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丢掉那些布满数字、图表的投影片吧！要激发组织对未来的共同想象，提高员工对愿景的投入，企业应该学会说故事，说属于自己企业的故事。
每个人都有自己的故事，同样地，每个公司也都有自己的故事。每个公司都在追求目标的旅程中，而且旅程中充满障碍。
当你为公司勾勒一个愿景，或制定一项策略时，如何使所有员工共享这个愿景，充分投入执行这个策略？领导力领域的知名学者提区（Noel Tichy）,在其畅销书《领导引擎》（The Leadership Engine）中提到：“领导就是要变革，引领一群人从目前的处境，迈向他们必须前往的境界。引领人们走向未知领域的最佳方法，是使他们通过自己的想象力，把那个未知领域变得很熟悉，且令人渴望。”
换句话说，领导是要促使人们想象新的事实：新的可能性、潜在挑战和潜在报酬。什么方式最能激发人们的想象力？说故事。
以说故事的方式来陈述公司的愿景与策略，目的是要阐明“我们是谁”和“我们要朝向何处”，以唤起所有利害关系人的情感与理性的支持。故事能激起员工对未来的共同憧憬，概述达到愿景的旅程，建立旅程中的重要里程碑，指出明确途径让员工依循，并以可观察到的情况来定义成功。
一篇具有说服力的企业故事应该发挥以下功效：团结所有领导者；指引决策；动员整个组织；以及获得所有利害关系人的支持。企业故事必须能引起共鸣，必须为通向新境界提供方向与指引。
说故事能促成员工投入
为什么要说故事？为何说故事是有效的工具？这可以从几个层面来看：第一个理由跟我们的大脑运作有关。神经学家发现，说故事的方式有助于人类大脑处理、留存和回想资讯，因为故事提供了一个概念架构，让大脑可以更有效地组织及管理资讯。此外，在动态环境下，人只能在短时间内记得两、三区块的资讯，但如果是相关的资讯，我们能记住的资讯量就会明显增加，而故事情节总是在许多资讯之间建立关联性。
第二，光有资讯并不一定能激起人们行动。不论你制定了多么高明的策略，除非这项策略能跟员工建立起有意义的关联，否则他们不会采取行动；或者，他们的行动可能和你的愿景与策略方向背道而驰。说故事的方式有助于人们对你提出的愿景产生认同，建立和他们个人的关联性。
第三个理由就是前面提到的激发想象力。用说故事的方式来陈述愿景或策略，是邀请人们想象另一种不同的事实，说服他们停止怀疑，让他们想象在那个情境中扮演的角色。这正是促使员工投入的第一步。
第四，说故事使听众不会被动地接收资讯。说故事使听众和说故事之间产生了主动的交流，听故事者在过程中帮忙创造了一个虚拟世界。
企业故事说的是公司的管理决第、公司的人才招聘与培训政策、公司重视什么、公司如何运营、公司向顾客承诺什么、公司想为社区作出什么贡献等。企业故事就像一个电影剧本，包括导演、演员、化妆师等所有人员都必须熟知剧情，被剧情吸引而融入，知道他们在本身的工作岗位上要如何诠释、如何和其他人合作，才能完美演出。
如何打造企业故事？
精彩的企业故事应具备的特色跟其他故事一样：生动的场景、引人入胜的情节、戏剧张力、角色的演变发展、适当的节奏等等。但是，企业故事的打造过程，应该以了解你的听众为起始点。在打造企业故事时，一开始必须考虑员工、顾客等利害关系人的兴趣、利益与动机，考虑的角度与层面越多，故事的最终版本就越丰富。
但是，并非所有层面都同等重要。举例而言，美国航空业面临产能过剩和价格战，在这种环境下，航空公司必须在服务上谋求差异化，以尽可能争取到顾客，因此，在故事情节下．顾客观点是主要的声音。在能源产业、大多数国家并未达到管制完全松绑的境界，因此在故事情节中，政策制定者和环保团体的观点，重要性明显加重。
企业故事情节应该包含以下要素：
