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摘要：本文围绕土建施工企业项目管控模式进行了探讨，主要分析了其质量管控体系，项目成本管控体系，项目劳务分包管控体系以及项目绩效考核管控体系。
关键词：土建施工企业；项目管控；模式
中图分类号： TU71文献标识码： A
引言:当前，土建市场的竞争越来越激烈，在企业不断扩大经营规模的同时，传统的项目管控模式也面临着一些的问题，因此，要重视解决土建施工企业项目管控模式的问题，从质量管控体系，项目成本管控体系，项目劳务分包管控体系等方面，从根本上和整体上解决项目赢利能力下降的问题。
1、建立项目的质量管控体系
1.1、对项目技术负责人方面的制度管控 对于施工技术负责人员，应当明确实施责任制管理；确保其严格依据工程的设计要求及技术流程规范，组织科学化施工。将上级质管规定及相关质量标准和设计要求，演化为施工技术方案与技术交底工作范畴内的具体举措。对于工程中产生的相关质量问题及失控环节，及时组织相关技术人员进行判断分析，得出解决的措施方法，最大化制止杜绝影响施工质量的施工行为，并及时向上级主管部门予以汇报。
1.2、施工材料、机械方面的质量管控
1.2.1材料的进场验收管控 此阶段最为基础的环节是就材料的外观、尺寸与形状及具体数量，做出严格的检查。其次是要对材料的具体证明文件及供应商家的材料供应资质进行检验，确保材料符合相关技术标准要求。 1.2.2对材料进行抽样送检工作 通常外观检查存在着相应的局限性，无法具体就材料的实际质量好坏予以判断，因此必须依据严谨的检验要求与设计要求，对各类出现在建筑项目使用范畴内的材料，展开抽样检查工作。对于部分重要的材料所作的取样工作及送检过程，均需由监理工程师与建设单位技术人员现场监督见证，在确认抽检取样达到检验的标准规范后，将试样封存，送抵检验单位，经检验合格，符合使用质量标准之后，方可进行投入工程建设使用。 1.2.3工程使用机械的管控措施 工程机械能够有效的提升施工生产效率，加快工程施工进度，就施工质量及安全予以良性保障。因此其与施工材料一样占据着重要的工程地位。对于工程机械的管理关键，应当在施工之前对所要购买、租赁及原有使用的机械，展开科学的评估工作，确保工程所要使用的机械各项指标，均满足施工运用标准。其次对于施工所用机械应定期做好保养维修，这不仅能够保证施工机械的正常运行，同时也能够延长机械整体的使用寿命，最大化保证项目施工的质量。 2、建立项目成本管控体系
2.1、在施工过程中对成本进行控制 此期间对于成本的管控主要涵盖对于各个相关费用的控制以及成本的分析方面，尤其应该对材料的费用、人工的成本以及设备的使用费用进行合理的分析与支出。 2.2.1 材料费用控制材料费用占有相对最大的比重，所以，对于材料进行节约，能够大幅度地控制与降低工程的总成本与费用。所以，在进行材料的选择、购买以及运输等各个环节都要尽量做到节约成本与支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定额的标准与方法，不断改进施工工艺方法，最节约的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要对零星的用工和计划外用工进行控制，必要情况下，应该采用包干制度开展小规模的人工施工。
2.2.3、机械设备管理应该使用合理的机械设备，并做好机械的养护工作，保证机械的正常使用，保证施工的高质高效，防止因为机械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制
在工程项目的成本管理中，对于工期和成本关系的控制是一个关键的研究课题，施工企业以及项目管理人员在成本控制期间，并不能只是认为，只要是工期短，就能够保证成本的降低与减少，必须要找到一个合理的点，通过调整工期探索和研究最优的成本控制点，将工期成本控制到最低的标准之上。对于工期进行成本管控，其最终目的就是要准确的将工期与成本关系进行巧妙的处理，保证工程成本能够实现整体的最小化，通常情况下，缩短工期能够降低整体工期成本，不过如果工期缩短到一定程度以后，将会起到发作用，会造成工期措施成本飙升。
2.3、建立成本管理责任制
在工程项目之中，施工项目的经理是施工项目经理部的核心人物，施工项目经理部对于项目的成本管理有主要的责任，而在施工项目经理部成本管理的主要人员则是主要的管理人员以及全部的施工人员，这些人员都在项目经理的核心领导下工作，实现对项目成本的管理与控制。与成本管理相关联的各个部门以及人员要有相对明确的职责与权限；并给予其与责任相关的相应的权利，在这种权责关系的支配下进行成本管理工作，对于工作完成效果的好坏，也有相应的奖惩机制与办法，绝不能权责不分，好坏同样待遇的情况出现。
3、建立项目劳务分包管控体系
3.1、选择合适的分包单位
