备战略意识，并关注六大重点问题：
1.收集对客户的洞见。
2.加强品牌。
3.根据客户需求开发新产品。
4.采用新的营销技术。
5.衡量营销效果。
6.改善营销与其他职能部门的关系。
以上是相当不错的建议。科特勒鼓励每个营销人员努力实现上述转变。然而，营销人员如何才能获得所有这些技能？科特勒的建议是和CEO谈谈，从中选取两个问题重点关注。不过，这条建议只是为营销人员指明了一个方向，那就是“向上”。如果CEO不在，或者所需的知识存在于另一个部门，营销人员该怎么办？
三套核心技能
为了获得职业发展，提升营销对于公司的价值，并且帮助公司取得成功，营销人员需要三套必备技能：
·营销技能：有时被称为Ⅰ型技能。
·人际技能：也被称为。型技能。
·跨界技能：也被称为T型技能。
这三套技能的框架体系在很大程度上来源于哈里柯林斯（Harry Collins）与罗伯特埃文斯（Robert Evans）合著的RethinkingExpertise（芝加哥大学出版社，2007年）一书。
营销技能（1型）营销技能可视为垂直型或Ⅰ型技能，这类技能专注于狭窄精深的领域。
营销人员获得营销技能（与营销任务相关的技能）的途径是教育、培训、指导以及工作经历。这些技能可以让他们有效地完成核心营销任务（例如战略与产品开发、定价、广告／促销／客户沟通、产品配送／销售）。久而久之，优秀的营销人员会逐步培养起营销技能，他们坚持学习，钻研工作，职位因此不断提高。营销技能虽然不可或缺，但是如果仅仅关注营销技能，事实上会阻碍个人的职业发展，并最终影响公司整体的市场成绩。
人际技能（O型）人际技能可以用。型来表示，因为它拥有众多外部关系。
人际技能，有时被称为“情商”，可以帮助营销及相关人员学会倾听、综合信息、有效沟通，并成功推销自己和自己的理念。营销人员可以运用人际技能与其他员工建立关系，并获得尊重。然而，营销人员如果过分依赖这些技能，即使他们同时拥有Ⅰ型营销技能，也难以获得巨大的职业发展，而且这也会最终影响到公司，使其无法完成营销计划与目标。
跨界技能（T型）跨界技能呈T型，T的下面是某个职能领域精深的专业能力，上面则是横跨多职能的通识能力。
拥有T型技能，营销人员就能清楚地看到营销是如何发挥影响力，同时这还能强化其他部门的职能，帮助公司完成计划与目标。T型技能可促进每位T型专家在各自专业技能的基础上开展合作、分担责任并且共同领导公司。几年前，设计和创新咨询公司IDEO的汤姆布朗（Tom Brown）曾多次在访谈与博客中对T型人才进行过论述，此后，人们对于T型人才的兴趣一时高涨。跨界技能有助于营销人员研究并思考自己的专业将如何助推公司成长。营销人员可以通过在工作中向其他职能专家或同仁学习来获得跨界技能。学习的目的当然不是为了变成财务或人力资源专家，而是理解这些人的语言，了解他们面临的问题、他们的期望以及他们解决问题时的思维方式。
营销人员若获得跨界技能，就可以借助其他专业人员的技能来解决营销问题；同样，其他专业人员也可以借助营销技能来解决他们面临的问题。营销与其他职能整合起来，相辅相成，共同推动公司取得成功。拥有跨界技能的营销人员将极有可能成为优秀的CMO和未来的CEO。
跨界技能为什么至关重要
大多数优秀的营销人员是通过打造营销技能取得成功的：本职工作做得越来越出色，从每个重复性任务或新任务中学习，并在每一次重复过程中提升工作的效率与效果。人们倾向于在往日成功的地方精耕细作，这并不奇怪。对于某些专业领域来说，这样做也许足矣。我们常常听说，卓越的学者深入钻研某个问题，就此发表深奥的论文或专著，并由此获得了终身教职。
然而，在组织结构复杂的公司里，各位员工、各个职能部门必须为了同一个目标通力合作，营销人员如果固守狭小的营销技能或领域，坐井观天，其职业道路势必受阻。那些渴望扩大市场并打造竞争力的公司意识到，仅仅提升员工的营销技能还不足以带来成功。 人际技能也是如此。大多数个人与公司都认识到人际技能对于职业发展至关重要。然而，对于大多数渴望扩大市场的公司而言，仅仅帮助员工提升人际技能同样也不足以带来成功。
对营销人员以及其他职能部门的同事来说，真正重要的是跨界技能。人们日益认识到，跨界技能有助于汇聚复杂组织的多种元素，为员工个人、部门团队乃至整个公司所用——这将带来市场收益。
总部在芝加哥的高管猎头公司海德思哲国际咨询（Heidrick&Struggles InternationalInc）探讨了职业管理与职位晋升的最佳途径：“员工一旦进入高管层，相对于领导才能以及基本商业知识而言，营销技能就显得微不足道了。那些曾经帮助你迈入高层的技能，不足以应对你现在的工作要求。我们开始注意到，高管之间的共同点要比他们与本部门员工之间的共同点多。成功的高管不但要在业务战略上协助CEO，而且要为关键决策出谋划策。”这就需要跨界技能。
