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最近，日本最大化妆品厂商资生堂的经营业绩非常亮眼：2017年度全球销售额首次突破1万亿日元大关，同比大增18%；获利804亿日元，增幅高达118.7%！2018年一季度销量为2638亿日元，同比增长13.5%；利润471亿日元，增幅95%。2018年5月，资生堂股票市值已突破3万亿日元，作为百年老铺，资生堂再次焕发出了勃勃生机。
源于东方文化底蕴的百年老店
资生堂已有146年的历史。1872年任职于日本海军医院药剂监的福原有信辞职在东京创办了资生堂，这距离明治维新仅仅过去了四年。
福原从小就受到了中医文化的熏陶，17岁到江户的织田研斋学习西洋药学，后又进入幕府医学所和大学东校学习。福原的目标是把西洋的科学精神与东方文化的睿智理念结合起来，他给自己创办的药店命名为“资生堂”，源于中国四书五经中的《易经》，“至哉坤元，万物滋生，乃顺承天”。
当时，日本社会到处是粗制滥造的药品。为了改变这种局面，资生堂引进西方药学科学精神，再参照中药原理来制造更适应东方社会的高质量药品。1878年，它研制出“苍生膏”，很快就成为广受信赖的药店。十年之后，又开发出日本的第一款牙膏“福原卫生牙膏”。
1893年，资生堂针对当时日本海军官兵普遍患有的脚气病而研制出了“脚气丸”。它是日本最早将维他命剂应用于药物的成功案例。
一个偶然的机会，又让其踏入了化妆品的“麦田”。1897年，基于东京帝国大学教授长井长义的一项研究成果，资生堂开发研制出一款具有皮肤护理功能的化妆水“红色蜜露”，这成为资生堂进军化妆品行业的起点。迄今为止，产品已经拥有120多年的历史，成为经久不衰的畅销品。
1915年，福原有信把接力棒传递给三子福原信三，这位新掌门人曾留学于美国哥伦比亚大学药学系，毕业后还专门在化妆品店及工厂工作过，他把资生堂的航向转向了化妆品。
1917年资生堂推出了日本第一款香水“花椿”。当时，香水大多从巴黎进口，福原信三决定要开发出日本特色的香水，以山茶花、梅花和紫藤花等最具代表的花香为开发目标。资生堂并没有止步于花香产品，“月见草”就是一次崭新尝试，它以香氛来展现夕阳西下沙丘中黄色月见草盛开的场景。
在企业经营理念中，福原信三更突出强调了东方文化思想。1921年，资生堂公布了“五大主义”的基本理念。“品质本位主义”把品质视为企业生命，“共存共荣主义”通过构建现代组织与客户携手发展，“零售主义”1955年改称“消费者主义”，时时处处以消费者利益为核心，“坚实主义”坚持科学管理和现代化经营，“尊重德义主义”以光明正大和诚信来经营企业。
塑造品牌、控制渠道为经营之本
对化妆品而言，品牌力无疑就是生命线。
1916年，福原信三便专门设立创意部负责产品形象的创意与维护。公司专门招聘美术学校学生及年轻画家来负责设计新产品外形、包装、宣传甚至是销售店铺的风格设计。
主导和控制渠道是构筑品牌力的关键，化妆品产业更是如此。1923年，资生堂推出连锁店制度。为了控制整个渠道，资生堂作出统一零售价的规定，要求所有签约零售店均以零售价格八折从资生堂统一进货，1924年资生堂全国网点超过了2000家店铺。
为控制渠道，资生堂还推出一系列措施。
