论文部分内容阅读
为什么凭借着4亿多用户的腾讯没能把拍拍做得比淘宝强?为什么百度占据着中国70％以上的流量却把有啊整失败了?为什么苏宁国美拥有线下千家规模的实体连锁店，却在网上让京东商城做到了100亿销售，成为中国销量最大的B2C网站?
这些疑问似乎在表明，资源和经验无法在电商行业被轻易利用和复制。
实际上，资源是否被充分利用，要看是否关乎生死。
对于淘宝来说，如果它失败，就全部失败了，相当于把命搭上。对于拍拍和有啊来说，如果它们失败，在腾讯和百度的眼里仅仅是一个产品的失败，甚至都到不了伤筋动骨的程度。对于苏宁国美来说，如果没有遭遇京东百亿的销售规模，开展电子商务对于拥有强大的线下销量来说，也显得微不足道，不足为惧!
一个是失败就是小命不保，一个是伤点毫发，努力不同，结局必然不同。只是当京东的发展似乎是要了苏宁国美的命时，传统巨头才回过味来。
张近东的认识转变
“互联网只是一个工具、一个资讯平台，不能作为商业流通的根本。”2010年4月，张近东对于B2C的这番抵触言论犹然在耳，这番话实际上也是对苏宁发展电子商务前两个阶段的注解。
早在2003年，许多传统企业就尝试在网上推广，其所谓线上和线下业务结合，更多就是将互联网当做一个工具、一个资讯平台，传播线下的商品信息、促销信息，许多商城没有在线交易功能，但可以在线下订单，通过低价吸引网民到该商城下订单，然后到线下店去取货。这种模式在销量没有达到一定阶段是没有问题的，可是随着销量的增长，其弊端就显现出来了。
第一，若是线下销量未能达标，就会将“受到电子商务影响”当成借口，对于占比不到5％的线上销量来说，孰轻孰重自然很明显。因此，线上业务不仅不能在传统企业里偏安一隅，等待模式调整后继续发展，反而是直接被硬生生叫停，大批电商人员被裁员或调岗，元气大伤，留下心理阴影；而线下业务反而日渐气盛，越发觉得电子商务并没有传说中的神奇，否则为什么会落得如此下场?
第二，由于采用低价吸引消费者在B2C商城下单，然后到线下取货结算，电子商务送货上门的便利性没有体现，获得增量用户就无从谈起。同时，不在网上下单的顾客在结算时很奇怪为什么一小部分顾客能获得更大的优惠，使得线上和线下的顾客体验出现冲突。
结果，当苏宁和国美发现自己线下数千家店铺出现越来越多的试机族，在试机时还边说着京东商城便宜多少多少转身离去时，改口抽自己嘴巴总比在三五年后真被革了命要强得多。
一头扎进电商，才发现B2C并不仅仅是工具、资讯平台和渠道，而是整个企业从头到尾、从上到下、从里到外的体制化变革，需要重新设计商业模式、业务流程和人才配置，更需要各类系统的配合和完善，原来信息化程度高的部分要与电商的电子部分有效对接，才能发挥更大作用，原来信息化低甚至没有信息化的则需要重新部署强化。
“再造一个线上苏宁”是苏宁易购的战略定位，其实包含着一个极为庞大而复杂的计划。而这个讣划应该已经让业界震动：据了解，苏宁易购将组建1000人的B2C专业运营团队，实行自主采购、独立销售、共享物流服务的运营机制。加上苏宁拥有着新蛋梦寐以求的进货渠道、淘宝正在为之努力的自建物流，以及京东说了很久却始终不见踪影的“全国仓储体系”。这些以往限制B2C高速增长的桎梏，在拥有千家门店的苏宁眼里根本就不是什么问题。
这一切在2011年新年初的快递爆仓和春节的快递停止派件时就已经突出其优势。苏宁易购利用线下的门店及物流优势，不仅大大提高了用户体验，还在春节打出“配送‘今日买，明日送’春节服务不打烊”的重磅承诺提升了销量。
国美强行切入
去年底，通过4800万收购库巴商城(原世纪电器城)80％的股份，国美正式加入战团。
库巴网总裁王治全说，国美的介入除了品牌效应外，库巴网还享受到了最优惠的合同价格、30天的账期、售后物流以及推动与下游厂商的合作等支持。
国美控股库巴网后，库巴网的供货商从之前的二三十家增至近百家，产品种类大大丰富，库巴网跳出单一的家电3C类商品销售，已率先开通手机频道，还将陆续深入汽车电子、健康运动器材、医疗电子等领域，并最终与家电、3C形成六大主营业务领域。将会成为一家综合性的一站式购物网站，到时与国美线下的门店补充与联动。
国美与库巴网的合作，开创了全新的电子商务双驱动模式。收购之后的库巴一方面加快对接国美的资源，一方面加大推广的投入力度和价格调整力度，并向国美输出人才和培训、流程体系以及成熟的电子商务系统等，在这样的双向互动过程中，国美迅速推出体育品类的垂直商城：国美体育网。
这一系列动作仅仅是半年时间，出手之快令苏宁和京东侧目。但是，国美为了实现线下业务的快速扩张，内部的信：息化程度一直都逊于苏宁，迟迟未能实现全面的信息化改造，加上后来的黄光裕和陈晓事件使得内耗严重。而在电子商务业务里，企业内部信息化程度是非常重要的考核指标。
但是，国美做电商的态度之坚定，毋庸置疑。库巴网副总裁彭亮说，外界总认为国美陷入乱局，对电商认识不清晰，其实完全不是。人家认识很清醒，布局很严密，目标很清晰(2014年15％的B2C份额)。除了搭建三大电商平台，内部之间在人才、货品、客户服务、配送等诸多方面都在密切融合。
这些疑问似乎在表明，资源和经验无法在电商行业被轻易利用和复制。
实际上，资源是否被充分利用，要看是否关乎生死。
对于淘宝来说，如果它失败，就全部失败了，相当于把命搭上。对于拍拍和有啊来说，如果它们失败，在腾讯和百度的眼里仅仅是一个产品的失败，甚至都到不了伤筋动骨的程度。对于苏宁国美来说，如果没有遭遇京东百亿的销售规模，开展电子商务对于拥有强大的线下销量来说，也显得微不足道，不足为惧!