深入了解工程合同内容，根据工程作业的复杂性、阶段性、时效性合理选择劳务分包单位，优先选择经验丰富、合作次数较多的劳务分包商，甚至采取提前对劳务人员进行技术鉴定的方式，国际工程往往专业种类繁多，且时效性较强，尽量选择掌握多种技能的技术工人，保证工人到达现场后不会因工序要求出现窝工或者停工现象。
3.2、劳动力的动态管理
实行劳动力动态管理，为保证工程目标保质保量按计划实现，各施工班组应建立精细管理考核体系，对每个工作岗位进行量化考核，责任要落实到人，在保证安全生产基础上，可实行安全生产经营和劳工经济利益挂钩。
3.3、勞动力资源的优化配置
同时要本着“效率优先、兼顾公平”的原则，正确看待和处理劳务分包公司和劳务人员关系问题，优势互补，综合利用，实现劳动力资源的优化配置。
4、建立项目绩效考核管控体系
4.1、建立统一绩效考核管理体系
由于建筑企业在绩效考核管理上缺乏统一性,从而造成了诸多不便,因此建筑企业要通过实际情况以建立起一套目标明确、管理规范、统一有效的绩效考核体系,以遏制一目标多考核、考核效率低下的情况出现。绩效考核范围的制定应该涵盖项目部门、机关部门以及各个二级单位,同时包括经营管理人员、专业技术人员、工程管理人员以及技能操作人员等,从而形成一种纵向到底、横向到边的效果。与此同时,绩效考核必须要落实到每一名员工,制定与薪酬、升职相连的动态指标体系,以便于增强员工价值同企业价值之间的适应性。另外,在考核体系制定的过程中要严格遵守两个原则,即个人价值与公司目标挂钩原则以及不断持续改进原则。
4.2、加强考核指标的针对性与有效性
在进行考核的时候,通常视指标为其基础和前提条件,有效的指标体系是绩效考核体系中不可缺少的一个重要组成部分。因此,建筑企业务必要建立起具有针对性的考核指标,要准确把握关键业绩指标,对于各种岗位、员工,依据其工作态度与组织纪律来建立起个性的考核指标。在指标体系的合理制定下,将会有效促使员工树立工作目标,并为之激发自身的工作积极性从而提高工作效率,与此同时还在一定程度上推动了公平竞争机制的建立。值得注意的是,这一系列指标的制定,要求精而非求量,要明确目标、抓住关键,防止模糊、迟钝与空乏。
结语
总而言之，土建施工企业的项目管理是非常复杂，在对管控模式的选用上，企业要结合自身实际情况以及项目施工的要求，建立有效的管理办法，加强对项目的管理和控制，企业的赢利目的。
参考文献：
[1]刘国泽. 土建施工企业项目管控模式探讨[J]. 中外企业家,2012,14:94.
[2]吴康新,陈慧敏. 建筑企业集约化项目管控模式研究[J]. 建筑经济,2012,09:35-37.
关键词：土建施工企业；项目管控；模式
中图分类号： TU71文献标识码： A
引言:当前，土建市场的竞争越来越激烈，在企业不断扩大经营规模的同时，传统的项目管控模式也面临着一些的问题，因此，要重视解决土建施工企业项目管控模式的问题，从质量管控体系，项目成本管控体系，项目劳务分包管控体系等方面，从根本上和整体上解决项目赢利能力下降的问题。
1、建立项目的质量管控体系
1.1、对项目技术负责人方面的制度管控 对于施工技术负责人员，应当明确实施责任制管理；确保其严格依据工程的设计要求及技术流程规范，组织科学化施工。将上级质管规定及相关质量标准和设计要求，演化为施工技术方案与技术交底工作范畴内的具体举措。对于工程中产生的相关质量问题及失控环节，及时组织相关技术人员进行判断分析，得出解决的措施方法，最大化制止杜绝影响施工质量的施工行为，并及时向上级主管部门予以汇报。
1.2、施工材料、机械方面的质量管控
1.2.1材料的进场验收管控 此阶段最为基础的环节是就材料的外观、尺寸与形状及具体数量，做出严格的检查。其次是要对材料的具体证明文件及供应商家的材料供应资质进行检验，确保材料符合相关技术标准要求。 1.2.2对材料进行抽样送检工作 通常外观检查存在着相应的局限性，无法具体就材料的实际质量好坏予以判断，因此必须依据严谨的检验要求与设计要求，对各类出现在建筑项目使用范畴内的材料，展开抽样检查工作。对于部分重要的材料所作的取样工作及送检过程，均需由监理工程师与建设单位技术人员现场监督见证，在确认抽检取样达到检验的标准规范后，将试样封存，送抵检验单位，经检验合格，符合使用质量标准之后，方可进行投入工程建设使用。 1.2.3工程使用机械的管控措施 工程机械能够有效的提升施工生产效率，加快工程施工进度，就施工质量及安全予以良性保障。因此其与施工材料一样占据着重要的工程地位。对于工程机械的管理关键，应当在施工之前对所要购买、租赁及原有使用的机械，展开科学的评估工作，确保工程所要使用的机械各项指标，均满足施工运用标准。其次对于施工所用机械应定期做好保养维修，这不仅能够保证施工机械的正常运行，同时也能够延长机械整体的使用寿命，最大化保证项目施工的质量。 2、建立项目成本管控体系