首先是以艺术来塑造品牌。1919年，福原信三着手创办了“资生堂艺术画廊”，让这里成为日本年轻艺术家们展示发布处女作的免费场所。1978年，资生堂又兴建了“资生堂艺术之家”，它既是一座美术馆，还承接各种美术展览会。其次是创办《资生堂月报》《资生堂画报》《花椿》等刊物，既向消费者宣传新产品和化妆知识，也传播最新的时代流行趋势。再次，资生堂还着手构建起会员体制。1932年就成立了“资生堂花椿会”，由加盟零售店负责组织管理。此外，积极传播美容知识与技术也是资生堂打造品牌、扩大营销的重要手段。
以需求为导向的快速增长战略
日本化妆品市场是紧随其经济发展而快速成长的。战后初期，日本化妆品市场微乎其微，但1955年日本步入经济高速增长时期之后，化妆品产业迎来了井喷式增长。得益于国内需求的爆发式增长，资生堂的化妆品事业部门迅速膨胀。
从国内市场来看，资生堂的发展大致可以划分四个时期。创业之初到1923年关东大地震为第一时期，这是创业摸索期，它经历了从药品转向化妆品为主的战略转型。第二个时期从主攻化妆品之后一直到“二战”结束，资生堂通过创建连锁店制度以及组织花椿会等企业创新活动，积累了丰富经验。第三个时期是到1987年的经营改革之前，该时期借着需求井喷式增长的“东风”，资生堂经历了一个野蛮增长过程。第四个时期是从“新资生堂计划”开始，直到2007年金融危机前，该时期资生堂尝试改革调整既有粗放式经营，实施了事业重组，削减了一批过剩品牌。
1987年经营改革是资生堂经营史的重要转折点，它通过大规模压缩库存，提升周转率，诊治日趋严重的大企业病，制定实施了新的经营计划等措施，告别了此前的粗放式经营模式。
1992年资生堂又推出“21世纪整体构想”，资生堂旗下的事业群划分为“美容化妆品”“护理医疗”“沙龙时装”和“文化”四大事业领域。
泡沫经济崩溃之后，面对整个化妆品市场的需求萎缩状况，资生堂在2005年又实施了“前田改革”，立志于祛除资生堂长期以来形成的各种积弊。
尽管出台了种种措施，国内需求触顶却成为横亘在资生堂面前的最大难题。2007年资生堂国内营收额仅为4390亿日元，国内整体需求的徘徊不前，迫使资生堂必须把战略重心转向海外。
全球化经营为资生堂带来新的生机
早在1957年，资生堂便进入了中国台湾市场，但海外市场一直没有成为资生堂的战略重点，直到1991年日本化妆品需求达到极限之后，它才逐步把重心转向海外。2013年，资生堂海外銷售占比终于过半，首次超过国内销量。为了加速海外步伐，2008年资生堂开启了第二次“前田改革”，压缩和精简国内渠道，强化亚洲等海外业务。
2014年的“鱼谷革命”真正开启了资生堂的新起点。鱼谷雅彦是资生堂第一位外部引进的社长，他2013年被聘为资生堂市场总顾问，2014年出任社长。临危受命之后，鱼谷社长首先分析了公司长期停滞不前的原因，他认为症结根本在于“脱离市场和远离消费者”。
鱼谷为改革明确了目标——源于日本、制胜世界，实现“VISION 2020”的中长期战略。具体举措主要包括：
一是企业组织革命。鱼谷社长彻底抛弃了资生堂“以日本总部为核心”的传统组织体制，以矩阵式结构构建了以地区为主的总部组织体制。各总部采取分公司式经营模式。其企业治理模式也发生巨大转变，董事会和监事会均以外部为主，这种治理结构极大地提升了执行力。
二是彻底强化提升核心品牌。资生堂计划在三年内投入超过1000亿日元打造9个核心品牌，品牌定位也要更加明晰。
三是扩大对增长领域的投资，比如针对全球正在蓬勃兴起的旅游零售业、电商及跨境电商等领域。
四是强化人才培养，提升组织活力。
五是以中长期发展为目标，扩大研发投入。
