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上市的力量，将中国石化从一个计划经济色彩浓厚的特大型国企，转变成面对全球投资者的国际化公司。
十年一剑，中国石化在《财富》500强排名从2000年第58位攀升至第7位，位列中国和亚洲企业之首。这在当年，可能想都不敢想。实际上，十年间，中国石化的成长和变迁，已经超出了很多人的料想。
截止到2009年，中国石化实现营业收入1.35万亿元，年均复合增长率16.8％；实现归属于母公司股东净利润618亿元，年均复合增长率13.6％；总资产达8778亿元，年均复合增长率10.6％，净资产3757亿元，年均复合增长率12.2％
中国石化董事长苏树林回顾说：“十年来，中国石化适应上市后内外部环境的变化，深化内部改革，加快结构调整，完善公司治理，实现股权结构多元化，推动公司实现了跨越式发展。”
艰难转身
2000年9月的一天，时任中国石化董事长的李毅中率领着他的团队，从新加坡到伦敦，从美国到加拿大，开始历时20天的路演，所到之处，皆掀起一股“中国石化旋风”，赢来满堂喝彩。面对上百场的演讲，有时一天讲7场，李毅中浑然不知疲惫。他说：“只要你买我们的股票，我愿意给你讲一百次。”
斗转星移，转眼十年。当年的“吆喝”历经岁月的磨砺，终于以1040亿元的累计分红见证了中国石化的投资价值，也见证了石油石化行业的国企融入国际资本市场的强大决心和勇气。
谁也不能否认上市的力量。它将一个计划经济色彩浓厚的特大型国企，带到了面对全球投资者的国际化公司，并让其在竞争的最前沿冲拼厮杀，最终练就一身过人本领。
但谁又能料想，这种身份的变化，让中国石化经历了多大的阵痛、挑战和压力?
1998年，刚刚完成重组的中国石化，员工总数近120万，超过当时全球500强中排在中国石化前面的6家石油化工公司的人员之和。人均总资产、人均销售收入分别约为这些外国公司平均值的1／20和1／26，人均净利润则只是这些公司平均值的1／200。
说起十年前的际遇，不少中国石化的员工深有体会：“那时候，日子并不好过!”为拿到资本市场的通行证，中国石化付出了代价，将集团优良资产全部整合上市，不良资产和辅业留在了存续部分。由于严重失血，发展后劲乏力，存续企业此后多年一直亏损，成为中国石化很大的一块负担。但谁也不可否认，存续企业为上市做出了历史性的贡献。
这个时候，国家在财税方面上给予了中国石化强大的支持，特别是上市部分所得税的返还政策。很多年后，中国石化一位高管回忆起这些，依然感慨万分：“没有这个政策，我们上不了市也生存不下去。我记得那时候所得税一年是50个亿，全部返还存续部分，填补亏损，支持存续部分发展。”
正是在这种背景下，中国石化以壮士断腕的勇气，进行重组大调整。1999年7月，中国石化开始对业务、资产、财务、机构和人员进行全面重组，将主业和辅业分离，优良资产和不良资产分离，企业职能与社会职能分离，集中主业和优质资产，于2000年2月独家发起设立中国石化股份公司。2000年10月18日，中国石化在纽约、香港、伦敦上市成功。一年后又成功进军国内A股市场。
斯坦福大学高级研究员孟庆轩博士评价说：“中国石化成功上市，与中国石油联手形成合力，为国企改革改制开辟出了一条道路，为其他国企海外上市塑造了典范意义，其经验让后来者学习借鉴、少走弯路。”
时任国务院总理的朱镕基对此专门批示道：“中石化克服种种困难，取得上市成功，成绩超过我的预想，确实来之不易。谨表祝贺和感谢。”
中国石化的人员至今还记得，2000年10月，中国石化从资本市场归来，压力代替了短暂的喜悦。一位高管坦陈：“上市成功的喜悦是很短暂的，因为人家拿了34亿多美金来买我们的股票，期盼着有高增长的回报，而且我们在国外路演时，给他们做过了庄重的承诺，回来得一条条落实呀。”
如何让股票增值，在资本市场保持融资能力，成为中国石化不得不面对的问题。他们很清楚，如果股票在上市后一路下跌或是长期低位徘徊，就难以受到投资者的青睐，融资就成了一锤子买卖，最终导致国有资产“缩水”。