从“友谊模式”开始
哈里柯林斯与罗伯特埃文斯在Rethinking Expertise一书中建议有志于培养跨界技能的营销人员采取几个步骤。我们将以一位CMO的经验为例，对这些步骤——加以说明。
选择学习的专业领域有一位CMO，他希望学习营销投资回报率的评估方法，并为提高营销预算找到财务证据。他瞄准了一位财务同事——CFO，向这位CFO求教如何衡量营销的价值。
为交流进行学习准备在与CFO交流之前，这位CMO做了精心准备。他学习相关材料，尽量吸收有关知识。他还学习了财务语言及一些关键概念。有了这些准备，他就能提出专业性问题，同时展现出自己对CFO工作的兴趣，避免浪费对方时间。这也让CFO相信这位CMO关心自己，可以和他发展更密切的关系。
与这位“专家”同仁见面交流在约请CFO时，CMO特地说明了自己为什么会注意到对方的专业技能，其价值何在。他描述了自己遇到的问题，并说明自己认为对方的财务技能有助于解决这些问题。只要CFO同意见面，CMO就能运用所学提出有意义的问题，比如对方会如何处理投资回报率的问题，有什么建议可以提供，以及对方觉得哪些问题是自己应当知道却尚未提出的。CMO做了详细记录，以表明自己认真求教的态度。
综合学到的知识接下来CMO对所学知识进行了总结。CFO已经向他介绍了公司采用的投资回报率计算方法，并告诉他所有大型投资的标准回报率应当是多少。CMO于是针对大型营销项目计算了过去与未来的投资回报率。
请对方评估自己学以致用的情况CMO给CFO看了自己的计算结果，并请对方提出改进意见。CFO提供了一些修改建议，并自愿帮助CMO准备向CEO做出的汇报。
询问对方遇到哪些挑战可以用营销技能来帮助解决现在是CMO投桃报李的时候了。他问CFO是什么问题令其夜不能寐。对方是否希望完成某个项目，但是出于某种原因尚未完成？对方是否面临挑战而营销技能恰好能够派上用场？
重复这一过程CMO与CFO以及公司内其他同仁或专家不断加强交往。最终，他横跨各主要职能，拓展了自己的T型能力。
理想状况下，营销人员如果希望进入高管层就应当尽量接触各个职能部门，不断建立新关系，并就公司的最佳竞争方式形成新视角。
当然，如果能够与CEO那样在公司中位置更高的专家进行交流，收获将更大。一名新任CMO在研究了公司现状以及过去存在的问题之后，向CEO提了几个问题：公司战略是什么，CEO为了什么问题而坐卧不安，CEO眼中理想的营销团队是怎样的，以及如何才能避开前任遇到的陷阱。根据这些情况他制订出一套营销方案，这不但解决了CEO面对的主要问题，而且也与公司董事会的语言及其讨论的问题保持了一份默契。CEO等高管因此将他视为自己成功道路上的同行伙伴。
有些营销人员在与其他部门人员交往时会遇到阻力。这种事情虽然尚属传闻，但是的确有一些营销人员在与其他部门老板接触时遭到了制止，原因是他们事先没有得到本部门老板的批准：“我的老板明确告诉我，不得未经批准就绕过他或越过他。如果有些情况需要向其他部门的老板了解，必须通过他。”
同样，一些CMO在与其他部门主管关系密切时发现这会招致嫉妒。“当斯坦和我商量着整合营销与财务技能时，运营和销售部的人向我们暗示他们不喜欢被排除在外。”如果在借鉴其他部门主管的专业建议之前，CMO能够事先认清这一问题及相关公司惯例，将不失为明智之举。
尽管如此，营销人员如果需要某些技能，可以通过向其他部门的同仁求教来获得。例如，在一家汽车制造企业，CMO发现营销与研发部门几乎在每次推出新产品的过程中都会产生冲突。于是，他就请研发主管带着他了解新产品研发的每一个环节，重点关注那些产生冲突的地方。
他们利用吃午饭的时间进行过几次交流，彼此建立了信任与理解。原来营销与研发部门的激励机制并不相同：市场部门奖励的是开发出能够达到目标销售额的新产品，而研发部门奖励的是新产品数量（销售情况如何则不在其考虑范围之内）。
于是，他们改进了激励机制，制定了营销与研发部门合作的新模式，并把这一结果报给了CEO及其他高管。他们最终收获了一份友谊，但是主要收获还是他们改进了新产品开发流程，这都归功于他们采用T型技能拓宽了各自的视野。
以上例子说明营销人员可以通过向同仁学习来获得技能。这种方式被称为营销的“友谊模式”，因为它需要两个人自愿分享经验并在此基础上建立交往。
这一过程由营销人员发起，他会按照同仁的建议去做。这不仅对营销人员是有益的，而且同仁也能从中受益。但是，由于这是一种非正式关系，难以长期发挥作用。其他任务或既定的业绩目标会转移参与者的注意力，同仁也会说走就走。因此，问题在于公司应当将这种跨界交流确立为一种稳定的规范，将其纳入公司利用员工知识取得成功的整体模式之中。 促进跨界合作
