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随着经济的快速发展和经济改革的深入，现如今很多的企事业单位甚至个人都已经成为了工程项目的投资主体。许多业主原来不懂业务，临时组织拼筹工程指挥部式的工程管理班子往往形成立项论证不足、设计仓促、进度忽快忽慢、质量和造价难以控制，甚至导致项目失败。迫使很多业主已经开始主动跟上时代步伐，寻求科学的项目管理模式。通过委托专业项目管理公司进行业主方的全过程项目管理，是发展趋势。
根据目前各类建筑参建方的业务特点，建设监理企业是工程管理主体之一，能够较多的接触参建各方及各类业务，最有条件向项目管理企业过度，全面开展全过程项目管理业务，成为项目管理模式的主要主体。为此，笔者认为各监理企业，应该努力完善走向成熟，去担当起项目咨询管理的重任。也就是，完成由监理到项目管理的变身。
一、监理与项目管理的区别
我国的建设工程监理制度从1988年开始试点，5年后逐步推开，1997年由《中华人民共和国建筑法》以法律的形式做出规定，标志着工程监理制度在全国范围内进入全面推行阶段。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程，监理工程为该项目带来了明显的效益，工期大为提前，结算费用比标底大大节约。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一，其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段，工作内容以质量控制和进度控制为主。
项目管理服务是一个复杂系统的工程，是知识、技术密集的智力型服务。作为世界银行贷款项目运作的基本管理模式被引入我国。项目管理服务要求团队综合的运用各种知识、技能、手段、方法和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，达到工程项目的建设目标。满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。提供的是复合型、高层次、开拓型的服务。现在政府投资的非经营性投资项目开始推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施。项目管理对管理团队的层次要求较高。
二、监理企业存在的主要问题
（一）监理收费一路走低。
1、目前我国大部分的监理公司只从事施工监理(以质量为主)；只有少数的监理企业是以施工监理为主，兼做项目管理的其它部分咨询工作。很少有提供项目管理全过程服务的监理公司。
2、政府以法律法规的形式强制推行监理制度，市场准入门槛相对(其它建筑类企业)较低导致监理队伍过于庞大，监理市场趋于饱和。
3、监理公司提供的服务层次低，与智力密集型服务相差甚远，不能引起业主重视。
（二）监理企业缺乏作为智力密集型服务企业的可持续发展动力。
1、监理企业普遍缺乏专家型核心团队建设，现场监理人员能力有限。只是被动执行规范进行检查，很少有能力向业主提出带有全局性、策略性的合理化建议和优化思路。
2、监理取费低使得从业人员的收入不高，业务单一、没有全面锻炼机会和发展空间，对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力。
3、由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。
4、大多数监理企业还仅仅停留在施工监理的技术应用阶段，很少与高校、科研院所形成横向联合以引进吸收利于其发展的先进管理理念和軟硬技术条件，缺乏发展后劲。
三、如何运作
要通过项目管理服务链延伸实现交钥匙式的项目管理，即通过监理业务和责任由施工阶段向其上下游的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。大型的监理公司应加强专家型核心团队建设。利用本身储备的物资、人力、财力资源优势。通过收购其他设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业等工程咨询中介机构，合并整合。吸纳其他相关工程设计类、施工类、造价类、合同类、投资咨询类和政策法规类专业人才。保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，进一步扩大企业规模和资质范围，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作。实力一般的监理企业可以采取吸纳其他相关人才，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作，把业务范围从施工现场(质量)监理扩展到包括招标代理、合司管理、设计咨询、造价咨询等全过程管理。如果监理公司还没有能力或资质进行全过程的工程管理，监理公司可以和其外协单位(设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业)进行横向联合。这样各方从项目全局出发，充分发挥各自业务专长，在项目合作中积累开展全过程项目管理的经验。 监理公司一旦变身为项目管理公司，就要立即着手从以下方面加强自己的项目管理团队建设：加强专家型核心团队建设；上下游服务链延伸与拓展；构建产学研合作机制；建立学习型组织，增强发展后劲；工程数据中心的建立与维护；加强与外协单位的横向联合；加强细节管理，提升服务水准；为新的管理项目提供宽松的管理环境和资源环境。
四、结束语