1、背景：叙述公司历史，哪些事件把公司引导至目前的境况。
2、重要发现：生动地说明组织与所处环境的现状，包括影响公司策略决策的资料；公司的长处与弱点；公司面临的机会、威胁、挑战。
3、策略：清楚说明公司要如何运用长处来应对挑战、威胁与机会；公司打算达成的策略目标，以及如何判断是否成功达成策略目标。
4、行动：说明为达成策略目标，必须采取哪些行动，例如更新资讯系统、退出某条不赚钱的产品线、进入某个市场区隔、培育管理人才等等。
5、描述新境界与新组织：规划组织在3年后或5年后要达到怎样的新境界，具体说明各利害关系人在新境界中的境况。
6、呼吁行动：扼要总结行动的必要性与迫切性。
打造企业故事时，有几项必须注意的原则：
●应该在抱负与公司的实际能力之间取得适当平衡。换言之，愿景与策略目标应该具有一定程度的挑战性，但必须是公司能力可达成的境界。
●负面、使人惊恐的情境叙述手法，虽能引人注意，但通常无法激发行动，往往更会引发不良的负作用。故事情节中固然会提到公司面临的威胁与挑战，但应该采用正面的词语来激励组织变革。
●竞争形势固然复杂，但企业故事不能叙述得太复杂，不要加入太多元素。故事情节越复杂，听众（利害关系人）越难理解脉络，就越难想象故事的结局，也越难随着故事情节的进展而维持专注力。
●在编写企业故事时，切记这故事不是要被阅读的，而是要被叙述与复述的，故事必须提供足够细节，以理清方向和激发行动，但同时也要有足够程度的概括化，让个别单位、人员能和他们本身的工作内容建立关联性。
●组织的行动必须支持这个企业故事。若你的公司不愿意支持此愿景或策略的决策，你就必须重写故事，以反映组织的实际变革能力。
最后一项原则最为重要，因为当利害关系人看到和故事情节背道而驰的行动时，这故事就失去了可信度。举例而言，一家汽车制造商制定了新策略，它在阐明此策略的故事中指出：“我们将不再为了提高市场占有率而牺牲获利。我们要为顾客提供独特的价值。我们所做的每件事都要以顾客为中心，我们将吸引愿意为我们提供的价值付出合理价格的顾客。我们将继续追求成长，但必须是正确的、具获利性的成长。”
然而，该公司的管理团队是否支持并信守这项策略愿景呢？该公司发现，它出产的某款车虽颇受市场欢迎，但每生产一辆这款车就亏损400美元。深入分析后发现，市场不愿意付更高价格，公司也无法降低成本使这款车有利润。为了支持上述策略愿景（故事），管理团队决定淘汰这款车，并忍受市场占有率降低的打击。
所幸，该公司后来再投资设计了一款迎合目标顾客群的新车，顾客愿意支付较高价格，使这款车赢回市场占有率，且有稳定的获利。但是，并非所有的公司都如此幸运，当你发现组织的决策背离你的故事情节时，你必须深入探究原因，也许是竞争环境或组织能力导致公司无法照着你撰写的故事剧本走。此时，你必须重新检视你的企业故事是否合理可行。
先让员工“买”你的故事
虽然，前面强调，企业故事必须引起所有利害关系人的共鸣，但最关键的第一步应该着重在全体员工身上。不仅要确保员工了解你的企业故事，还要促使他们全心全意的投入，支持并实现故事。换言之，你必须先让组织内部“买”你的企业故事，然后才能对外推销故事。在打造出企业故事后，接下来要如何使组织采取行动以实现故事呢？这可以分两部分来看：
1、各事业单位及部门的领导者；
2、前线干部与员工。
在企业内部推销企业故事时，是通过年度事业规划流程和预算流程，自上而下地散播。首先必须把企业故事从最高领导阶层，推往各事业单位领导阶层。建议采取的方法是：要求这些层级的领导者以企业故事为蓝本，打造各自的故事版本；亦即请他们描述他们各自职掌的领域，将如何帮助实现公司的愿景与策略目标。
通过年度规划流程，要求各单位领导者打造各自领域的故事，至少有3项益处：