作为开路先锋，中国石化在资本市场的成败，也将影响到中国国企改革的信心。在中国石化身后还有一批特大型国企准备海外上市，他们希望看到一个成功的领航者。
但中国石化没有令人失望，而是立起了一个响当当的牌子。十年间，他们励精图治、锐意改革，经济效益快速提升。截止到去年底，中国石化实现营业收入1.35万亿元，年均复合增长率16.8％；实现归属于母公司股东净利润618亿元，年均复合增长率13.6％。2009年，中国石化坐上“中国最大上市公司”的交椅，并成为中国最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商，世界第二大炼油公司、第四大乙烯生产商，加油站总数世界第二。
内核巨变
如果说身份之变还只是表面，那么内核之变则触及中国石化灵魂深处。
2000年，中国石化上市之初，媒体追问李毅中有哪些切身体会?他开诚布公地回答：“上市，我们要的不仅仅是钱，重要的还有机制，而我们喜欢这种机制。过去，国有企业缺少的就是这种机制，缺少的就是这种追求，这就是我们的体会。”
说到这，熟悉国企改革背景的人都很清楚，在相当长的一段时间，国企一直没有走出低效发展的怪圈。
以石油石化行业为例，1998年，按照国务院体制改革方案进行的“上下游、内外贸、产销一体化”的大规模重组，为建立现代企业制度打下坚实基础。但因为体制和機制的问题没有得到很好的落实，政企分开仍然没有取得突破性进展，
同样，中国石化也面临一些绕不过去的难题，没能从根本上解决企业资源的高效流动、资源效益最大化和资产结构、债务结构、队伍结构不合理的问题。因此，通过资本市场的监督约束机制，促进企业规范稳健发展无疑是一条捷径。
这一切，牵动着中央领导人的心。时任国务院副总理的吴邦国同志，多次谈到上市问题。他指出：“从中石油、中石化两大集团来看，解决发展的问题，首先还是要考虑整体改制上市。”
正如中国石化独立董事陈清泰所说，上市是企业机制转换的重要载体。建立符合现代企业制度的机制，实现科学决策、民主决策，不是靠领导人个人的愿望可以实现的。在上市过程中公司对股东作出了承诺，面对股东的质询，董事会必须对股东负责。股价每天的涨落表达了股东对公司信心的变化，使公司内部感到巨大压力，这一切都会实实在在地转化为转换机制的动力。
正是上市孕育了中国石化规范发展的内生动力。这些年，中国石化健全和落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子各 自职责和工作程序，董事会设立战略、审计、薪酬与考核三个专门委员会，发挥科学、迅速和谨慎的决策功能。
根据实际情况和境内外法律法规，中国石化修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、三个专门委员会工作规则、《信息披露制度》、《投资者关系工作制度》、《独立董事工作制度》等内部治理制度，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
为进一步理顺管理体制和机制，中国石化大力推进专业化重组。2002年，中国石化成立润滑油分公司，全面整合公司所属润滑油业务及品牌，新“长城”真正成为中国石化润滑油統一品牌。其后，沥青石油焦、催化剂、化工销售、燃料油分公司相继成立，改变了这些产品长期分散销售的格局。
2005年，中国石化全面启动化工营销体制改革，建立起集中统一的营销体制，形成了以直销为主、直销和分销相结合的化工销售营销网络，提高了市场控制力。
2010年，中国石化重组成立燃料油分公司，发挥集团化管理和集约化经营优势，统筹国内国际两个市场，引起社会广泛关注。
思想“上市”
上市之初，中国石化一些员工感到，很多事情比原来“麻烦”得多。举一个简单的例子，投资一个项目，要多方考虑其投资回报率，力求高回报。按理说，在资本性支出上，加了“谨慎”一词的定语是好事，为什么员工会一时不适应呢?