一个是失败就是小命不保，一个是伤点毫发，努力不同，结局必然不同。只是当京东的发展似乎是要了苏宁国美的命时，传统巨头才回过味来。
张近东的认识转变
“互联网只是一个工具、一个资讯平台，不能作为商业流通的根本。”2010年4月，张近东对于B2C的这番抵触言论犹然在耳，这番话实际上也是对苏宁发展电子商务前两个阶段的注解。
早在2003年，许多传统企业就尝试在网上推广，其所谓线上和线下业务结合，更多就是将互联网当做一个工具、一个资讯平台，传播线下的商品信息、促销信息，许多商城没有在线交易功能，但可以在线下订单，通过低价吸引网民到该商城下订单，然后到线下店去取货。这种模式在销量没有达到一定阶段是没有问题的，可是随着销量的增长，其弊端就显现出来了。
第一，若是线下销量未能达标，就会将“受到电子商务影响”当成借口，对于占比不到5％的线上销量来说，孰轻孰重自然很明显。因此，线上业务不仅不能在传统企业里偏安一隅，等待模式调整后继续发展，反而是直接被硬生生叫停，大批电商人员被裁员或调岗，元气大伤，留下心理阴影；而线下业务反而日渐气盛，越发觉得电子商务并没有传说中的神奇，否则为什么会落得如此下场?
第二，由于采用低价吸引消费者在B2C商城下单，然后到线下取货结算，电子商务送货上门的便利性没有体现，获得增量用户就无从谈起。同时，不在网上下单的顾客在结算时很奇怪为什么一小部分顾客能获得更大的优惠，使得线上和线下的顾客体验出现冲突。
结果，当苏宁和国美发现自己线下数千家店铺出现越来越多的试机族，在试机时还边说着京东商城便宜多少多少转身离去时，改口抽自己嘴巴总比在三五年后真被革了命要强得多。
一头扎进电商，才发现B2C并不仅仅是工具、资讯平台和渠道，而是整个企业从头到尾、从上到下、从里到外的体制化变革，需要重新设计商业模式、业务流程和人才配置，更需要各类系统的配合和完善，原来信息化程度高的部分要与电商的电子部分有效对接，才能发挥更大作用，原来信息化低甚至没有信息化的则需要重新部署强化。
“再造一个线上苏宁”是苏宁易购的战略定位，其实包含着一个极为庞大而复杂的计划。而这个讣划应该已经让业界震动：据了解，苏宁易购将组建1000人的B2C专业运营团队，实行自主采购、独立销售、共享物流服务的运营机制。加上苏宁拥有着新蛋梦寐以求的进货渠道、淘宝正在为之努力的自建物流，以及京东说了很久却始终不见踪影的“全国仓储体系”。这些以往限制B2C高速增长的桎梏，在拥有千家门店的苏宁眼里根本就不是什么问题。
这一切在2011年新年初的快递爆仓和春节的快递停止派件时就已经突出其优势。苏宁易购利用线下的门店及物流优势，不仅大大提高了用户体验，还在春节打出“配送‘今日买，明日送’春节服务不打烊”的重磅承诺提升了销量。
国美强行切入
去年底，通过4800万收购库巴商城(原世纪电器城)80％的股份，国美正式加入战团。
库巴网总裁王治全说，国美的介入除了品牌效应外，库巴网还享受到了最优惠的合同价格、30天的账期、售后物流以及推动与下游厂商的合作等支持。
国美控股库巴网后，库巴网的供货商从之前的二三十家增至近百家，产品种类大大丰富，库巴网跳出单一的家电3C类商品销售，已率先开通手机频道，还将陆续深入汽车电子、健康运动器材、医疗电子等领域，并最终与家电、3C形成六大主营业务领域。将会成为一家综合性的一站式购物网站，到时与国美线下的门店补充与联动。
国美与库巴网的合作，开创了全新的电子商务双驱动模式。收购之后的库巴一方面加快对接国美的资源，一方面加大推广的投入力度和价格调整力度，并向国美输出人才和培训、流程体系以及成熟的电子商务系统等，在这样的双向互动过程中，国美迅速推出体育品类的垂直商城：国美体育网。
这一系列动作仅仅是半年时间，出手之快令苏宁和京东侧目。但是，国美为了实现线下业务的快速扩张，内部的信：息化程度一直都逊于苏宁，迟迟未能实现全面的信息化改造，加上后来的黄光裕和陈晓事件使得内耗严重。而在电子商务业务里，企业内部信息化程度是非常重要的考核指标。
但是，国美做电商的态度之坚定，毋庸置疑。库巴网副总裁彭亮说，外界总认为国美陷入乱局，对电商认识不清晰，其实完全不是。人家认识很清醒，布局很严密，目标很清晰(2014年15％的B2C份额)。除了搭建三大电商平台，内部之间在人才、货品、客户服务、配送等诸多方面都在密切融合。