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【摘要】结合电网项目的设计过程，探讨项目管理中范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、合同管理、整合管理九大功能在电网设计项目中的应用与建议，为电网设计的项目管理提供更多思路。
【关键词】电网工程；设计；项目管理
随着电网工程的技术发展和建设环境日益复杂，对电网设计的技术管理水平提出更高要求，进一步促使电网设计项目需要运用现代项目管理方法进行管理。本文结合电网设计项目管理实践，探讨项目管理中范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、合同管理、整合管理九大功能在电网设计项目中的应用。
1、项目范围管理
项目范围管理是项目起始阶段非常重要的环节，主要包括两方面：一是工程项目的性质和功能；二是确定交付成果必须完成的具体工作。工程设计开始，应该熟悉项目背景和工程规模，掌握项目第一手资料，明确设计依据、设计输入和主要设计原则，确定项目干系人，明确业主对进度和质量的期望目标等等。在编制“项目设计计划书”时，对工程规模和设计范围进行充分陈述，并且明确外部的设计接口和界限，以防设计漏项或设计重复。
以某变电站的项目范围规划和定义为例，对下述问题进行了分析：项目假定因素为方案评审通过；相关联项目有配套的外接电源、配套的线路工程、配套的给水及排水设施工程；约束条件有业主对设备的采购计划、设备厂家资料提供时间、内部人力调配对进度的影响等；项目设计接口有与业主的接口、与分包商的接口、与设备厂商的接口等。范围确定后，将设计交付成果分解至各专业的设计说明书、图纸、设备技术规范书、材料清单等具体成果。这一阶段的工作分解结构（WBS）又将成为进度、成本、质量等管理的基础依据。
2、项目进度管理
项目进度管理主要包括工作定义、工作顺序安排、工作时间估算、进度计划制订与优化、进度监测与控制等。以变电站施工图阶段设计为例，根据业主对进度的期望，依据工作分解结构（WBS），充分考虑各专业配合的逻辑关系，明确各种内、外部资料的接口时间，使用关键路径法，最终通过工作定义、逻辑排序、时间估算后，制订出一个能体现各专业的设计工作依存关系、符合实际情况的进度计划。在项目实施过程中，按周或按月定期收集进度报表，检查进度计划实施情况，确保关键路径（CPM）所需的设计图纸按期完成，控制非关键路径的设计图纸交付在自由时差允许的时间范围内，保证进度管理的有效执行。
3、项目成本管理
工程项目的成本管理过程包括资源消耗计划编制、成本估算、成本计划编制和成本控制。设计过程的成本主要发生在人力资源成本、差旅费、出版费、办公用品费等，一般设计项目经理协助相关生产部门完成预算编制及成本控制。现在很多设计企业已有管理软件平台作为项目管理的工具，可将项目工作分解结构（WBS） 编制的分项和对应的分解费用录入项目管理软件，实行动态管理，测量费用偏差（CV），预测项目完成时的估算值 （EAC） 是否在控制的范围内。
4、项目质量管理
项目的质量管理贯穿项目全过程。目前参与工程建设的许多设计、监理、施工单位都已按国家质量管理标准建立了本企业的质量管理体系，这为工程项目的质量管理打下了良好的基础。在项目设计开始，结合本单位质量管理体系文件和业主质量要求，确定质量目标和项目质量策划。结合项目工作分解结构（WBS），把质量目标和质量管理职能层层分解至各专业和相关职能部门，制定出项目的质量计划和作业指导书。在概念阶段、发展阶段和实施阶段的不同阶段，制定不同的质量管理工作内容，确保各阶段质量控制按照“计划-实施-检查-改进（处置）”（ PDCA） 循环来运行。按照本企业质量管理体系，在评审、设备资料确认、设计输出、内外部接口及会签、施工图交底、质量信息反馈、设计回访、设计总结等关键点加强控制。
5、项目人力资源管理