第一，产生共同所有权（co－ownership）和共同创造（co-creation）；
第二，促成各单位的团结，朝向相同的愿景和目标；
第三，在事业规划流程中注入创新思考，让这些层级的领导者能破除传统规划流程的框限，想象更多的可能性。
为实现企业故事，必须让员工相信公司可以达到故事中描绘的最终境界；让他们在日常工作中看到故事的强化；并让他们看出当成功实现故事描绘的最终境界时，他们本身也会获益。因此，公司应该考虑通过员工经验来强化故事，以促成员工投入，因为员工经验比纯粹的文字概念更具说服力。员工经验促使他们思考，思考后产生信念，信念影响他们的行为，行为左右成果（如上图）。
举例来说，诺斯壮百货公司（Nordstrom）如何强化其“通过一流服务以创造价值”的愿景策略呢？
第一，它用无数的员工经验故事来宣扬卓越服务的精义；
第二，它尊重并照顾内部顾客(员工)，使员工转而对外部顾客提供一流服务；
第三，它让员工分享因为卓越服务而提升的公司获利。
要使员工投入，最重要、但也最受到忽略的要素是，领导者必须言行合一。为了提供卓越服务，诺斯壮百货公司充分授权员工发挥创意。当员工为了服务顾客，必须暂时离开工作岗位时，商店经理会立刻暂代其职务。因为领导者的言行合一，使员工相信公司的确信奉“顾客至上、服务第一”的理念。当企业故事中强调要降低成本以提高获利力时，若领导者本身表现挥霍浪费的行为，员工还会相信你的企业故事吗？
因此，很多时候，重要的不是故事本身，而是你如何“说”故事，如何实践与强化故事。
你是否遵循你所打造的企业故事？你是否让员工和其他利害关系人信服你的企业故事？你的企业故事只是虚构情节吗？抑或你的组织行动确实照着故事剧本走？你的公司有能力达到故事所描绘的新境界吗？你是否让员工有实现企业故事必须具备的工具、权限与弹性？请用这些问题来重新检视你的企业故事，或撰写新的故事。（资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》）
每个人都有自己的故事，同样地，每个公司也都有自己的故事。每个公司都在追求目标的旅程中，而且旅程中充满障碍。
当你为公司勾勒一个愿景，或制定一项策略时，如何使所有员工共享这个愿景，充分投入执行这个策略？领导力领域的知名学者提区（Noel Tichy）,在其畅销书《领导引擎》（The Leadership Engine）中提到：“领导就是要变革，引领一群人从目前的处境，迈向他们必须前往的境界。引领人们走向未知领域的最佳方法，是使他们通过自己的想象力，把那个未知领域变得很熟悉，且令人渴望。”
换句话说，领导是要促使人们想象新的事实：新的可能性、潜在挑战和潜在报酬。什么方式最能激发人们的想象力？说故事。
以说故事的方式来陈述公司的愿景与策略，目的是要阐明“我们是谁”和“我们要朝向何处”，以唤起所有利害关系人的情感与理性的支持。故事能激起员工对未来的共同憧憬，概述达到愿景的旅程，建立旅程中的重要里程碑，指出明确途径让员工依循，并以可观察到的情况来定义成功。
一篇具有说服力的企业故事应该发挥以下功效：团结所有领导者；指引决策；动员整个组织；以及获得所有利害关系人的支持。企业故事必须能引起共鸣，必须为通向新境界提供方向与指引。
说故事能促成员工投入
为什么要说故事？为何说故事是有效的工具？这可以从几个层面来看：第一个理由跟我们的大脑运作有关。神经学家发现，说故事的方式有助于人类大脑处理、留存和回想资讯，因为故事提供了一个概念架构，让大脑可以更有效地组织及管理资讯。此外，在动态环境下，人只能在短时间内记得两、三区块的资讯，但如果是相关的资讯，我们能记住的资讯量就会明显增加，而故事情节总是在许多资讯之间建立关联性。
