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在传统工业时代，员工往往是弱势群体：被告知，被监督，被整合，被重组，被培训……系统给个体带来巨大的无力感和挫败感。互联网时代让组织的每个个体追问自己的身份感和存在感。一个边界越模糊的地方，社群性和自我身份感的诉求就越强烈。传统管理学往往把聚光灯打向指挥家，恰恰忽略了一曲壮丽的交响乐是每个乐手根据乐谱和当下做出最合适决策的呈现，让每个乐手的潜力绽放才是指挥需要修炼的终极功课。在互联网时代，员工作为个体，被赋予了前所未有的话语权和信息知晓权，他们离战场最近，和客户零距离，他们才是决胜千里的关键“一公里”。
“互联网+”时代的组织，更需要重新审视自己的形态如何让员工更绽放：让员工自主选择发挥所长的工作（在3M和皮克斯公司，员工20%的工作时间可以做自己感兴趣的事，而这恰恰让这些公司保持着创新之源，因为组织与员工的智慧连接）；让员工挑选自己喜欢的团队和上级（在一些以创意和智慧为核心的行业，如咨询广告媒体，6—7人的阿米巴小组已经悄然形成，即使在制造业，一个班组宛如交响乐团的某个声乐部，仍然可以通过轮岗和交叉释放员工的潜能）。一名优秀员工是自己工作和人生的CEO，他深深热爱自己的工作，同时成就比自己更大的整体。“互联网+”时代的团队，更需要人与人之间彼此的互信、连接和倾听，这样才能让众人的智慧汇流成川，才能在听到前线的炮火声时灵活应对。
我们周围的环境正在发生着重大的变化。中国中产阶级人数将由2006年的1.3亿提升到2026年的5亿；2015年，高校毕业生数量达到749万，比2005年增长了120%；截至2015年5月底，全国的企业数是1959.4万户，中国每天有1万多家企业注册，平均每分钟就会诞生7家公司，国家出台96条措施助力创时代；2014年中国旅游总收入3.38万亿元同比增长14.7%；9819万的出境人次所创造的1286亿美元的市场；微信已拥有1000万公众号、8亿多注册用户、4亿多月活用户。
中产阶级人数增加意味着更高的收入和更大的自由空间，让人们可以在面对新选项时可以根据自己独特的偏好和品位来做决定；高校毕业生人数的增加，更好的学历背景意味着更多生活和职业的选择；自由职业者和出境游也就体现了更多人在追求工作生活平衡；创时代的到来，对很多人来说有着更多元的选择，各种类型的创业都有，抓住个性化进程中的各种商机；朋友圈的普及，意味每个人都能有各自个性化表达的舞台。所有的这些数据都在告诉我们，生活方式的可选择范围扩大了。个性化及价值观多元化时代已经来临。
新时代下6类组织将崛起。个性化和价值观多元化正在挑战传统的组织承诺和忠诚度。高度个性化的世界，企业将更难赢得员工的忠诚，至少是传统意义上的忠诚度。要得到企业需要的人才，企业必须提供具有吸引力的机会，让员工能够去做令他们有满足感的工作，并使得他们能够按照自己的生活方式生活。
同样的文化背景下，团队则更加个性化。队伍的组成人员将会越来越多元化，他们会有迥异的性格，不同的动机、目标、重视的东西和工作方式，需要精心定制的发展目标和更加个性化的绩效标准。
极具个性化的团队拥有强烈的自我管理、自我组织的意识。更多元灵活的团队，中央集权程度较低的组织架构，更扁平化的层级关系，更有弹性的工作过程。需要提供有界限的自主权来团结一个多元化的团队，在清楚的界限内提供一定的自主权来创造稳定性和奋斗方向。
面对以上挑战，各类组织的唯一选择就是要激发效能，拥抱变革，为个性化和价值观多元化的世界做准备，把组织打造成为：
公开透明的组织。在数字互联网时代，企业品牌已成为公共财产，组织的声誉要时刻警惕潜在的风险。人们可以很容易地在网络上找到雇主的信息，员工和客户通过点击鼠标就可以公开支持或批评某个组织。社交媒体让员工提升技能和获得成就感，同时，他们也能很容易地了解到其他地方的新机会。