鱼谷改革取得了明显成效，资生堂提前三年实现了销售额突破万亿日元的目标。2018年3月，它又提出了新的经营目标：到2020年实现销售额达到1.2万亿日元、营业利润超过1200亿日元，ROE突破14%。当然，资生堂前面的道路也并非一马平川，核心品牌建设目标尚未完成、研发投入也有待进一步提升，特别是外部还有欧莱雅、联合利华等强大的竞争对手，如何制胜世界仍将对资生堂形成严峻考验。
源于东方文化底蕴的百年老店
资生堂已有146年的历史。1872年任职于日本海军医院药剂监的福原有信辞职在东京创办了资生堂，这距离明治维新仅仅过去了四年。
福原从小就受到了中医文化的熏陶，17岁到江户的织田研斋学习西洋药学，后又进入幕府医学所和大学东校学习。福原的目标是把西洋的科学精神与东方文化的睿智理念结合起来，他给自己创办的药店命名为“资生堂”，源于中国四书五经中的《易经》，“至哉坤元，万物滋生，乃顺承天”。
当时，日本社会到处是粗制滥造的药品。为了改变这种局面，资生堂引进西方药学科学精神，再参照中药原理来制造更适应东方社会的高质量药品。1878年，它研制出“苍生膏”，很快就成为广受信赖的药店。十年之后，又开发出日本的第一款牙膏“福原卫生牙膏”。
1893年，资生堂针对当时日本海军官兵普遍患有的脚气病而研制出了“脚气丸”。它是日本最早将维他命剂应用于药物的成功案例。
一个偶然的机会，又让其踏入了化妆品的“麦田”。1897年，基于东京帝国大学教授长井长义的一项研究成果，资生堂开发研制出一款具有皮肤护理功能的化妆水“红色蜜露”，这成为资生堂进军化妆品行业的起点。迄今为止，产品已经拥有120多年的历史，成为经久不衰的畅销品。
1915年，福原有信把接力棒传递给三子福原信三，这位新掌门人曾留学于美国哥伦比亚大学药学系，毕业后还专门在化妆品店及工厂工作过，他把资生堂的航向转向了化妆品。
1917年资生堂推出了日本第一款香水“花椿”。当时，香水大多从巴黎进口，福原信三决定要开发出日本特色的香水，以山茶花、梅花和紫藤花等最具代表的花香为开发目标。资生堂并没有止步于花香产品，“月见草”就是一次崭新尝试，它以香氛来展现夕阳西下沙丘中黄色月见草盛开的场景。
在企业经营理念中，福原信三更突出强调了东方文化思想。1921年，资生堂公布了“五大主义”的基本理念。“品质本位主义”把品质视为企业生命，“共存共荣主义”通过构建现代组织与客户携手发展，“零售主义”1955年改称“消费者主义”，时时处处以消费者利益为核心，“坚实主义”坚持科学管理和现代化经营，“尊重德义主义”以光明正大和诚信来经营企业。
塑造品牌、控制渠道为经营之本
对化妆品而言，品牌力无疑就是生命线。
1916年，福原信三便专门设立创意部负责产品形象的创意与维护。公司专门招聘美术学校学生及年轻画家来负责设计新产品外形、包装、宣传甚至是销售店铺的风格设计。
主导和控制渠道是构筑品牌力的关键，化妆品产业更是如此。1923年，资生堂推出连锁店制度。为了控制整个渠道，资生堂作出统一零售价的规定，要求所有签约零售店均以零售价格八折从资生堂统一进货，1924年资生堂全国网点超过了2000家店铺。
为控制渠道，资生堂还推出一系列措施。
首先是以艺术来塑造品牌。1919年，福原信三着手创办了“资生堂艺术画廊”，让这里成为日本年轻艺术家们展示发布处女作的免费场所。1978年，资生堂又兴建了“资生堂艺术之家”，它既是一座美术馆，还承接各种美术展览会。其次是创办《资生堂月报》《资生堂画报》《花椿》等刊物，既向消费者宣传新产品和化妆知识，也传播最新的时代流行趋势。再次，资生堂还着手构建起会员体制。1932年就成立了“资生堂花椿会”，由加盟零售店负责组织管理。此外，积极传播美容知识与技术也是资生堂打造品牌、扩大营销的重要手段。
