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软实力和企业发展之间的因果关系
软实力对企业来讲也就是企业文化。企业都想追求基业常青,可以说企业文化能使基业常青。那么,什么样的企业文化可以保证基业常青呢?我想就是四个字:因时而变。企业必须根据外面世界的变化而变化,我们所说的市场唯一不变的就是在变。我们在内部有一个观念,叫做没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业,如果外界说你成功了,你自己一定要想我只不过是踏上了时代的节拍而已。但是企业不可能永远踏准时代的节拍,因为时代变化太快了,我们是人不是神,不可能永远踏准时代的节拍。最近有一个理论在商学院起非常大的反响,就是要根据外部世界的变化,非常快地制定一个竞争优胜战略,取胜之后就需要马上再制定出一个新的战略来替代原来的战略,这个叫做瞬间竞争优势。你有不断的瞬时竞争优势连接起来才能致胜。这给我们提出了一个抉择的问题:你是作为一个破坏性创新的引领企业还是一个跑步机型的企业。
如果你是破坏性创新,你就作为领先的企业,如果做不到,我个人有一个比喻,就是跑步机型企业,你非常辛苦也在做,你的速度非常快,跑的距离很长,但是这个跑步机停下来你还是原地,还在原地就意味着你要被淘汰。所以必须因时而变。这是企业文化和企业发展之间的因果关系。
互联网时代的企业文化
互联网时代应该建设什么样的企业文化,我个人体会,一是网络化,二是平台化。所谓网络化很简单,就是云计算,把虚拟世界和现实世界联结在一起,互联网对我们最大的影响就是消除了距离,变成零距离。平台化也就是传统经济驱动的原动力,就是美国的学者钱德勒所说的规模经济和范围经济,就是做大做广。互联网经济时代驱动的原动力是什么?是平台。国外有一个定义,平台就是可以快速配置资源的框架。现在消费者、购买者、销售者还有所有的各方都集中在这个平台,可以以最快速度达到交易,对各方都有利,这就是平台带来的影响。因此,企业的文化必须根据这两点来考虑,但这是颠覆传统文化。传统经济所带来的影响有两点,第一个就是组织,马克思·韦伯的科层制应该扁平化。另外一个泰勒提出的科学管理、流水线将来一定会被打破,与平台化的最大不同是,流水线把所有人变成一种机器的附庸,就在流水线上。这个应该怎么改变?海尔差不多有几年的时间一直在探索商业模式的改变,我们叫做人单合一。人,就是员工;单,不是狭义的订单,而是用户;合一就是把每个员工和他的用户连接起来;所谓双赢,就是你给用户创造最大价值的时候获取你的价值。其实,每个人都追求实现他个人利益的最大化,你不能认为这是不对的,但前提是你应该创造用户价值最大化或者公司价值最大化,然后得到个人利益最大化。
这个模式推进之后,带来的是两点:一是对组织的颠覆,二是对员工的颠覆。对组织的颠覆是把原来金字塔形颠覆成一个扁平化的,海尔的8万人变成了2000个经营体,原来很多中层领导没有了。所以最近一期福布斯采访我,做了一篇文章:海尔是在消灭中层。其实是变成平台型企业。这个平台变成三种人组成:一部分人是原来各个部门的,是割裂的,而在平台上大家是相互协同的,原来有研发部门、销售部门、生产部门,现在都在这个平台上;二是供应商,把原来相互博弈关系变成合作的关系;三是用户,原来用户只是购买者,现在可以成为设计者,我们叫做从研发阶段就应该有用户。再一个就是员工,原来员工听领导的,现在员工听用户的。
当初,沃顿商学院的教授说,你这个很好,但是你根本做不到,你把8万人全颠覆了就乱套了,他一直在关注我们这个模式,到今天为止终于做成了一个案例。所以,企业文化的效果体现到两性上,一个是它的时代性,一个是国际性。时代性就是你颠覆了很多传统的东西,但是你符合不符合这个时代的要求呢?第二个是国际性,如果你在中国可以适用,在国外可不可以适用呢?可不可以推广呢?我们还没有把它变成成熟的模式,所以现在还在实践当中。
企业文化体现的国际性、时代性