第二，光有资讯并不一定能激起人们行动。不论你制定了多么高明的策略，除非这项策略能跟员工建立起有意义的关联，否则他们不会采取行动；或者，他们的行动可能和你的愿景与策略方向背道而驰。说故事的方式有助于人们对你提出的愿景产生认同，建立和他们个人的关联性。
第三个理由就是前面提到的激发想象力。用说故事的方式来陈述愿景或策略，是邀请人们想象另一种不同的事实，说服他们停止怀疑，让他们想象在那个情境中扮演的角色。这正是促使员工投入的第一步。
第四，说故事使听众不会被动地接收资讯。说故事使听众和说故事之间产生了主动的交流，听故事者在过程中帮忙创造了一个虚拟世界。
企业故事说的是公司的管理决第、公司的人才招聘与培训政策、公司重视什么、公司如何运营、公司向顾客承诺什么、公司想为社区作出什么贡献等。企业故事就像一个电影剧本，包括导演、演员、化妆师等所有人员都必须熟知剧情，被剧情吸引而融入，知道他们在本身的工作岗位上要如何诠释、如何和其他人合作，才能完美演出。
如何打造企业故事？
精彩的企业故事应具备的特色跟其他故事一样：生动的场景、引人入胜的情节、戏剧张力、角色的演变发展、适当的节奏等等。但是，企业故事的打造过程，应该以了解你的听众为起始点。在打造企业故事时，一开始必须考虑员工、顾客等利害关系人的兴趣、利益与动机，考虑的角度与层面越多，故事的最终版本就越丰富。
但是，并非所有层面都同等重要。举例而言，美国航空业面临产能过剩和价格战，在这种环境下，航空公司必须在服务上谋求差异化，以尽可能争取到顾客，因此，在故事情节下．顾客观点是主要的声音。在能源产业、大多数国家并未达到管制完全松绑的境界，因此在故事情节中，政策制定者和环保团体的观点，重要性明显加重。
企业故事情节应该包含以下要素：
1、背景：叙述公司历史，哪些事件把公司引导至目前的境况。
2、重要发现：生动地说明组织与所处环境的现状，包括影响公司策略决策的资料；公司的长处与弱点；公司面临的机会、威胁、挑战。
3、策略：清楚说明公司要如何运用长处来应对挑战、威胁与机会；公司打算达成的策略目标，以及如何判断是否成功达成策略目标。
4、行动：说明为达成策略目标，必须采取哪些行动，例如更新资讯系统、退出某条不赚钱的产品线、进入某个市场区隔、培育管理人才等等。
5、描述新境界与新组织：规划组织在3年后或5年后要达到怎样的新境界，具体说明各利害关系人在新境界中的境况。
6、呼吁行动：扼要总结行动的必要性与迫切性。
打造企业故事时，有几项必须注意的原则：
●应该在抱负与公司的实际能力之间取得适当平衡。换言之，愿景与策略目标应该具有一定程度的挑战性，但必须是公司能力可达成的境界。
●负面、使人惊恐的情境叙述手法，虽能引人注意，但通常无法激发行动，往往更会引发不良的负作用。故事情节中固然会提到公司面临的威胁与挑战，但应该采用正面的词语来激励组织变革。
●竞争形势固然复杂，但企业故事不能叙述得太复杂，不要加入太多元素。故事情节越复杂，听众（利害关系人）越难理解脉络，就越难想象故事的结局，也越难随着故事情节的进展而维持专注力。
●在编写企业故事时，切记这故事不是要被阅读的，而是要被叙述与复述的，故事必须提供足够细节，以理清方向和激发行动，但同时也要有足够程度的概括化，让个别单位、人员能和他们本身的工作内容建立关联性。
●组织的行动必须支持这个企业故事。若你的公司不愿意支持此愿景或策略的决策，你就必须重写故事，以反映组织的实际变革能力。
最后一项原则最为重要，因为当利害关系人看到和故事情节背道而驰的行动时，这故事就失去了可信度。举例而言，一家汽车制造商制定了新策略，它在阐明此策略的故事中指出：“我们将不再为了提高市场占有率而牺牲获利。我们要为顾客提供独特的价值。我们所做的每件事都要以顾客为中心，我们将吸引愿意为我们提供的价值付出合理价格的顾客。我们将继续追求成长，但必须是正确的、具获利性的成长。”