以需求为导向的快速增长战略
日本化妆品市场是紧随其经济发展而快速成长的。战后初期，日本化妆品市场微乎其微，但1955年日本步入经济高速增长时期之后，化妆品产业迎来了井喷式增长。得益于国内需求的爆发式增长，资生堂的化妆品事业部门迅速膨胀。
从国内市场来看，资生堂的发展大致可以划分四个时期。创业之初到1923年关东大地震为第一时期，这是创业摸索期，它经历了从药品转向化妆品为主的战略转型。第二个时期从主攻化妆品之后一直到“二战”结束，资生堂通过创建连锁店制度以及组织花椿会等企业创新活动，积累了丰富经验。第三个时期是到1987年的经营改革之前，该时期借着需求井喷式增长的“东风”，资生堂经历了一个野蛮增长过程。第四个时期是从“新资生堂计划”开始，直到2007年金融危机前，该时期资生堂尝试改革调整既有粗放式经营，实施了事业重组，削减了一批过剩品牌。
1987年经营改革是资生堂经营史的重要转折点，它通过大规模压缩库存，提升周转率，诊治日趋严重的大企业病，制定实施了新的经营计划等措施，告别了此前的粗放式经营模式。
1992年资生堂又推出“21世纪整体构想”，资生堂旗下的事业群划分为“美容化妆品”“护理医疗”“沙龙时装”和“文化”四大事业领域。
泡沫经济崩溃之后，面对整个化妆品市场的需求萎缩状况，资生堂在2005年又实施了“前田改革”，立志于祛除资生堂长期以来形成的各种积弊。
尽管出台了种种措施，国内需求触顶却成为横亘在资生堂面前的最大难题。2007年资生堂国内营收额仅为4390亿日元，国内整体需求的徘徊不前，迫使资生堂必须把战略重心转向海外。
全球化经营为资生堂带来新的生机
早在1957年，资生堂便进入了中国台湾市场，但海外市场一直没有成为资生堂的战略重点，直到1991年日本化妆品需求达到极限之后，它才逐步把重心转向海外。2013年，资生堂海外銷售占比终于过半，首次超过国内销量。为了加速海外步伐，2008年资生堂开启了第二次“前田改革”，压缩和精简国内渠道，强化亚洲等海外业务。
2014年的“鱼谷革命”真正开启了资生堂的新起点。鱼谷雅彦是资生堂第一位外部引进的社长，他2013年被聘为资生堂市场总顾问，2014年出任社长。临危受命之后，鱼谷社长首先分析了公司长期停滞不前的原因，他认为症结根本在于“脱离市场和远离消费者”。
鱼谷为改革明确了目标——源于日本、制胜世界，实现“VISION 2020”的中长期战略。具体举措主要包括：
一是企业组织革命。鱼谷社长彻底抛弃了资生堂“以日本总部为核心”的传统组织体制，以矩阵式结构构建了以地区为主的总部组织体制。各总部采取分公司式经营模式。其企业治理模式也发生巨大转变，董事会和监事会均以外部为主，这种治理结构极大地提升了执行力。
二是彻底强化提升核心品牌。资生堂计划在三年内投入超过1000亿日元打造9个核心品牌，品牌定位也要更加明晰。
三是扩大对增长领域的投资，比如针对全球正在蓬勃兴起的旅游零售业、电商及跨境电商等领域。
四是强化人才培养，提升组织活力。
五是以中长期发展为目标，扩大研发投入。
鱼谷改革取得了明显成效，资生堂提前三年实现了销售额突破万亿日元的目标。2018年3月，它又提出了新的经营目标：到2020年实现销售额达到1.2万亿日元、营业利润超过1200亿日元，ROE突破14%。当然，资生堂前面的道路也并非一马平川，核心品牌建设目标尚未完成、研发投入也有待进一步提升，特别是外部还有欧莱雅、联合利华等强大的竞争对手，如何制胜世界仍将对资生堂形成严峻考验。