2.1、在施工过程中对成本进行控制 此期间对于成本的管控主要涵盖对于各个相关费用的控制以及成本的分析方面，尤其应该对材料的费用、人工的成本以及设备的使用费用进行合理的分析与支出。 2.2.1 材料费用控制材料费用占有相对最大的比重，所以，对于材料进行节约，能够大幅度地控制与降低工程的总成本与费用。所以，在进行材料的选择、购买以及运输等各个环节都要尽量做到节约成本与支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定额的标准与方法，不断改进施工工艺方法，最节约的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要对零星的用工和计划外用工进行控制，必要情况下，应该采用包干制度开展小规模的人工施工。
2.2.3、机械设备管理应该使用合理的机械设备，并做好机械的养护工作，保证机械的正常使用，保证施工的高质高效，防止因为机械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制
在工程项目的成本管理中，对于工期和成本关系的控制是一个关键的研究课题，施工企业以及项目管理人员在成本控制期间，并不能只是认为，只要是工期短，就能够保证成本的降低与减少，必须要找到一个合理的点，通过调整工期探索和研究最优的成本控制点，将工期成本控制到最低的标准之上。对于工期进行成本管控，其最终目的就是要准确的将工期与成本关系进行巧妙的处理，保证工程成本能够实现整体的最小化，通常情况下，缩短工期能够降低整体工期成本，不过如果工期缩短到一定程度以后，将会起到发作用，会造成工期措施成本飙升。
2.3、建立成本管理责任制
在工程项目之中，施工项目的经理是施工项目经理部的核心人物，施工项目经理部对于项目的成本管理有主要的责任，而在施工项目经理部成本管理的主要人员则是主要的管理人员以及全部的施工人员，这些人员都在项目经理的核心领导下工作，实现对项目成本的管理与控制。与成本管理相关联的各个部门以及人员要有相对明确的职责与权限；并给予其与责任相关的相应的权利，在这种权责关系的支配下进行成本管理工作，对于工作完成效果的好坏，也有相应的奖惩机制与办法，绝不能权责不分，好坏同样待遇的情况出现。
3、建立项目劳务分包管控体系
3.1、选择合适的分包单位
深入了解工程合同内容，根据工程作业的复杂性、阶段性、时效性合理选择劳务分包单位，优先选择经验丰富、合作次数较多的劳务分包商，甚至采取提前对劳务人员进行技术鉴定的方式，国际工程往往专业种类繁多，且时效性较强，尽量选择掌握多种技能的技术工人，保证工人到达现场后不会因工序要求出现窝工或者停工现象。
3.2、劳动力的动态管理
实行劳动力动态管理，为保证工程目标保质保量按计划实现，各施工班组应建立精细管理考核体系，对每个工作岗位进行量化考核，责任要落实到人，在保证安全生产基础上，可实行安全生产经营和劳工经济利益挂钩。
3.3、勞动力资源的优化配置
同时要本着“效率优先、兼顾公平”的原则，正确看待和处理劳务分包公司和劳务人员关系问题，优势互补，综合利用，实现劳动力资源的优化配置。
4、建立项目绩效考核管控体系
4.1、建立统一绩效考核管理体系
由于建筑企业在绩效考核管理上缺乏统一性,从而造成了诸多不便,因此建筑企业要通过实际情况以建立起一套目标明确、管理规范、统一有效的绩效考核体系,以遏制一目标多考核、考核效率低下的情况出现。绩效考核范围的制定应该涵盖项目部门、机关部门以及各个二级单位,同时包括经营管理人员、专业技术人员、工程管理人员以及技能操作人员等,从而形成一种纵向到底、横向到边的效果。与此同时,绩效考核必须要落实到每一名员工,制定与薪酬、升职相连的动态指标体系,以便于增强员工价值同企业价值之间的适应性。另外,在考核体系制定的过程中要严格遵守两个原则,即个人价值与公司目标挂钩原则以及不断持续改进原则。
4.2、加强考核指标的针对性与有效性
在进行考核的时候,通常视指标为其基础和前提条件,有效的指标体系是绩效考核体系中不可缺少的一个重要组成部分。因此,建筑企业务必要建立起具有针对性的考核指标,要准确把握关键业绩指标,对于各种岗位、员工,依据其工作态度与组织纪律来建立起个性的考核指标。在指标体系的合理制定下,将会有效促使员工树立工作目标,并为之激发自身的工作积极性从而提高工作效率,与此同时还在一定程度上推动了公平竞争机制的建立。值得注意的是,这一系列指标的制定,要求精而非求量,要明确目标、抓住关键,防止模糊、迟钝与空乏。
结语
总而言之，土建施工企业的项目管理是非常复杂，在对管控模式的选用上，企业要结合自身实际情况以及项目施工的要求，建立有效的管理办法，加强对项目的管理和控制，企业的赢利目的。
参考文献：
[1]刘国泽. 土建施工企业项目管控模式探讨[J]. 中外企业家,2012,14:94.
[2]吴康新,陈慧敏. 建筑企业集约化项目管控模式研究[J]. 建筑经济,2012,09:35-37.