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“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”：十八届三中全会的这个提法一石激起千层浪。长期以来，职业经理人制度在国企远未健全，高管们普遍亦官亦商，这是企业发展的重大短板。中国建材集团董事长宋志平曾表示，希望用两年时间把中国建材的职业经理人制度彻底建立起来，“如果我们能过这一关，企业就能做强做优，就能成为世界一流，如果过不了这一关，我们则有可能在市场面前再打败仗。”
一方面，一些高管安于体制内的身份；另一方面，少数高管主动突破，做了职业经理人，这其中最近薪酬备受关注的麦伯良可谓极具剖析意义。如果说全面深化改革意味着国企高管们会遭巨变，得过且过、死守亦官亦商势必无前途，是对企业、自己不负责，损企害己，而麦伯良顺势而为、毅然转身做职业经理人，可谓“自寻活路”。从结果来看，麦伯良活得不错：自己与公司获得了共赢。
顺势转身
起先，麦伯良是“体制”内的人。
中集集团1980年成立，由央企招商局和丹麦宝隆洋行各占50%的股权。1982年，麦伯良从华南理工大学毕业，被分配到中集集团工作，历任技术员、生产技术部经理、副总经理。
1987年，央企中远集团入股中集集团，形成招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股45%、45%、10%。由于在业务上对中远集团过度依赖，中远集团派出了高层管理人员。
1992年，中集集团董事会决定提拔麦伯良担任公司总经理（后改为总裁）。是时，公司董事会做出决定，公司经营层应该是职业经理人；为保障经理人经营的独立性，股东方只选任总经理，不再派出干部，经营班子由总经理提名，董事会聘任。这种情况下，麦伯良从招商局辞职，不再属于任何股东方，以保持独立身份。中集集团的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良开始定位形成的。辞职、转身做职业经理人，麦伯良可谓顺势而为。
治理土壤不俗
传统上，国企高管并无任期概念，其任免大多直接由上级根据需要决定，整体来看国企高管在一个企业的任职时间大多不长。迄今，麦伯良已任职中集集团总裁22年，这在国资主导的公司中非常少见。在麦伯良看来，一个好的制度有两点很重要，第一点是能够使跟企业有关联的人都能够跟企业的目标一致起来，第二点是要有利于企业家或说是职业经理人的健康成长——中集集团的公司治理为职业经理人麦伯良的履职提供了不俗的土壤。
首先是股权结构。长期以来，国资为中集集团最重要股东。1994年，中集集团IPO，前三大股东招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股29.45%、29.45%、6.54%。2012年，中集集团实施B股转H股，其间弘毅投资进入，形成前三大股东招商局、中远集团、弘毅投资分别持股25.54%、22.75%、5.16%至今，两大央企共持股48.29%。中集集团2013年年报披露，公司无控股股东、实际控制人。中集集团的运作受益于这种股权结构，如时任国家经贸委企业改革司司长邵宁表示：“中集的股权结构很有特点，没有一股独大的问题。在这样的股权结构里，任何一方，包括任何一个股东、包括企业的经营者，都处在一种被制衡的状态中，谁都不能为所欲为，所以公司运作比较规范。”2013年12月，中集集团公告定向增发预案，麦伯良等中集集团员工持股公司将参与，预计耗资19亿港元，如完成，将持股4.85%，成为重要股东，进一步优化股权结构。
在曾任中国上市公司协会会长的陈清泰看来，中集集团基本没有经历传统“国有国营”的过程，传统国有企业的弊端也较少。相较传统国企，中集集团的治理特别是董事会运作相当规范、市场化。公司成立之初即严格执行董事会领导下的总经理负责制。当前，中集集团董事会共8人：来自招商局、中远集团的股权董事各2人，招商局董事长李建红任非执行董事长、法定代表人；麦伯良为执行董事；独立董事3人，超过董事会的三分之一。这样的董事会构成符合股权结构特征，无一家股东在董事会占多数，制衡色彩明显。经理层仅总裁为董事，有利于决策层与执行层的分开、董事会对经理层的有效监督、遏制内部人控制风险。
高管薪酬方面，中集集团相当市场化。公司制定了《董事会聘任人员年度业绩考核及奖励办法》，麦伯良据此领薪。这些年来，麦伯良的年薪高低不等。如，2012年年薪998万元、2013年年薪869万元，高出央企体制内高管平均薪酬数倍。今年8月以来央企负责人薪酬调整成为热议，麦伯良作为职业经理人显然不在此列。此外有股权激励这种市场化的激励手段。2010年中集集团股票期权激励计划（分两批授予）获股东大会通过，187名高管和员工获得6000万股认购权，占总股本的2.25%。2013年，达到行权条件，麦伯良行权了。值得一提的是，央企中国恒天集团董事长张杰表示，好的制度设计一定要符合市场的逻辑，就是对社会贡献多的人应该多得，国企经理层完全可以实现市场化操作，达到标准年薪上亿元也可以。
