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2011年，杭州。
客户云集在淡马锡子公司，认真聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。
突然，底下有个不和谐的声音出现了：“顾总，你讲这么大的案例，我们也没那么多钱做投放啊！”
这是做营销的人普遍面临的问题：如何用少量资源撬动更大的声量？
那位客户“不依不饶”，继续说：“你说定位很牛、很神奇，可以三个月打造企业品牌，你做出来一个给我们看看？”
顾均辉曾经为渣打银行打下中国内地半壁江山，也曾为淡马锡立下汗马功劳。但是，渣打银行和淡马锡毕竟都是国际大品牌，如何利用定位以少量资源做出大名堂，他还真没尝试过。“当时我就被‘将军’将到那儿了。”
投资一家包子铺
就在这个当口，他遇见了这样一件事。
一个认识了近十年的羽毛球球友，给他介绍了一个包子铺股东。“他最近遇到麻烦了，你要不要帮帮他？”
包子铺名叫“甘其食”，一方面由于内部原因缺乏发展资金，另一方面战略定位不清遭遇透明天花板。当时正苦于没有操练之地的顾均辉一听，兴致立马来了。“我赶紧去联系，到他们那店铺一看——嗯，有戏。”
为什么说有戏？顾均辉发现：“杭州人吃包子有上千年历史，可是一直没有一个知名品牌出来。”他认为，中国很多消费都是品类消费。“比如你买帽子、买拖鞋、买围巾，你不会专门冲着某个品牌买这类东西。包子也是这样，长期处于典型的夫妻老婆店业态。”
这在定位理论中意味着消费者心智领地的空白，而空白则意味着存在未开发的市场空间。他跑回家跟妻子“请示”：“你给我一笔钱吧，你觉得你老公值多少钱，即使这笔钱做砸了，你也不跟我离婚就好。”
第一笔资金顺利“融”到，顾均辉拿着这笔钱，全投到了甘其食。“投资前，甘其食估值是3800万，投后资金达到4800万，我占了20%多的股份。”
这正是他将定位理论应用于实践的开始。
跟全行业对着干
投资前，顾均辉跟其他股东“约法三章”——战略的事情我说了算，战术的事情你说了算。
“这话说起来有点拗口。我的解释是：所有消费者看得到的，都是战略；所有消费者看不到的，都是战术。”他举了个例子，比如厂房、财务属于战术，产品、定价、营销、广告等属于战略。
“他听了特别高兴，因为我一不管资金，二不干预资产。”俩人一拍即合，顾均辉开始按照整体定位思路，全面梳理甘其食的营销定位。
这个新定位了不得，因为他决定：跟全行业对着干。
首先，当时全行业都采用加盟方式快速拓展市场，但是甘其食选择直营。“做直营虽然慢，但是它第一可以保证差异化，第二可以保证品质。”顾均辉说。
其次，当时几乎所有包子品牌的产品结构都非常复杂，有些甚至多达三四十款产品。但是顾均辉决定甘其食只做五种包子、一个馒头。“我做过调查，甘其食当时做十一种包子，光肉包销售额就占了一半以上。”于是他保留了销量更好的头部产品，砍掉了销量低却严重影响成本和效率的长尾产品。
第三步，定价。“当时全行业定价特别乱，从七毛到五块五都有。我不这么干，菜包肉包不管什么馅儿，就一个价：一块五。”因为他发现，包子消费的高峰期是早上7点到9点，只有两个小时，但是定价混乱造成客户决策效率低，占用了大量时间。
第四，服务行业讲究的是微笑服务，但是顾均辉规定，甘其食的员工不准笑。“你知道为啥吗？忙不过来，没空笑。因为我们要求：人均十秒之内必须‘干掉’一个顾客。如果你说‘姐你来了，昨儿睡得好吗’，这三秒就没了，如果顾客再一搭腔，又有三秒没了。所以我们不准笑。”