工程项目管理是一门复杂的综合性学科。积极推进监理企业向项目管理企业变身，是监理企业调整经营结构、增强综合实力、加快与国际工程管理方式接轨、适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业只有向全面型的项目管理企业进行转轨，才能适应新的的竞争环境，为今后的发展带来生机和活力。
根据目前各类建筑参建方的业务特点，建设监理企业是工程管理主体之一，能够较多的接触参建各方及各类业务，最有条件向项目管理企业过度，全面开展全过程项目管理业务，成为项目管理模式的主要主体。为此，笔者认为各监理企业，应该努力完善走向成熟，去担当起项目咨询管理的重任。也就是，完成由监理到项目管理的变身。
一、监理与项目管理的区别
我国的建设工程监理制度从1988年开始试点，5年后逐步推开，1997年由《中华人民共和国建筑法》以法律的形式做出规定，标志着工程监理制度在全国范围内进入全面推行阶段。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程，监理工程为该项目带来了明显的效益，工期大为提前，结算费用比标底大大节约。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一，其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段，工作内容以质量控制和进度控制为主。
项目管理服务是一个复杂系统的工程，是知识、技术密集的智力型服务。作为世界银行贷款项目运作的基本管理模式被引入我国。项目管理服务要求团队综合的运用各种知识、技能、手段、方法和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，达到工程项目的建设目标。满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。提供的是复合型、高层次、开拓型的服务。现在政府投资的非经营性投资项目开始推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施。项目管理对管理团队的层次要求较高。
二、监理企业存在的主要问题
（一）监理收费一路走低。
1、目前我国大部分的监理公司只从事施工监理(以质量为主)；只有少数的监理企业是以施工监理为主，兼做项目管理的其它部分咨询工作。很少有提供项目管理全过程服务的监理公司。
2、政府以法律法规的形式强制推行监理制度，市场准入门槛相对(其它建筑类企业)较低导致监理队伍过于庞大，监理市场趋于饱和。
3、监理公司提供的服务层次低，与智力密集型服务相差甚远，不能引起业主重视。
（二）监理企业缺乏作为智力密集型服务企业的可持续发展动力。
1、监理企业普遍缺乏专家型核心团队建设，现场监理人员能力有限。只是被动执行规范进行检查，很少有能力向业主提出带有全局性、策略性的合理化建议和优化思路。
2、监理取费低使得从业人员的收入不高，业务单一、没有全面锻炼机会和发展空间，对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力。
3、由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。
4、大多数监理企业还仅仅停留在施工监理的技术应用阶段，很少与高校、科研院所形成横向联合以引进吸收利于其发展的先进管理理念和軟硬技术条件，缺乏发展后劲。
三、如何运作
要通过项目管理服务链延伸实现交钥匙式的项目管理，即通过监理业务和责任由施工阶段向其上下游的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。大型的监理公司应加强专家型核心团队建设。利用本身储备的物资、人力、财力资源优势。通过收购其他设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业等工程咨询中介机构，合并整合。吸纳其他相关工程设计类、施工类、造价类、合同类、投资咨询类和政策法规类专业人才。保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，进一步扩大企业规模和资质范围，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作。实力一般的监理企业可以采取吸纳其他相关人才，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作，把业务范围从施工现场(质量)监理扩展到包括招标代理、合司管理、设计咨询、造价咨询等全过程管理。如果监理公司还没有能力或资质进行全过程的工程管理，监理公司可以和其外协单位(设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业)进行横向联合。这样各方从项目全局出发，充分发挥各自业务专长，在项目合作中积累开展全过程项目管理的经验。 监理公司一旦变身为项目管理公司，就要立即着手从以下方面加强自己的项目管理团队建设：加强专家型核心团队建设；上下游服务链延伸与拓展；构建产学研合作机制；建立学习型组织，增强发展后劲；工程数据中心的建立与维护；加强与外协单位的横向联合；加强细节管理，提升服务水准；为新的管理项目提供宽松的管理环境和资源环境。
四、结束语
工程项目管理是一门复杂的综合性学科。积极推进监理企业向项目管理企业变身，是监理企业调整经营结构、增强综合实力、加快与国际工程管理方式接轨、适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业只有向全面型的项目管理企业进行转轨，才能适应新的的竞争环境，为今后的发展带来生机和活力。