我们认为营销人员如果超越专注于个人的友谊模式，就能提升个人价值，同时也能为公司做出更大贡献。要做到这一点，他们就需要在部门框架内引入T型技能，并鼓励这种技能的培养。
例如，在一家包装商品公司，CMO通过小道消息听说别人都认为自己与手下员工不了解公司的日常运营。在他人看来，该部门的市场研究、销售材料、营销活动以及品牌战略都只是事后诸葛亮，没有融入公司的财务与战略目标。
该CMO于是分别找到制造与销售部门的主管，询问他们自己和下属怎样才能了解更多有关制造与销售部门的需求、挑战和使用的工具。他说到自己通过行业新闻了解相关知识，但是他也说自己和下属觉得如果能够了解更多情况，就能更好地配合对方。他和制造与销售主管想到的办法是实行交换计划。市场、制造与销售部的新聘员工均需要在另外两个部门各待上一周，熟悉其业务。其他老员工则会被安排与另一部门的员工搭档，他们会连续两个月每个月跟随对方学习一天。
虽然不是每个人都能成为最好的朋友，但是他们都说曾经有过惊喜的时刻，因为他们终于领悟了该如何更有效地交流和支持对方。事隔6个月后，市场部与运营部就共同开发设计新产品达成了一致意见。与此同时，市场部与销售部也就品牌和销售工作的协调方式取得了一致看法。
第二个例子来自任仕达（Randstad），这是全球最大的临时工与合同工供应企业之一。该公司的CMO与CFO首先进行的是个人合作，然后他们将这一新颖的合作方式推广为两个部门之间正式的跨界合作。在此基础上，他们又进一步拓展了合作空间，创建了一种在全球范围内共建目标、共担责任的新文化，公司营销费用的产出率因此有了极大的提升。
从2003年开始，为了追踪营销成本与效果，任仕达CMO弗朗斯科内利斯（FransComelis）与CFO合作改进了公司的财务等相关系统。2004年，科内利斯及其营销团队在财务部门的帮助下建立了一套预算系统，该系统可以反映营销成本的直接产出率。此外，他们还研究分析了其他公司的营销支出，这为任仕达降低了营销创新的费用，几乎所有部门的营销创新费用均从原先营销预算的20％以上降至11％～13％。
到了2004年底，市场部与财务部再次开展跨界合作：建立一个营销业务管理平台。其目的是整合任仕达在全球的品牌形象并提高品牌费用的产出率。为了彰显品牌，它们推出了集中采购方案。例如，它们把全球各分公司所有涉及品牌相关费用的合同汇聚到一起。
2005年伊始，营销团队与财务部门进行了新一轮合作。双方团队开始：
·要求将各地的营销投资与公司在该地区的毛利润联系起来；
·跟踪品牌知晓度；
·运用比较法分析任仕达的营销投资回报率。
可以说，到目前为止，任仕达CMO与CFO一直是通过自身的T型跨界技能推动两支团队的合作，他们是团队合作的主要推手。这一状况在2005年发生了改变，这一年任仕达高管层要求市场部和财务部进行合作，共同制定相关的业绩评估目标。
如此一来，任仕达营销与财务部门的薪酬奖励挂起钩来。双方主管达到共同目标后一次性获得奖励。而后，他们会将任务目标的执行与完成下放给自己的团队成员，后者将服从合作安排，承担共同责任，并在完成营销任务后共同获得薪金与奖励。
超越营销的“友谊模式”
为了整个公司能够在扩大市场份额方面取得最佳效果，各部门之间的跨界合作与技能发展必须超越营销的“友谊模式”。
任仕达每年在确定公司年度目标的过程中都体现出了市场部与财务部的正式整合。公司计划对内一经宣布，相关指令就会传达至各分公司负责人。这些指令包含一系列营销标准。为了实现这些目标，分公司领导会到市场部寻求合作，共同制订行动方案。他们知道自己会受到监督与评估，同时他们也明白自己也会因帮助任仕达扩大市场份额而获得奖励。
利用T型技能作为增长引擎
营销人员培养跨界技能有三个方面的好处：一是获得领导才能，并掌握公司业务的基本知识，这被称为“通往首席高管层的道路”；二是获得影响公司利润、建立战略意识的一系列技能，这些技能被许多人视为CMO取得成功并长久任职的关键；三是帮助营销人员面对最重要的挑战，即说服和影响董事会的人。
营销人员在迈向职业成功的道路上，刚开始还只是一个小职员，只注重习得I型营销技能并辅之以。型人际技能，然而当他成长为中高级营销人员、获得T型跨界技能时，不仅他本人能取得事业成功，同时也可助公司获得成功。
T型技能是个人和公司的成功引擎。公司要获得更大的市场收益，就必须支持高级营销人员逐步拓宽跨界技能。营销人员要为公司带来更多价值，也必须建立CEO拥有的跨界视野。事实上，这种双赢的道路能使更多CMO成为CEO。