“我们的竞争对手从来不会算成交一个客户需要多少时间，可是我们会算，甚至算到以秒为单位。效率最高的时候，三秒就‘干掉’了一个顾客。两个小时有7200秒，十秒一个客人，我们一个早上就能做到720个客人，平均客单价六块钱，就能做到4000多块钱。20平方米的店，6个人能够做到5500块钱，平效高达40多块钱。”而当时肯德基和麦当劳的平效也仅仅为8～10元。
用顾均辉的话说，甘其食的平效“高得吓人”。
把所有子弹打光
“我把整个行业梳理出来一些特性，然后全部跟行业对着干，反着走。行业怎么往左转，咱们就怎么往右来，这就是定位的魅力。”顾均辉说。
当时所有对手都看不懂甘其食到底在做什么，而对手“看不懂”的时候，正是甘其食攻城略地的最好时机。顾均辉下令：把所有的子弹打光。
当时在杭州开一家20平方米的包子铺，所有成本加起来是25万元，数字不大也不小，但真要快速拓展开80家店，加起来就不是一笔小数目。“还是会心疼的，会慌。”他说，但是时间不允许你边打边看，一旦对手看清你在做什么，这些大品牌一旦醒过神儿来，资金比你雄厚，资源比你丰富，打起来就没你什么事儿了，“那要灭我们就太容易了” 。
手里的钱全部“砸”进去，还有500万的资金缺口。四个股东没言语，顾均辉破釜沉舟地把上海的私人房产抵押贷款，一定要“把事儿做成”。
“我的战略思想就是：一年以后，要让杭州市民有一种‘忽如一夜春风来，千树万树梨花开，满城净是甘其食’的印象，然后再启动公关，告诉大家为什么这个东西会疯了一样长出来，形成热销的概念。”
一年之后，甘其食店铺达到80家。等对手反应过来，甘其食已经开到了100家，此刻公关战略启动，甘其食的品牌定位已然站稳。“这时你想再拷贝我的思路，那你就是追随者了。”
很快，甘其食就引起了投資基金的注意。
投资基金派出了两人一组的小分队，把甘其食的100家门店地址、开门和关门时间全列出来，随机抽查，每天定时“蹲点儿”，人肉记录客流量、顾客群体结构和销售额，六个月下来充分验证了平效和销售额的真实性。 甘其食顺利拿到了第一笔外部机构投入的资金。
一半是海水，一半是火焰
一年零一个月，100家甘其食遍布杭州城。
“我让这个品牌在杭州卖疯了——2012年1月我的资金全部到位，当时是3000多万的销售额；2013年2月我退出来时，销售额过亿。”
野蛮生长的甘其食，不仅得到了投资者青睐，也引来了其他心态各异的人。
首先找上门的，是房东。
“刚开始开店的时候，特别难。每个月十几个人出去找店面，但因为甘其食当时是小品牌，房东怕你开不了两个月就关门，不愿意租。我当时就说：不惜一切代价全部付全款。但没人信。”顾均辉特别有感触，“中小企业在成长的过程中真的是特别特别艰难，所有的路都是一把鼻涕一把泪走过来的。”
这种情况在一年后发生了逆转，开始每天有电话打过来主动推荐自己的店铺，甘其食在一个月内就新开了20多家店铺。“房东一看是甘其食，就说租金我们可以商量，这时甘其食已经是个品牌了。”
接下来，甘其食遇到的，则是意想不到的危机。
由于太受欢迎，开了新店才一周就挤垮了隔壁的夫妻老婆店。“他们没想开，做了件事：买了一个甘其食包子，塞了只苍蝇拍下来发了微博，说：甘其食的包子里有苍蝇。”
顾均辉说：“任何企业成长，都是以别人的牺牲为代价。一将功成万骨枯。你的生意从哪儿来？你不会天真到说我的生意是无中生有的吧？你的生意就是从他的口袋里来的。甘其食开到哪儿，一百米之内寸草不生，所以我们得罪了很多人。”