设计项目的人力资源管理，有著举足轻重的作用。设计经理应该注重设计团队的组织建设，实现人力资源与工作任务之间的优化配置。项目开展初期，确定项目的组织机构，编制人员计划，明确各专业的主要设计人。团队成员从工作分解结构（WBS）中明确项目对他们工作表现的期望值、明确自己的角色与重要性，继而制订出责任分配矩阵表（RAM）。项目人力资源管理关键是发展和不断巩固团队精神，要充分激发一些有发展能力的主设人的潜力，激励他们对项目的忠诚和热情。对符合人力资源培训要求的项目组成员，根据业务需要，建议部门领导给予安排参加业务培训。正是通过认可项目组成员、鼓励成员、并为项目组成员提供良好的外部环境，加强团结，激发热情，才能使设计项目顺利进行。
6、项目合同管理
工程勘察设计合同是发包人与承包人为完成一定的勘察、设计任务，明确双方权利义务关系的协议。电网工程的勘查设计合同主要内容一般包含：明确勘察设计范围；明确业主的进度与质量要求；明确规定业主对勘查设计单位的支持，包括提供给勘察设计单位的各种资料、数据及其他协作条件；明确勘察设计费用；在合同条款中，还应对双方纠纷、赔偿、保险、仲裁、赔偿、担保等内容进行详细规定。合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。在合同谈判中，应对甲乙双方各自的权利、义务和责任研究清楚，才能在共同的目标下将工程顺利完成，取得共赢结果。在签订合同时，要保证合同内容的完整性、严谨性和周密性。
7、项目风险管理
风险管理是对风险因素用风险识别与风险评估两个方面的工作加以管理。根据项目的背景、范围、环境和目标特点，编制“风险管理计划”，对项目风险进行识别、分析和评估，并做好应对预案。按照风险类别对项目进行过程中可能出现的各种不利于项目完成或可能引发设计修改的风险种类进行梳理，编制“风险管理表”，通过制定应对措施，将主要风险降至风险可控制范围内，并对各项风险实施责任落实到人的全过程监察与控制。同时，随工程设计进展，不断评估风险因素和可能出现的新的风险因素，调整风险控制项目和风险控制措施。 8、项目沟通管理
电网设计项目在概念阶段和发展阶段主要是对外沟通， 涉及业主对设计的需求、施工和监理方对图纸等技术资料的意见建议等。在项目实施阶段主要是对内沟通，涉及同本单位各职能部门、设计项目组成员等的沟通。建立良（下转109页）（下转107页）好的沟通程序可以增强相互理解，可以通过编制“内部沟通网络图”和“外部沟通网络图”，填写“设计项目沟通矩阵表”，制定对内、对外沟通程序，保证及时、正确的产生、收集、发送、储存和处理项目的信息。沟通的主要渠道可以是项目审查会、设计评审会、施工图交底会、工程回访交流等。沟通的方式可以是来往函件、会议纪要、工程联系单、设计变更单、电子邮件、电话、传真、设计月报、设计内部提资单、技术协议的签订等。
9、项目整合管理
工程项目是一个复杂的系统工程，项目整合管理就是在项目生命周期内的概念、发展、实施和结束四个阶段将八大功能整合起来，融会贯通地加以应用，有计划的加以推进、控制，有效地解决项目生命周期中各阶段的内部和外部的矛盾和冲突，以实现项目预期目标。
项目在整个生命周期中，不同的阶段，控制和管理的重点也会不断发生变化，需要不断调整管理重心。在概念阶段，矛盾主要体现在项目范围定义、资源分配、设计原则及标准确定、总体方案确定等方面；在发展阶段演变为完善项目的进度计划、评估项目风险、制定风险对策、明确项目的优先工作等；实施阶段的冲突转化为进度计划的控制、资源供应的持续性、质量控制、变更管理；结束阶段的冲突最终变为费用是否超支等方面。项目整合管理需要项目管理者针对复杂的周边环境、内部环境，充分发挥组织能力、管理技巧、创新能力、领导水平，充分利用各种项目管理工具、技术和方法论，识别关键问题，解决冲突问题，完成广义背景下的项目管理。
结语：
项目管理的九大知识领域是项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力，涉及很多的管理工具和技术。本文对项目管理九大功能在电网设计项目中的应用进行初步探讨。如何运用项目管理九大功能管理好项目群，另外，随着不少设计院向工程公司转型发展，如何运用现代项目管理方法管理好總承包工程，都是值得不断深入学习和研究的课题。
参考文献：