邵宁曾评价，中集集团产权明晰，治理结构科学，严格按照公司法和市场规则运行，与大多数国有企业显著不同。正如中国建材董事长宋志平所言，混合所有制企业，就不要再有国有控股的帽子。以往国企搞股份制，国资控股的公司还戴着国有控股的帽子，对其参照国有企业进行管理，并没有把市场机制真正引入企业，这有重大问题：虽然股份制了，企业还是半市场化。虽国资色彩显著，混合所有制、上市企业中集集团并没有“参照国企管理”，相当市场化。
自知之明
公司治理相对优秀是麦伯良作为职业经理人不错的生存土壤，内在或许更重要：自知之明、把握好自己。
“董事会必须要通过经营者或者说通过我来实施董事会的决策，董事会不能干事，我可以干事。但是我又必须跟董事会去做，如果我违反董事会的决议，董事们肯定不高兴，一定会把我换掉。但是如果我干得好，他们都觉得挺满意，让董事会又省心又不操经营的心，那我想他们就不会把我换了。”——显然，麦伯良知道自己身为职业经理人的命门所在。
需要把握好自己，不能像有些国企高管那样搞内部人控制、贪腐：那是“自寻死路”。麦伯良称，“我在企业不能为所欲为，我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意，都有意见，他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法，他们想换掉我做不到。因为我做的事情都是对股东好，对企业好，实际的业绩也摆在这里，他没理由换掉我。”麦伯良实际的业绩摆在这里：公司现为世界领先的物流装备和能源装备供应商；发展迅猛，上市的1994年营收为13亿元、净利润0.9亿元，2013年营收同比增长6.52%至578亿元，净利润增长12.44%至21.8亿元。公司2014年前三季度净利润预告：增长50%—100%。
中集集团董事长李建红很认可麦伯良，他说，中集持续增长的成功因素有三：第一个，得益于国家改革开放的政策，使中集获得了良好的市场机会和发展机遇；第二个是有一个具备较高的职业素质和敬业精神的优秀职业经理人，就是麦伯良；第三，中集有一个良好的企业经营机制和法人治理结构。中集基本上形成了一个“五化”的经营格局，即“资产证券化，资本国际化，股权多元化，人才社会化，分配市场化”。
顺势而为、放弃了招商局的身份（即传统国企体制），麦伯良选择成为职业经理人，通过自己的努力，成为行业领军企业家，薪酬丰厚、一直身居高位，企业治理及业绩不俗——这可谓自寻活路，极富启发意义。全面深化改革之际，国企高管如果仍然得过且过、死守体制内的身份，是否意味着此路很窄甚至穷途末路？
一方面，一些高管安于体制内的身份；另一方面，少数高管主动突破，做了职业经理人，这其中最近薪酬备受关注的麦伯良可谓极具剖析意义。如果说全面深化改革意味着国企高管们会遭巨变，得过且过、死守亦官亦商势必无前途，是对企业、自己不负责，损企害己，而麦伯良顺势而为、毅然转身做职业经理人，可谓“自寻活路”。从结果来看，麦伯良活得不错：自己与公司获得了共赢。
顺势转身
起先，麦伯良是“体制”内的人。
中集集团1980年成立，由央企招商局和丹麦宝隆洋行各占50%的股权。1982年，麦伯良从华南理工大学毕业，被分配到中集集团工作，历任技术员、生产技术部经理、副总经理。
1987年，央企中远集团入股中集集团，形成招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股45%、45%、10%。由于在业务上对中远集团过度依赖，中远集团派出了高层管理人员。
1992年，中集集团董事会决定提拔麦伯良担任公司总经理（后改为总裁）。是时，公司董事会做出决定，公司经营层应该是职业经理人；为保障经理人经营的独立性，股东方只选任总经理，不再派出干部，经营班子由总经理提名，董事会聘任。这种情况下，麦伯良从招商局辞职，不再属于任何股东方，以保持独立身份。中集集团的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良开始定位形成的。辞职、转身做职业经理人，麦伯良可谓顺势而为。
治理土壤不俗
传统上，国企高管并无任期概念，其任免大多直接由上级根据需要决定，整体来看国企高管在一个企业的任职时间大多不长。迄今，麦伯良已任职中集集团总裁22年，这在国资主导的公司中非常少见。在麦伯良看来，一个好的制度有两点很重要，第一点是能够使跟企业有关联的人都能够跟企业的目标一致起来，第二点是要有利于企业家或说是职业经理人的健康成长——中集集团的公司治理为职业经理人麦伯良的履职提供了不俗的土壤。