“苍蝇事件”一出，甘其食的股东们慌了，张罗着赶紧召开记者发布会澄清事实。但是顾均辉把他们拦了下来。
“千万不能开记者发布会。中国有句话叫：不描则已，越描越黑。本来我还不知道，你一开记者发布会，我就知道了。而且在无法争辩谁是真、谁是假的情况下，最好的选择就是暂时不吃。所以我讲：千万不能开记者发布会，因为这个事情没真相。”
不开发布会，难道甘其食就自己认栽吗？
顾均辉采用了两手办法。
首先来硬的——动用甘其食的粉丝在网上营造声量，为甘其食洗清罪名。这批粉丝来自于之前招募的一批品尝员。
另一手则来软的——甘其食的股东带着600元慰问金去见“肇事者”。“其实人家也不容易，做点小本生意，没想到才开店就被你灭了，这事想想也挺窝火。我们就跟他说：你看咱们都是同行，不打不相识，既然你也喜欢做这个，我们欢迎你加入甘其食，一起做大包子产业。”
“你也得给人家一口饭吃，不能把人家逼死在墙角。所以这事儿他主动撤下来，一下子就化解了。”经历过这次风波，顾均辉更加确认了公关的重要性，“我们为什么不断做舆论公关的事情？就是要想清楚自己未来可能面临的挑战，防患于未然。”
经得起诱惑，耐得住寂寞
在做大的过程中，甘其食也在不断舍弃“做得更大”的诱惑，集中优势兵力专注于所定位的市场。
比如万科曾经提出过三年免租的旗舰店方案，某企业家提出早餐车渠道合作等，都被顾均辉礼貌地拒绝了。“诱惑很大，但是不能上。我致力于要在消费者心中打造的甘其食是一个什么样的品牌？第一，它得有一个沿街小铺；第二，它是外卖，不能坐下来堂吃；第三，它得现蒸现做。这叫甘其食，否则就不是。70多平方米的旗舰店和早餐车都会破坏甘其食好不容易树立的品牌定位。”
顾均辉常常跟股东们说的一句话就是：要经得起诱惑，耐得住寂寞。
“当今中国主流的营销思想就是向外扩张，走多产品、多渠道的路。其实这是单一品牌向多元化经营，它不是企业多元化经营。多元化经营有两个条件：一是足够有钱，二是足够有人。单一品牌多元化的风险很大，最关键的问题是什么？最后你会发现你做什么不像什么。”顾均辉举了国内某著名品牌作为负面例子，“它从冰箱起家，之后做彩电、空调，结果越做越差，问题在哪里？你可以这么想、这么做，如果所有人都跟你这么做，没事；怕就怕有人专门做超市包子，有人专门做早餐车包子。”
“现在是信息爆炸时代，普通消费者眼睛和耳朵周围全是信息，所以我们要传输出去的信息，要透过重重的雾霾，进入到消费者大脑，特别难。这就是为什么我们讲定位的核心就是要简单重复。”顾均辉说，“简单的概念有三个要求：一是只说一个概念，说多了消费者记不住；第二是千万不能解释，比如中国人都懂上火，但是这话到美国不能讲，美国人不懂什么叫上火，需要解释的概念不管用；第三，定位的核心是差异化，而且是能带来销售的差异化，否则就是伪差异化。”
目前，顾均辉早已退出甘其食，创立了自己的战略定位咨询公司，是国内定位界唯一操盘过两家跨国企业（渣打银行、淡马锡）、有着国际视野的定位落地专家。
他认为，目前中国很多企业家对于定位的认识存在误区，以为定位只是一句差异化的口号。“定位战略是个体系，由两部分构成：一是定位这个圆点，就是差异化，给消费者一个买你的品牌而不买对手品牌的理由，定位一定是有竞争性的；围绕这个圆点，你要做很多环环相扣的配置，比如產品如何设计、如何定价，是单一产品还是无数个产品，是单一价格还是多层级价格，用哪些渠道卖，如何做传播等等。关键战略配称和定位应该是五五开的关系——定位给了你方向，而配称教你如何在这个方向跑得更快。”