[1]《工程项目组织与管理-注册咨询工程师资格考试参考教材》
[2]《项目管理知识体系指南PMBOK》
作者简介：
徐晨（1977.4～），女，高级工程师，主要从事变电站设计与项目管理工作。
【关键词】电网工程；设计；项目管理
随着电网工程的技术发展和建设环境日益复杂，对电网设计的技术管理水平提出更高要求，进一步促使电网设计项目需要运用现代项目管理方法进行管理。本文结合电网设计项目管理实践，探讨项目管理中范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、合同管理、整合管理九大功能在电网设计项目中的应用。
1、项目范围管理
项目范围管理是项目起始阶段非常重要的环节，主要包括两方面：一是工程项目的性质和功能；二是确定交付成果必须完成的具体工作。工程设计开始，应该熟悉项目背景和工程规模，掌握项目第一手资料，明确设计依据、设计输入和主要设计原则，确定项目干系人，明确业主对进度和质量的期望目标等等。在编制“项目设计计划书”时，对工程规模和设计范围进行充分陈述，并且明确外部的设计接口和界限，以防设计漏项或设计重复。
以某变电站的项目范围规划和定义为例，对下述问题进行了分析：项目假定因素为方案评审通过；相关联项目有配套的外接电源、配套的线路工程、配套的给水及排水设施工程；约束条件有业主对设备的采购计划、设备厂家资料提供时间、内部人力调配对进度的影响等；项目设计接口有与业主的接口、与分包商的接口、与设备厂商的接口等。范围确定后，将设计交付成果分解至各专业的设计说明书、图纸、设备技术规范书、材料清单等具体成果。这一阶段的工作分解结构（WBS）又将成为进度、成本、质量等管理的基础依据。
2、项目进度管理
项目进度管理主要包括工作定义、工作顺序安排、工作时间估算、进度计划制订与优化、进度监测与控制等。以变电站施工图阶段设计为例，根据业主对进度的期望，依据工作分解结构（WBS），充分考虑各专业配合的逻辑关系，明确各种内、外部资料的接口时间，使用关键路径法，最终通过工作定义、逻辑排序、时间估算后，制订出一个能体现各专业的设计工作依存关系、符合实际情况的进度计划。在项目实施过程中，按周或按月定期收集进度报表，检查进度计划实施情况，确保关键路径（CPM）所需的设计图纸按期完成，控制非关键路径的设计图纸交付在自由时差允许的时间范围内，保证进度管理的有效执行。
3、项目成本管理
工程项目的成本管理过程包括资源消耗计划编制、成本估算、成本计划编制和成本控制。设计过程的成本主要发生在人力资源成本、差旅费、出版费、办公用品费等，一般设计项目经理协助相关生产部门完成预算编制及成本控制。现在很多设计企业已有管理软件平台作为项目管理的工具，可将项目工作分解结构（WBS） 编制的分项和对应的分解费用录入项目管理软件，实行动态管理，测量费用偏差（CV），预测项目完成时的估算值 （EAC） 是否在控制的范围内。
4、项目质量管理
项目的质量管理贯穿项目全过程。目前参与工程建设的许多设计、监理、施工单位都已按国家质量管理标准建立了本企业的质量管理体系，这为工程项目的质量管理打下了良好的基础。在项目设计开始，结合本单位质量管理体系文件和业主质量要求，确定质量目标和项目质量策划。结合项目工作分解结构（WBS），把质量目标和质量管理职能层层分解至各专业和相关职能部门，制定出项目的质量计划和作业指导书。在概念阶段、发展阶段和实施阶段的不同阶段，制定不同的质量管理工作内容，确保各阶段质量控制按照“计划-实施-检查-改进（处置）”（ PDCA） 循环来运行。按照本企业质量管理体系，在评审、设备资料确认、设计输出、内外部接口及会签、施工图交底、质量信息反馈、设计回访、设计总结等关键点加强控制。
5、项目人力资源管理
设计项目的人力资源管理，有著举足轻重的作用。设计经理应该注重设计团队的组织建设，实现人力资源与工作任务之间的优化配置。项目开展初期，确定项目的组织机构，编制人员计划，明确各专业的主要设计人。团队成员从工作分解结构（WBS）中明确项目对他们工作表现的期望值、明确自己的角色与重要性，继而制订出责任分配矩阵表（RAM）。项目人力资源管理关键是发展和不断巩固团队精神，要充分激发一些有发展能力的主设人的潜力，激励他们对项目的忠诚和热情。对符合人力资源培训要求的项目组成员，根据业务需要，建议部门领导给予安排参加业务培训。正是通过认可项目组成员、鼓励成员、并为项目组成员提供良好的外部环境，加强团结，激发热情，才能使设计项目顺利进行。