首先是股权结构。长期以来，国资为中集集团最重要股东。1994年，中集集团IPO，前三大股东招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股29.45%、29.45%、6.54%。2012年，中集集团实施B股转H股，其间弘毅投资进入，形成前三大股东招商局、中远集团、弘毅投资分别持股25.54%、22.75%、5.16%至今，两大央企共持股48.29%。中集集团2013年年报披露，公司无控股股东、实际控制人。中集集团的运作受益于这种股权结构，如时任国家经贸委企业改革司司长邵宁表示：“中集的股权结构很有特点，没有一股独大的问题。在这样的股权结构里，任何一方，包括任何一个股东、包括企业的经营者，都处在一种被制衡的状态中，谁都不能为所欲为，所以公司运作比较规范。”2013年12月，中集集团公告定向增发预案，麦伯良等中集集团员工持股公司将参与，预计耗资19亿港元，如完成，将持股4.85%，成为重要股东，进一步优化股权结构。
在曾任中国上市公司协会会长的陈清泰看来，中集集团基本没有经历传统“国有国营”的过程，传统国有企业的弊端也较少。相较传统国企，中集集团的治理特别是董事会运作相当规范、市场化。公司成立之初即严格执行董事会领导下的总经理负责制。当前，中集集团董事会共8人：来自招商局、中远集团的股权董事各2人，招商局董事长李建红任非执行董事长、法定代表人；麦伯良为执行董事；独立董事3人，超过董事会的三分之一。这样的董事会构成符合股权结构特征，无一家股东在董事会占多数，制衡色彩明显。经理层仅总裁为董事，有利于决策层与执行层的分开、董事会对经理层的有效监督、遏制内部人控制风险。
高管薪酬方面，中集集团相当市场化。公司制定了《董事会聘任人员年度业绩考核及奖励办法》，麦伯良据此领薪。这些年来，麦伯良的年薪高低不等。如，2012年年薪998万元、2013年年薪869万元，高出央企体制内高管平均薪酬数倍。今年8月以来央企负责人薪酬调整成为热议，麦伯良作为职业经理人显然不在此列。此外有股权激励这种市场化的激励手段。2010年中集集团股票期权激励计划（分两批授予）获股东大会通过，187名高管和员工获得6000万股认购权，占总股本的2.25%。2013年，达到行权条件，麦伯良行权了。值得一提的是，央企中国恒天集团董事长张杰表示，好的制度设计一定要符合市场的逻辑，就是对社会贡献多的人应该多得，国企经理层完全可以实现市场化操作，达到标准年薪上亿元也可以。
邵宁曾评价，中集集团产权明晰，治理结构科学，严格按照公司法和市场规则运行，与大多数国有企业显著不同。正如中国建材董事长宋志平所言，混合所有制企业，就不要再有国有控股的帽子。以往国企搞股份制，国资控股的公司还戴着国有控股的帽子，对其参照国有企业进行管理，并没有把市场机制真正引入企业，这有重大问题：虽然股份制了，企业还是半市场化。虽国资色彩显著，混合所有制、上市企业中集集团并没有“参照国企管理”，相当市场化。
自知之明
公司治理相对优秀是麦伯良作为职业经理人不错的生存土壤，内在或许更重要：自知之明、把握好自己。
“董事会必须要通过经营者或者说通过我来实施董事会的决策，董事会不能干事，我可以干事。但是我又必须跟董事会去做，如果我违反董事会的决议，董事们肯定不高兴，一定会把我换掉。但是如果我干得好，他们都觉得挺满意，让董事会又省心又不操经营的心，那我想他们就不会把我换了。”——显然，麦伯良知道自己身为职业经理人的命门所在。
需要把握好自己，不能像有些国企高管那样搞内部人控制、贪腐：那是“自寻死路”。麦伯良称，“我在企业不能为所欲为，我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意，都有意见，他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法，他们想换掉我做不到。因为我做的事情都是对股东好，对企业好，实际的业绩也摆在这里，他没理由换掉我。”麦伯良实际的业绩摆在这里：公司现为世界领先的物流装备和能源装备供应商；发展迅猛，上市的1994年营收为13亿元、净利润0.9亿元，2013年营收同比增长6.52%至578亿元，净利润增长12.44%至21.8亿元。公司2014年前三季度净利润预告：增长50%—100%。
中集集团董事长李建红很认可麦伯良，他说，中集持续增长的成功因素有三：第一个，得益于国家改革开放的政策，使中集获得了良好的市场机会和发展机遇；第二个是有一个具备较高的职业素质和敬业精神的优秀职业经理人，就是麦伯良；第三，中集有一个良好的企业经营机制和法人治理结构。中集基本上形成了一个“五化”的经营格局，即“资产证券化，资本国际化，股权多元化，人才社会化，分配市场化”。
顺势而为、放弃了招商局的身份（即传统国企体制），麦伯良选择成为职业经理人，通过自己的努力，成为行业领军企业家，薪酬丰厚、一直身居高位，企业治理及业绩不俗——这可谓自寻活路，极富启发意义。全面深化改革之际，国企高管如果仍然得过且过、死守体制内的身份，是否意味着此路很窄甚至穷途末路？