在这个速度制胜的时代，人们已经意识到，市场竞争不只是大鱼吃小鱼，更多的时候往往是快鱼吃慢鱼，意即赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件是“抢先战略”。实践反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，速度已成为竞争取胜的关键因素。
　　遗憾的是，我们经常听到各种各样关于慢的抱怨，例如“醒得早起得晚”，即比较早地意识到某件事情重要，却迟迟不能行动起来，结果贻误战机，失去竞争优势。我常参加一些企业的年终总结大会，发现许多企业来年计划中要重点解决的问题仍是去年报告中喊着要解决的问题。为什么一年过去了又要老调重弹？90年代末去一个财务状况很好的企业，他们告诉我企业已经准备了充足的资金和土地，决定搞药业，结果在中国药业发展最好的几年时间里该企业几乎没有动静。数年后我再去该企业时提及此事，他们说“缺人啊，正在进行，快有眉目了……”为什么这么多企业家或管理者醒得早而起不早？从管理的角度看，仅仅是思想、意识快，即“醒得早”，还远远不够。我们还需要后一部分，即“起得早”，动得快，还要“走得好”，才能真正实现目标。因此，对于许多企业家或管理者来讲，思想敏捷了，重要的便是解决“起不早”的问题。
　　要起得早，关键是要动起来，而且要动得快。实现动和快是有条件的，这就是系统或组织内部的互动。
　　我们可以从一个门牌的小故事对此有所感悟：一所大学新建办公楼一栋，领导机关搬入大楼前，一切准备工作似乎已经妥当，自然包括门牌就位。但当领导A到新楼找不到自己办公室时，发现门牌缺失，问及有关人员B，被告知，当大领导C（一把手）偶然看到一个办公室有两个门就有两个门牌号时，对负责人B一通训斥，“你们怎么傻到这个程度！一个办公室怎能有两个号码？”接着相关的指责随口而出：“你们看看，这门牌做得如此难看（外观艺术，仁者见仁、智者见智）。”负责人B马上答应尽快重新排号，并解释说这些门牌是从千里之外的深圳定制的，以说明其时尚和他们认真工作的态度。原来这就是有些办公室找不到门牌的原因。一晃数月过去了，缺失的门牌依然缺失，原来的编号还是原样。负责人B解释说，办公室找资产处调整号码，资产处说一个办公室两个门，两个门编一个号，无法登记资产。协调未果，领导A建议他们，当一个办公室多于一个门时，只要在门牌编号后边增加一括号并注明几个门即可解决该问题。负责人B答应进一步与资产处协商，并承诺两周以内解决问题。又是两个月过去了，在年终总结会上，当领导A问及负责人B为什么还没解决时，B无奈地笑着说：大领导C没有发话（做什么样的）。
　　实际上，如果有责任感和主动性，这种事情几天就可以解决。例如，虽然大领导发话了，但不能指望等到哪天大领导想起这件事时告诉你做成什么样式，负责人完全可以拿出几种样式让领导“钦定”。另外，办公室应主动协调资产处调整管理办法，因为你负责这项工作，必须想办法尽早完成。还有，大领导既然授权了，就应比较彻底，不要事事过问或发号施令。对一些无关紧要的问题，即使做得不如己意，也要学会睁一只眼闭一只眼。否则在你的经常干预和批评中，下属会变得缺乏主见，没有工作主动性，且会形成等待、推诿的工作作风。
　　从上述小故事中，我们可以看到生活和工作中有想法、动不起来的管理现象的影子。原因首先是管理的整体性被部门分工分割以后，部门之间的协调性和互动性很差；其次，种种原因导致的员工或下属工作的主动性和创造性不足；第三，责、权、利、资源的匹配性不到位，想工作的人却往往施展不开；第四，上下政令不畅，“言不必行，行不必果”成为一种习惯或风气；第五，必要的考评及奖罚制度和规范不健全。如果再追根问底，还与领导的能力、风格和执行力密切相关。
　　要做到“醒得早起得早”，不能就事论事，而是要在组织管理体系的整体建设上下功夫，特别是要改进领导行为。联想集团柳传志在推动一项工作时，首先看市场是否可行，其次看有无恰当人才，再次看有无资本和资源，最后看如果遇到风险是否可以驾驭。柳传志还提倡三个想清楚：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。经过这样“四个明白”“三个清楚”，决策的理性和实施过程得以预先的充分论证，既保证“醒得早”，并为“起得早”打好了基础，再加上有效的组织管理保证，就能做到“走得好”。
　　所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、资源到、人才到、组织管理到”；为此领导和管理要先行。