6、项目合同管理
工程勘察设计合同是发包人与承包人为完成一定的勘察、设计任务，明确双方权利义务关系的协议。电网工程的勘查设计合同主要内容一般包含：明确勘察设计范围；明确业主的进度与质量要求；明确规定业主对勘查设计单位的支持，包括提供给勘察设计单位的各种资料、数据及其他协作条件；明确勘察设计费用；在合同条款中，还应对双方纠纷、赔偿、保险、仲裁、赔偿、担保等内容进行详细规定。合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。在合同谈判中，应对甲乙双方各自的权利、义务和责任研究清楚，才能在共同的目标下将工程顺利完成，取得共赢结果。在签订合同时，要保证合同内容的完整性、严谨性和周密性。
7、项目风险管理
风险管理是对风险因素用风险识别与风险评估两个方面的工作加以管理。根据项目的背景、范围、环境和目标特点，编制“风险管理计划”，对项目风险进行识别、分析和评估，并做好应对预案。按照风险类别对项目进行过程中可能出现的各种不利于项目完成或可能引发设计修改的风险种类进行梳理，编制“风险管理表”，通过制定应对措施，将主要风险降至风险可控制范围内，并对各项风险实施责任落实到人的全过程监察与控制。同时，随工程设计进展，不断评估风险因素和可能出现的新的风险因素，调整风险控制项目和风险控制措施。 8、项目沟通管理
电网设计项目在概念阶段和发展阶段主要是对外沟通， 涉及业主对设计的需求、施工和监理方对图纸等技术资料的意见建议等。在项目实施阶段主要是对内沟通，涉及同本单位各职能部门、设计项目组成员等的沟通。建立良（下转109页）（下转107页）好的沟通程序可以增强相互理解，可以通过编制“内部沟通网络图”和“外部沟通网络图”，填写“设计项目沟通矩阵表”，制定对内、对外沟通程序，保证及时、正确的产生、收集、发送、储存和处理项目的信息。沟通的主要渠道可以是项目审查会、设计评审会、施工图交底会、工程回访交流等。沟通的方式可以是来往函件、会议纪要、工程联系单、设计变更单、电子邮件、电话、传真、设计月报、设计内部提资单、技术协议的签订等。
9、项目整合管理
工程项目是一个复杂的系统工程，项目整合管理就是在项目生命周期内的概念、发展、实施和结束四个阶段将八大功能整合起来，融会贯通地加以应用，有计划的加以推进、控制，有效地解决项目生命周期中各阶段的内部和外部的矛盾和冲突，以实现项目预期目标。
项目在整个生命周期中，不同的阶段，控制和管理的重点也会不断发生变化，需要不断调整管理重心。在概念阶段，矛盾主要体现在项目范围定义、资源分配、设计原则及标准确定、总体方案确定等方面；在发展阶段演变为完善项目的进度计划、评估项目风险、制定风险对策、明确项目的优先工作等；实施阶段的冲突转化为进度计划的控制、资源供应的持续性、质量控制、变更管理；结束阶段的冲突最终变为费用是否超支等方面。项目整合管理需要项目管理者针对复杂的周边环境、内部环境，充分发挥组织能力、管理技巧、创新能力、领导水平，充分利用各种项目管理工具、技术和方法论，识别关键问题，解决冲突问题，完成广义背景下的项目管理。
结语：
项目管理的九大知识领域是项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力，涉及很多的管理工具和技术。本文对项目管理九大功能在电网设计项目中的应用进行初步探讨。如何运用项目管理九大功能管理好项目群，另外，随着不少设计院向工程公司转型发展，如何运用现代项目管理方法管理好總承包工程，都是值得不断深入学习和研究的课题。
参考文献：
[1]《工程项目组织与管理-注册咨询工程师资格考试参考教材》
[2]《项目管理知识体系指南PMBOK》
作者简介：
徐晨（1977.4～），女，高级工程师，主要从事变电站设计与项目管理工作。