美国管理会计师协会的主席说,海尔的做法很好,颠覆了西方财务报表。美国企业的会计分为财务会计和管理会计,财务会计是报表会计,管理会计叫规划会计,财务会计是研究过去的会计,管理会计是研究未来的会计。西方财务的报表原则叫做权责发生制,只要物权转移了,企业就不管了。比如说,这个产品卖给商场了,商场把发票给我了,这个就达到了销售了,但是钱没收回来,财务报表可以计算销售计算率。我们就把这种权责发生制改变了,叫用户体验交互制,就是把内部所有员工改成有偿的负债,原来你销售一百万的货,把钱拿回来就算完了,现在一百万算我卖给你的,你就对企业负债一百万,这一百万意味着你最后要给我拿回来十万的利润,如果拿不回来,你的损益表上就是你对企业的亏损,所以你一直要盯着用户,与用户连起来。美国管理会计师协会的主席说,海尔的报表改革,就是它不仅关注表内的资产,还关注表外的资产,表外的资产是什么?按照他的说法就是两条:第一是人力资源,第二是无形资产。其实一个企业不管你资产负债表的资产有多么优秀都白搭,它都不能增值,唯一能使它增值的就是人,只有人才能使它增值。只有你的企业文化使这些人都能努力、都能增值。
时代性就是契约问题。沃顿商学院的教授说,如果你现在面对一群美国的企业家,你怎么叫他们觉得你这一套比美国的还好?我说美国的契约制度是什么?委托、代理,委托人就是股东,代理人就是职业经理,委托人给职业经理期权,职业经理想把期权变现必须拿到利润。但是他这个有两大问题:第一,契约只是对着少数的职业经理人并不是对广大职工;第二,很容易出现造假,华尔街很多丑闻就是因为这个来的,造假搞出一个假利润,股市一下子上去了,股票变现了,剩下的不管了,反而造成不诚信的问题。我们把8万人换成2000个经营体,每个员工人单合一,都有自己的用处,他说你这个很好,我希望变成一种案例来研究一下。
国际性的问题。我去年在欧洲几个商学院演讲,他们给我提了一个问题,说在全世界的企业购并当中,70%到80%是失败的,失败的最大的原因是什么?就是文化不能融合,你怎么来解决这个文化融合的难题?我说从本质上讲,购并的文化融合是个伪命题,不能成立,为什么?德国哲学家康德说,人是目的不是工具,无论任何时候,你自己和所有人都不能把自己和他人作为工具,因为人自身就是目的,我说只要你把人作为目的,这个问题就会解决了,为什么?所有文化不同都是表面现象,但是本质上都是希望人得到别人的尊重。比方说我们兼并了日本的三洋白电,三洋白电亏损了很多年,我们兼并过来之后八个月止亏,为什么?因为我尊重他,因为日本的企业团队精神很好,搞年功序列制。日本文化就聚焦四个字:唯尊是从。二战时美国的麦克阿瑟将军说过,日本有全世界最好的士兵,有全世界最差的将军。领导不好肯定做不好,领导不一定知道用户想要的。我们将每个人和他的市场联系起来,签合同,当年是亏的,现在市场上将近增长了一倍,体现了企业文化非常重要的作用。
软实力对企业来讲也就是企业文化。企业都想追求基业常青,可以说企业文化能使基业常青。那么,什么样的企业文化可以保证基业常青呢?我想就是四个字:因时而变。企业必须根据外面世界的变化而变化,我们所说的市场唯一不变的就是在变。我们在内部有一个观念,叫做没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业,如果外界说你成功了,你自己一定要想我只不过是踏上了时代的节拍而已。但是企业不可能永远踏准时代的节拍,因为时代变化太快了,我们是人不是神,不可能永远踏准时代的节拍。最近有一个理论在商学院起非常大的反响,就是要根据外部世界的变化,非常快地制定一个竞争优胜战略,取胜之后就需要马上再制定出一个新的战略来替代原来的战略,这个叫做瞬间竞争优势。你有不断的瞬时竞争优势连接起来才能致胜。这给我们提出了一个抉择的问题:你是作为一个破坏性创新的引领企业还是一个跑步机型的企业。
如果你是破坏性创新,你就作为领先的企业,如果做不到,我个人有一个比喻,就是跑步机型企业,你非常辛苦也在做,你的速度非常快,跑的距离很长,但是这个跑步机停下来你还是原地,还在原地就意味着你要被淘汰。所以必须因时而变。这是企业文化和企业发展之间的因果关系。
互联网时代的企业文化
互联网时代应该建设什么样的企业文化,我个人体会,一是网络化,二是平台化。所谓网络化很简单,就是云计算,把虚拟世界和现实世界联结在一起,互联网对我们最大的影响就是消除了距离,变成零距离。平台化也就是传统经济驱动的原动力,就是美国的学者钱德勒所说的规模经济和范围经济,就是做大做广。互联网经济时代驱动的原动力是什么?是平台。国外有一个定义,平台就是可以快速配置资源的框架。现在消费者、购买者、销售者还有所有的各方都集中在这个平台,可以以最快速度达到交易,对各方都有利,这就是平台带来的影响。因此,企业的文化必须根据这两点来考虑,但这是颠覆传统文化。传统经济所带来的影响有两点,第一个就是组织,马克思·韦伯的科层制应该扁平化。另外一个泰勒提出的科学管理、流水线将来一定会被打破,与平台化的最大不同是,流水线把所有人变成一种机器的附庸,就在流水线上。这个应该怎么改变?海尔差不多有几年的时间一直在探索商业模式的改变,我们叫做人单合一。人,就是员工;单,不是狭义的订单,而是用户;合一就是把每个员工和他的用户连接起来;所谓双赢,就是你给用户创造最大价值的时候获取你的价值。其实,每个人都追求实现他个人利益的最大化,你不能认为这是不对的,但前提是你应该创造用户价值最大化或者公司价值最大化,然后得到个人利益最大化。