客户云集在淡马锡子公司，认真聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。
突然，底下有个不和谐的声音出现了：“顾总，你讲这么大的案例，我们也没那么多钱做投放啊！”
这是做营销的人普遍面临的问题：如何用少量资源撬动更大的声量？
那位客户“不依不饶”，继续说：“你说定位很牛、很神奇，可以三个月打造企业品牌，你做出来一个给我们看看？”
顾均辉曾经为渣打银行打下中国内地半壁江山，也曾为淡马锡立下汗马功劳。但是，渣打银行和淡马锡毕竟都是国际大品牌，如何利用定位以少量资源做出大名堂，他还真没尝试过。“当时我就被‘将军’将到那儿了。”
投资一家包子铺
就在这个当口，他遇见了这样一件事。
一个认识了近十年的羽毛球球友，给他介绍了一个包子铺股东。“他最近遇到麻烦了，你要不要帮帮他？”
包子铺名叫“甘其食”，一方面由于内部原因缺乏发展资金，另一方面战略定位不清遭遇透明天花板。当时正苦于没有操练之地的顾均辉一听，兴致立马来了。“我赶紧去联系，到他们那店铺一看——嗯，有戏。”
为什么说有戏？顾均辉发现：“杭州人吃包子有上千年历史，可是一直没有一个知名品牌出来。”他认为，中国很多消费都是品类消费。“比如你买帽子、买拖鞋、买围巾，你不会专门冲着某个品牌买这类东西。包子也是这样，长期处于典型的夫妻老婆店业态。”
这在定位理论中意味着消费者心智领地的空白，而空白则意味着存在未开发的市场空间。他跑回家跟妻子“请示”：“你给我一笔钱吧，你觉得你老公值多少钱，即使这笔钱做砸了，你也不跟我离婚就好。”
第一笔资金顺利“融”到，顾均辉拿着这笔钱，全投到了甘其食。“投资前，甘其食估值是3800万，投后资金达到4800万，我占了20%多的股份。”
这正是他将定位理论应用于实践的开始。
跟全行业对着干
投资前，顾均辉跟其他股东“约法三章”——战略的事情我说了算，战术的事情你说了算。
“这话说起来有点拗口。我的解释是：所有消费者看得到的，都是战略；所有消费者看不到的，都是战术。”他举了个例子，比如厂房、财务属于战术，产品、定价、营销、广告等属于战略。
“他听了特别高兴，因为我一不管资金，二不干预资产。”俩人一拍即合，顾均辉开始按照整体定位思路，全面梳理甘其食的营销定位。
这个新定位了不得，因为他决定：跟全行业对着干。
首先，当时全行业都采用加盟方式快速拓展市场，但是甘其食选择直营。“做直营虽然慢，但是它第一可以保证差异化，第二可以保证品质。”顾均辉说。
其次，当时几乎所有包子品牌的产品结构都非常复杂，有些甚至多达三四十款产品。但是顾均辉决定甘其食只做五种包子、一个馒头。“我做过调查，甘其食当时做十一种包子，光肉包销售额就占了一半以上。”于是他保留了销量更好的头部产品，砍掉了销量低却严重影响成本和效率的长尾产品。
第三步，定价。“当时全行业定价特别乱，从七毛到五块五都有。我不这么干，菜包肉包不管什么馅儿，就一个价：一块五。”因为他发现，包子消费的高峰期是早上7点到9点，只有两个小时，但是定价混乱造成客户决策效率低，占用了大量时间。
第四，服务行业讲究的是微笑服务，但是顾均辉规定，甘其食的员工不准笑。“你知道为啥吗？忙不过来，没空笑。因为我们要求：人均十秒之内必须‘干掉’一个顾客。如果你说‘姐你来了，昨儿睡得好吗’，这三秒就没了，如果顾客再一搭腔，又有三秒没了。所以我们不准笑。”