然而，该公司的管理团队是否支持并信守这项策略愿景呢？该公司发现，它出产的某款车虽颇受市场欢迎，但每生产一辆这款车就亏损400美元。深入分析后发现，市场不愿意付更高价格，公司也无法降低成本使这款车有利润。为了支持上述策略愿景（故事），管理团队决定淘汰这款车，并忍受市场占有率降低的打击。
所幸，该公司后来再投资设计了一款迎合目标顾客群的新车，顾客愿意支付较高价格，使这款车赢回市场占有率，且有稳定的获利。但是，并非所有的公司都如此幸运，当你发现组织的决策背离你的故事情节时，你必须深入探究原因，也许是竞争环境或组织能力导致公司无法照着你撰写的故事剧本走。此时，你必须重新检视你的企业故事是否合理可行。
先让员工“买”你的故事
虽然，前面强调，企业故事必须引起所有利害关系人的共鸣，但最关键的第一步应该着重在全体员工身上。不仅要确保员工了解你的企业故事，还要促使他们全心全意的投入，支持并实现故事。换言之，你必须先让组织内部“买”你的企业故事，然后才能对外推销故事。在打造出企业故事后，接下来要如何使组织采取行动以实现故事呢？这可以分两部分来看：
1、各事业单位及部门的领导者；
2、前线干部与员工。
在企业内部推销企业故事时，是通过年度事业规划流程和预算流程，自上而下地散播。首先必须把企业故事从最高领导阶层，推往各事业单位领导阶层。建议采取的方法是：要求这些层级的领导者以企业故事为蓝本，打造各自的故事版本；亦即请他们描述他们各自职掌的领域，将如何帮助实现公司的愿景与策略目标。
通过年度规划流程，要求各单位领导者打造各自领域的故事，至少有3项益处：
第一，产生共同所有权（co－ownership）和共同创造（co-creation）；
第二，促成各单位的团结，朝向相同的愿景和目标；
第三，在事业规划流程中注入创新思考，让这些层级的领导者能破除传统规划流程的框限，想象更多的可能性。
为实现企业故事，必须让员工相信公司可以达到故事中描绘的最终境界；让他们在日常工作中看到故事的强化；并让他们看出当成功实现故事描绘的最终境界时，他们本身也会获益。因此，公司应该考虑通过员工经验来强化故事，以促成员工投入，因为员工经验比纯粹的文字概念更具说服力。员工经验促使他们思考，思考后产生信念，信念影响他们的行为，行为左右成果（如上图）。
举例来说，诺斯壮百货公司（Nordstrom）如何强化其“通过一流服务以创造价值”的愿景策略呢？
第一，它用无数的员工经验故事来宣扬卓越服务的精义；
第二，它尊重并照顾内部顾客(员工)，使员工转而对外部顾客提供一流服务；
第三，它让员工分享因为卓越服务而提升的公司获利。
要使员工投入，最重要、但也最受到忽略的要素是，领导者必须言行合一。为了提供卓越服务，诺斯壮百货公司充分授权员工发挥创意。当员工为了服务顾客，必须暂时离开工作岗位时，商店经理会立刻暂代其职务。因为领导者的言行合一，使员工相信公司的确信奉“顾客至上、服务第一”的理念。当企业故事中强调要降低成本以提高获利力时，若领导者本身表现挥霍浪费的行为，员工还会相信你的企业故事吗？
因此，很多时候，重要的不是故事本身，而是你如何“说”故事，如何实践与强化故事。
你是否遵循你所打造的企业故事？你是否让员工和其他利害关系人信服你的企业故事？你的企业故事只是虚构情节吗？抑或你的组织行动确实照着故事剧本走？你的公司有能力达到故事所描绘的新境界吗？你是否让员工有实现企业故事必须具备的工具、权限与弹性？请用这些问题来重新检视你的企业故事，或撰写新的故事。（资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》）