中国石化管理层突然意识到，行动上市了，思想观念也要“上市”。这需要一场更为深刻的变革，树立适应市场经济、适应经济全球化的新经营理念。
这个理念，就是竞争、开放。竞争是活力的源泉，中国石化将竞争引入公司的每个角落、每位员工，变成全体干部职工的共识。开放是发展的动力，经营管理做到公开透明，自觉接受国际资本市场的考验，接受投资者、中介机构、全球四地证券机构及监管机构的各方监督。
“这样的监督更为直接，更为透明，更为尖锐。这是好事还是坏事呢?细想想，这是好事。这样的监督逼着我们加速改革的步伐，逼着我们夜以继日地工作，今日事今日毕，过去没有这种紧迫感，至少不是这种程度的紧迫感。”中国石化一位高管感触地说。
在接轨国际的进程中，思想观念、工作方式等各种软指标迅速发生着改变。比如中国石化将扩大国际合作作为发展战略，在合作中学习跨国石化公司的领先技术和管理经验，以扬巴、赛科、福建联合石化等一批龙头合作项目的成功运行，便是很好的注解。
不过，当初这些合资项目组建之时，面临最大问题之一就是文化冲突。怎么解决呢?中国石化的诀窍是，探索和寻求两种管理方式有机融合，走出一条具有中国石化特色的管理道路。
中国石化传统管理方法的优势之一是在重大问题、紧急问题等决策处理上非常高效，比如福建联合石化从开车投料到运行只用两个半月时间，就连外国人也惊叹“中国速度”。但传统管理模式也存在责任、职责不清等不足。外国管理模式人员、部门简化精干，分工明确，强调合作；但在用程序化、标准化带来高效率的同时，由于授权不同，部门交叉合作，又牺牲了部分效率。
福建炼油乙烯一体化项目总监吴文信认为，国际管理模式已发生了深刻变化，以分工明确、合作共赢，强调公司利益最大化等为核心内容的管理模式将成为化工工厂管理趋势之一。中国石化正是在最短的时间内与国际对上了标，接上了轨，实现了快速发展。
十年一剑，中国石化在《财富》500强排名从2000年第58位攀升至第7位，位列中国和亚洲企业之首。这在当年，可能想都不敢想。实际上，十年间，中国石化的成长和变迁，已经超出了很多人的料想。
截止到2009年，中国石化实现营业收入1.35万亿元，年均复合增长率16.8％；实现归属于母公司股东净利润618亿元，年均复合增长率13.6％；总资产达8778亿元，年均复合增长率10.6％，净资产3757亿元，年均复合增长率12.2％
中国石化董事长苏树林回顾说：“十年来，中国石化适应上市后内外部环境的变化，深化内部改革，加快结构调整，完善公司治理，实现股权结构多元化，推动公司实现了跨越式发展。”
艰难转身
2000年9月的一天，时任中国石化董事长的李毅中率领着他的团队，从新加坡到伦敦，从美国到加拿大，开始历时20天的路演，所到之处，皆掀起一股“中国石化旋风”，赢来满堂喝彩。面对上百场的演讲，有时一天讲7场，李毅中浑然不知疲惫。他说：“只要你买我们的股票，我愿意给你讲一百次。”
斗转星移，转眼十年。当年的“吆喝”历经岁月的磨砺，终于以1040亿元的累计分红见证了中国石化的投资价值，也见证了石油石化行业的国企融入国际资本市场的强大决心和勇气。
谁也不能否认上市的力量。它将一个计划经济色彩浓厚的特大型国企，带到了面对全球投资者的国际化公司，并让其在竞争的最前沿冲拼厮杀，最终练就一身过人本领。
但谁又能料想，这种身份的变化，让中国石化经历了多大的阵痛、挑战和压力?