“我们的竞争对手从来不会算成交一个客户需要多少时间，可是我们会算，甚至算到以秒为单位。效率最高的时候，三秒就‘干掉’了一个顾客。两个小时有7200秒，十秒一个客人，我们一个早上就能做到720个客人，平均客单价六块钱，就能做到4000多块钱。20平方米的店，6个人能够做到5500块钱，平效高达40多块钱。”而当时肯德基和麦当劳的平效也仅仅为8～10元。
用顾均辉的话说，甘其食的平效“高得吓人”。
把所有子弹打光
“我把整个行业梳理出来一些特性，然后全部跟行业对着干，反着走。行业怎么往左转，咱们就怎么往右来，这就是定位的魅力。”顾均辉说。
当时所有对手都看不懂甘其食到底在做什么，而对手“看不懂”的时候，正是甘其食攻城略地的最好时机。顾均辉下令：把所有的子弹打光。
当时在杭州开一家20平方米的包子铺，所有成本加起来是25万元，数字不大也不小，但真要快速拓展开80家店，加起来就不是一笔小数目。“还是会心疼的，会慌。”他说，但是时间不允许你边打边看，一旦对手看清你在做什么，这些大品牌一旦醒过神儿来，资金比你雄厚，资源比你丰富，打起来就没你什么事儿了，“那要灭我们就太容易了” 。
手里的钱全部“砸”进去，还有500万的资金缺口。四个股东没言语，顾均辉破釜沉舟地把上海的私人房产抵押贷款，一定要“把事儿做成”。
“我的战略思想就是：一年以后，要让杭州市民有一种‘忽如一夜春风来，千树万树梨花开，满城净是甘其食’的印象，然后再启动公关，告诉大家为什么这个东西会疯了一样长出来，形成热销的概念。”
一年之后，甘其食店铺达到80家。等对手反应过来，甘其食已经开到了100家，此刻公关战略启动，甘其食的品牌定位已然站稳。“这时你想再拷贝我的思路，那你就是追随者了。”
很快，甘其食就引起了投資基金的注意。
投资基金派出了两人一组的小分队，把甘其食的100家门店地址、开门和关门时间全列出来，随机抽查，每天定时“蹲点儿”，人肉记录客流量、顾客群体结构和销售额，六个月下来充分验证了平效和销售额的真实性。 甘其食顺利拿到了第一笔外部机构投入的资金。
一半是海水，一半是火焰
一年零一个月，100家甘其食遍布杭州城。
“我让这个品牌在杭州卖疯了——2012年1月我的资金全部到位，当时是3000多万的销售额；2013年2月我退出来时，销售额过亿。”
野蛮生长的甘其食，不仅得到了投资者青睐，也引来了其他心态各异的人。
首先找上门的，是房东。
“刚开始开店的时候，特别难。每个月十几个人出去找店面，但因为甘其食当时是小品牌，房东怕你开不了两个月就关门，不愿意租。我当时就说：不惜一切代价全部付全款。但没人信。”顾均辉特别有感触，“中小企业在成长的过程中真的是特别特别艰难，所有的路都是一把鼻涕一把泪走过来的。”
这种情况在一年后发生了逆转，开始每天有电话打过来主动推荐自己的店铺，甘其食在一个月内就新开了20多家店铺。“房东一看是甘其食，就说租金我们可以商量，这时甘其食已经是个品牌了。”
接下来，甘其食遇到的，则是意想不到的危机。
由于太受欢迎，开了新店才一周就挤垮了隔壁的夫妻老婆店。“他们没想开，做了件事：买了一个甘其食包子，塞了只苍蝇拍下来发了微博，说：甘其食的包子里有苍蝇。”
顾均辉说：“任何企业成长，都是以别人的牺牲为代价。一将功成万骨枯。你的生意从哪儿来？你不会天真到说我的生意是无中生有的吧？你的生意就是从他的口袋里来的。甘其食开到哪儿，一百米之内寸草不生，所以我们得罪了很多人。”