这个模式推进之后,带来的是两点:一是对组织的颠覆,二是对员工的颠覆。对组织的颠覆是把原来金字塔形颠覆成一个扁平化的,海尔的8万人变成了2000个经营体,原来很多中层领导没有了。所以最近一期福布斯采访我,做了一篇文章:海尔是在消灭中层。其实是变成平台型企业。这个平台变成三种人组成:一部分人是原来各个部门的,是割裂的,而在平台上大家是相互协同的,原来有研发部门、销售部门、生产部门,现在都在这个平台上;二是供应商,把原来相互博弈关系变成合作的关系;三是用户,原来用户只是购买者,现在可以成为设计者,我们叫做从研发阶段就应该有用户。再一个就是员工,原来员工听领导的,现在员工听用户的。
当初,沃顿商学院的教授说,你这个很好,但是你根本做不到,你把8万人全颠覆了就乱套了,他一直在关注我们这个模式,到今天为止终于做成了一个案例。所以,企业文化的效果体现到两性上,一个是它的时代性,一个是国际性。时代性就是你颠覆了很多传统的东西,但是你符合不符合这个时代的要求呢?第二个是国际性,如果你在中国可以适用,在国外可不可以适用呢?可不可以推广呢?我们还没有把它变成成熟的模式,所以现在还在实践当中。
企业文化体现的国际性、时代性
美国管理会计师协会的主席说,海尔的做法很好,颠覆了西方财务报表。美国企业的会计分为财务会计和管理会计,财务会计是报表会计,管理会计叫规划会计,财务会计是研究过去的会计,管理会计是研究未来的会计。西方财务的报表原则叫做权责发生制,只要物权转移了,企业就不管了。比如说,这个产品卖给商场了,商场把发票给我了,这个就达到了销售了,但是钱没收回来,财务报表可以计算销售计算率。我们就把这种权责发生制改变了,叫用户体验交互制,就是把内部所有员工改成有偿的负债,原来你销售一百万的货,把钱拿回来就算完了,现在一百万算我卖给你的,你就对企业负债一百万,这一百万意味着你最后要给我拿回来十万的利润,如果拿不回来,你的损益表上就是你对企业的亏损,所以你一直要盯着用户,与用户连起来。美国管理会计师协会的主席说,海尔的报表改革,就是它不仅关注表内的资产,还关注表外的资产,表外的资产是什么?按照他的说法就是两条:第一是人力资源,第二是无形资产。其实一个企业不管你资产负债表的资产有多么优秀都白搭,它都不能增值,唯一能使它增值的就是人,只有人才能使它增值。只有你的企业文化使这些人都能努力、都能增值。
时代性就是契约问题。沃顿商学院的教授说,如果你现在面对一群美国的企业家,你怎么叫他们觉得你这一套比美国的还好?我说美国的契约制度是什么?委托、代理,委托人就是股东,代理人就是职业经理,委托人给职业经理期权,职业经理想把期权变现必须拿到利润。但是他这个有两大问题:第一,契约只是对着少数的职业经理人并不是对广大职工;第二,很容易出现造假,华尔街很多丑闻就是因为这个来的,造假搞出一个假利润,股市一下子上去了,股票变现了,剩下的不管了,反而造成不诚信的问题。我们把8万人换成2000个经营体,每个员工人单合一,都有自己的用处,他说你这个很好,我希望变成一种案例来研究一下。
国际性的问题。我去年在欧洲几个商学院演讲,他们给我提了一个问题,说在全世界的企业购并当中,70%到80%是失败的,失败的最大的原因是什么?就是文化不能融合,你怎么来解决这个文化融合的难题?我说从本质上讲,购并的文化融合是个伪命题,不能成立,为什么?德国哲学家康德说,人是目的不是工具,无论任何时候,你自己和所有人都不能把自己和他人作为工具,因为人自身就是目的,我说只要你把人作为目的,这个问题就会解决了,为什么?所有文化不同都是表面现象,但是本质上都是希望人得到别人的尊重。比方说我们兼并了日本的三洋白电,三洋白电亏损了很多年,我们兼并过来之后八个月止亏,为什么?因为我尊重他,因为日本的企业团队精神很好,搞年功序列制。日本文化就聚焦四个字:唯尊是从。二战时美国的麦克阿瑟将军说过,日本有全世界最好的士兵,有全世界最差的将军。领导不好肯定做不好,领导不一定知道用户想要的。我们将每个人和他的市场联系起来,签合同,当年是亏的,现在市场上将近增长了一倍,体现了企业文化非常重要的作用。