1998年，刚刚完成重组的中国石化，员工总数近120万，超过当时全球500强中排在中国石化前面的6家石油化工公司的人员之和。人均总资产、人均销售收入分别约为这些外国公司平均值的1／20和1／26，人均净利润则只是这些公司平均值的1／200。
说起十年前的际遇，不少中国石化的员工深有体会：“那时候，日子并不好过!”为拿到资本市场的通行证，中国石化付出了代价，将集团优良资产全部整合上市，不良资产和辅业留在了存续部分。由于严重失血，发展后劲乏力，存续企业此后多年一直亏损，成为中国石化很大的一块负担。但谁也不可否认，存续企业为上市做出了历史性的贡献。
这个时候，国家在财税方面上给予了中国石化强大的支持，特别是上市部分所得税的返还政策。很多年后，中国石化一位高管回忆起这些，依然感慨万分：“没有这个政策，我们上不了市也生存不下去。我记得那时候所得税一年是50个亿，全部返还存续部分，填补亏损，支持存续部分发展。”
正是在这种背景下，中国石化以壮士断腕的勇气，进行重组大调整。1999年7月，中国石化开始对业务、资产、财务、机构和人员进行全面重组，将主业和辅业分离，优良资产和不良资产分离，企业职能与社会职能分离，集中主业和优质资产，于2000年2月独家发起设立中国石化股份公司。2000年10月18日，中国石化在纽约、香港、伦敦上市成功。一年后又成功进军国内A股市场。
斯坦福大学高级研究员孟庆轩博士评价说：“中国石化成功上市，与中国石油联手形成合力，为国企改革改制开辟出了一条道路，为其他国企海外上市塑造了典范意义，其经验让后来者学习借鉴、少走弯路。”
时任国务院总理的朱镕基对此专门批示道：“中石化克服种种困难，取得上市成功，成绩超过我的预想，确实来之不易。谨表祝贺和感谢。”
中国石化的人员至今还记得，2000年10月，中国石化从资本市场归来，压力代替了短暂的喜悦。一位高管坦陈：“上市成功的喜悦是很短暂的，因为人家拿了34亿多美金来买我们的股票，期盼着有高增长的回报，而且我们在国外路演时，给他们做过了庄重的承诺，回来得一条条落实呀。”
如何让股票增值，在资本市场保持融资能力，成为中国石化不得不面对的问题。他们很清楚，如果股票在上市后一路下跌或是长期低位徘徊，就难以受到投资者的青睐，融资就成了一锤子买卖，最终导致国有资产“缩水”。
作为开路先锋，中国石化在资本市场的成败，也将影响到中国国企改革的信心。在中国石化身后还有一批特大型国企准备海外上市，他们希望看到一个成功的领航者。
但中国石化没有令人失望，而是立起了一个响当当的牌子。十年间，他们励精图治、锐意改革，经济效益快速提升。截止到去年底，中国石化实现营业收入1.35万亿元，年均复合增长率16.8％；实现归属于母公司股东净利润618亿元，年均复合增长率13.6％。2009年，中国石化坐上“中国最大上市公司”的交椅，并成为中国最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商，世界第二大炼油公司、第四大乙烯生产商，加油站总数世界第二。
内核巨变
如果说身份之变还只是表面，那么内核之变则触及中国石化灵魂深处。
2000年，中国石化上市之初，媒体追问李毅中有哪些切身体会?他开诚布公地回答：“上市，我们要的不仅仅是钱，重要的还有机制，而我们喜欢这种机制。过去，国有企业缺少的就是这种机制，缺少的就是这种追求，这就是我们的体会。”
说到这，熟悉国企改革背景的人都很清楚，在相当长的一段时间，国企一直没有走出低效发展的怪圈。
以石油石化行业为例，1998年，按照国务院体制改革方案进行的“上下游、内外贸、产销一体化”的大规模重组，为建立现代企业制度打下坚实基础。但因为体制和機制的问题没有得到很好的落实，政企分开仍然没有取得突破性进展，
同样，中国石化也面临一些绕不过去的难题，没能从根本上解决企业资源的高效流动、资源效益最大化和资产结构、债务结构、队伍结构不合理的问题。因此，通过资本市场的监督约束机制，促进企业规范稳健发展无疑是一条捷径。