“苍蝇事件”一出，甘其食的股东们慌了，张罗着赶紧召开记者发布会澄清事实。但是顾均辉把他们拦了下来。
“千万不能开记者发布会。中国有句话叫：不描则已，越描越黑。本来我还不知道，你一开记者发布会，我就知道了。而且在无法争辩谁是真、谁是假的情况下，最好的选择就是暂时不吃。所以我讲：千万不能开记者发布会，因为这个事情没真相。”
不开发布会，难道甘其食就自己认栽吗？
顾均辉采用了两手办法。
首先来硬的——动用甘其食的粉丝在网上营造声量，为甘其食洗清罪名。这批粉丝来自于之前招募的一批品尝员。
另一手则来软的——甘其食的股东带着600元慰问金去见“肇事者”。“其实人家也不容易，做点小本生意，没想到才开店就被你灭了，这事想想也挺窝火。我们就跟他说：你看咱们都是同行，不打不相识，既然你也喜欢做这个，我们欢迎你加入甘其食，一起做大包子产业。”
“你也得给人家一口饭吃，不能把人家逼死在墙角。所以这事儿他主动撤下来，一下子就化解了。”经历过这次风波，顾均辉更加确认了公关的重要性，“我们为什么不断做舆论公关的事情？就是要想清楚自己未来可能面临的挑战，防患于未然。”
经得起诱惑，耐得住寂寞
在做大的过程中，甘其食也在不断舍弃“做得更大”的诱惑，集中优势兵力专注于所定位的市场。
比如万科曾经提出过三年免租的旗舰店方案，某企业家提出早餐车渠道合作等，都被顾均辉礼貌地拒绝了。“诱惑很大，但是不能上。我致力于要在消费者心中打造的甘其食是一个什么样的品牌？第一，它得有一个沿街小铺；第二，它是外卖，不能坐下来堂吃；第三，它得现蒸现做。这叫甘其食，否则就不是。70多平方米的旗舰店和早餐车都会破坏甘其食好不容易树立的品牌定位。”
顾均辉常常跟股东们说的一句话就是：要经得起诱惑，耐得住寂寞。
“当今中国主流的营销思想就是向外扩张，走多产品、多渠道的路。其实这是单一品牌向多元化经营，它不是企业多元化经营。多元化经营有两个条件：一是足够有钱，二是足够有人。单一品牌多元化的风险很大，最关键的问题是什么？最后你会发现你做什么不像什么。”顾均辉举了国内某著名品牌作为负面例子，“它从冰箱起家，之后做彩电、空调，结果越做越差，问题在哪里？你可以这么想、这么做，如果所有人都跟你这么做，没事；怕就怕有人专门做超市包子，有人专门做早餐车包子。”
“现在是信息爆炸时代，普通消费者眼睛和耳朵周围全是信息，所以我们要传输出去的信息，要透过重重的雾霾，进入到消费者大脑，特别难。这就是为什么我们讲定位的核心就是要简单重复。”顾均辉说，“简单的概念有三个要求：一是只说一个概念，说多了消费者记不住；第二是千万不能解释，比如中国人都懂上火，但是这话到美国不能讲，美国人不懂什么叫上火，需要解释的概念不管用；第三，定位的核心是差异化，而且是能带来销售的差异化，否则就是伪差异化。”
目前，顾均辉早已退出甘其食，创立了自己的战略定位咨询公司，是国内定位界唯一操盘过两家跨国企业（渣打银行、淡马锡）、有着国际视野的定位落地专家。
他认为，目前中国很多企业家对于定位的认识存在误区，以为定位只是一句差异化的口号。“定位战略是个体系，由两部分构成：一是定位这个圆点，就是差异化，给消费者一个买你的品牌而不买对手品牌的理由，定位一定是有竞争性的；围绕这个圆点，你要做很多环环相扣的配置，比如產品如何设计、如何定价，是单一产品还是无数个产品，是单一价格还是多层级价格，用哪些渠道卖，如何做传播等等。关键战略配称和定位应该是五五开的关系——定位给了你方向，而配称教你如何在这个方向跑得更快。”