这一切，牵动着中央领导人的心。时任国务院副总理的吴邦国同志，多次谈到上市问题。他指出：“从中石油、中石化两大集团来看，解决发展的问题，首先还是要考虑整体改制上市。”
正如中国石化独立董事陈清泰所说，上市是企业机制转换的重要载体。建立符合现代企业制度的机制，实现科学决策、民主决策，不是靠领导人个人的愿望可以实现的。在上市过程中公司对股东作出了承诺，面对股东的质询，董事会必须对股东负责。股价每天的涨落表达了股东对公司信心的变化，使公司内部感到巨大压力，这一切都会实实在在地转化为转换机制的动力。
正是上市孕育了中国石化规范发展的内生动力。这些年，中国石化健全和落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子各 自职责和工作程序，董事会设立战略、审计、薪酬与考核三个专门委员会，发挥科学、迅速和谨慎的决策功能。
根据实际情况和境内外法律法规，中国石化修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、三个专门委员会工作规则、《信息披露制度》、《投资者关系工作制度》、《独立董事工作制度》等内部治理制度，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
为进一步理顺管理体制和机制，中国石化大力推进专业化重组。2002年，中国石化成立润滑油分公司，全面整合公司所属润滑油业务及品牌，新“长城”真正成为中国石化润滑油統一品牌。其后，沥青石油焦、催化剂、化工销售、燃料油分公司相继成立，改变了这些产品长期分散销售的格局。
2005年，中国石化全面启动化工营销体制改革，建立起集中统一的营销体制，形成了以直销为主、直销和分销相结合的化工销售营销网络，提高了市场控制力。
2010年，中国石化重组成立燃料油分公司，发挥集团化管理和集约化经营优势，统筹国内国际两个市场，引起社会广泛关注。
思想“上市”
上市之初，中国石化一些员工感到，很多事情比原来“麻烦”得多。举一个简单的例子，投资一个项目，要多方考虑其投资回报率，力求高回报。按理说，在资本性支出上，加了“谨慎”一词的定语是好事，为什么员工会一时不适应呢?
中国石化管理层突然意识到，行动上市了，思想观念也要“上市”。这需要一场更为深刻的变革，树立适应市场经济、适应经济全球化的新经营理念。
这个理念，就是竞争、开放。竞争是活力的源泉，中国石化将竞争引入公司的每个角落、每位员工，变成全体干部职工的共识。开放是发展的动力，经营管理做到公开透明，自觉接受国际资本市场的考验，接受投资者、中介机构、全球四地证券机构及监管机构的各方监督。
“这样的监督更为直接，更为透明，更为尖锐。这是好事还是坏事呢?细想想，这是好事。这样的监督逼着我们加速改革的步伐，逼着我们夜以继日地工作，今日事今日毕，过去没有这种紧迫感，至少不是这种程度的紧迫感。”中国石化一位高管感触地说。
在接轨国际的进程中，思想观念、工作方式等各种软指标迅速发生着改变。比如中国石化将扩大国际合作作为发展战略，在合作中学习跨国石化公司的领先技术和管理经验，以扬巴、赛科、福建联合石化等一批龙头合作项目的成功运行，便是很好的注解。
不过，当初这些合资项目组建之时，面临最大问题之一就是文化冲突。怎么解决呢?中国石化的诀窍是，探索和寻求两种管理方式有机融合，走出一条具有中国石化特色的管理道路。
中国石化传统管理方法的优势之一是在重大问题、紧急问题等决策处理上非常高效，比如福建联合石化从开车投料到运行只用两个半月时间，就连外国人也惊叹“中国速度”。但传统管理模式也存在责任、职责不清等不足。外国管理模式人员、部门简化精干，分工明确，强调合作；但在用程序化、标准化带来高效率的同时，由于授权不同，部门交叉合作，又牺牲了部分效率。
福建炼油乙烯一体化项目总监吴文信认为，国际管理模式已发生了深刻变化，以分工明确、合作共赢，强调公司利益最大化等为核心内容的管理模式将成为化工工厂管理趋势之一。中国石化正是在最短的时间内与国际对上了标，接上了轨，实现了快速发展。