因此，敬业的员工是在越发透明的组织中维护企业良好声誉的关键群体，与此同时，组织也必须保持透明，以更好地激励他们的员工；企业必须确保说到做到，向员工兑现承诺，否则很快就会为此付出代价。
快速适应的组织。大趋势持续影响的世界中，唯一不变的就是变化，伴随变化而来的不确定性给稳定的雇佣关系带来巨大的挑战。面对突发状况，员工希望公司能够快速做出决策并成功解决问题。公司需要员工在保持与战略一致的前提下，能够独当一面。
这意味着需要理解和支持公司的目标和战略；员工还需要获得组织支持，以便快速行动和快速决策。公司必须强调客户至上的原则，让员工全力以赴地满足客户需求；持续的培训，员工需要新的技能去应对全新的、具有挑战性的问题；在变化过程中，清晰且频繁的沟通至关重要。
团结协作的组织。合益集团的研究表明，团队内部的合作并不是一个问题，但是跨公司、跨地域性的合作将越来越成为组织未来的常态。要跟得上并满足不断提高的客户期望，需要来自不同业务单元高效协同的工作，这就意味着需要凝聚跨团队，跨职能，跨组织甚至是竞争对手的力量；越来越大的挑战在于如何让不同年龄段，价值观多元化以及跨地区工作的员工能够有效地协同工作；合作能够让员工更加敬业，很多员工能够在与他人一起工作和学习中受到激发。
创新求变的组织。企业将被迫创新以便跟上时代变化的步伐，同时，充分利用全球化2.0和技术的革新来开拓新的市场。员工需要寻求全新的、更高效的工作，合作和解决问题方式；成功的关键是员工，既能够提出新的思路，又能迅速适应变化；公司需要营造一种创新的文化来使员工参与创新，推动文化转型，由注重“完成任务”转变为到为公司持续成功负责。
高效运营的组织。合益集团未来的六大趋势很快就会将组织拉向两个不同的方向，在确保创新成为企业文化的基石，同时绝不能放松其他日常工作，要在“关注未来”和“聚焦当下”之间做好平衡，用创新应对变化，同时保持高效运营。敬业并感受到组织支持的员工更加高效。但要维持员工的积极性是一个挑战，因为组织努力平衡创新和日常运营之间的优先级。这就要求企业要使得员工不仅能努力地工作，而且能高效地工作，尤其是工作与生活平衡的压力越来越大的时候；更有利的工作环境将帮助员工提高工作效率，使他们有更多的时间处理个人的事情；如果员工目标清晰透明，那么即使工作繁重，员工也会愿意长时间工作。 新时代下领导者面临的挑战
面对权力越发分散的工作环境、更扁平化的组织结构、跨功能单元的项目团队、更加灵活的组织规则以及非正式的组织架构，“大哥大”英雄式的领导时代已经结束，在新时代的大趋势下，这种方式是完全行不通的。“大哥大”式的领导方式缺点在于大趋势的巨大压力下会带来重大的绩效风险，本位和自负的“我”将无法把握复杂的情况和挑战，领导者越想成为标题，就越快成为脚注，随着个性化不断成长，权力由领导者转向员工，这种方式会越来越不适用。
因此，新时代下对领导者提出了新的要求，具体体现在内在力量、价值观、战略型业务思考、与利益相关者互动和执行落实等五个方面：
内在力量。内在力量需要做到成熟的自我管理、好奇心和情感的开放性以及同理心。成熟的自我管理主要体现在有能力为了团队的整体利益而把握自己的情感、动机和喜好；可靠沉着，待人公平；知道自己在团队中不是最重要的；好奇心和开放性体现在不断挑战传统智慧和传统方式、秉持开放的态度，积极探索拓宽视野；用心听取他人的建议；同理心主要是乐于倾听、理解和回应那些没有说出口的想法、感情和顾虑；站在对方角度考虑问题，让他人畅所欲言、提出疑问。
价值观。尤其突出严守底线、一视同仁并倡导多元。秉持伦理道德标准，在高度透明的环境中，领导者行为需要符合伦理道德要求；将社会责任、健康、安全、环境保护等方面的视角纳入决策；关注多元化，珍视差异性，调整领导方式培养多样性；在多元化的团队中创造出互相协作的氛围。
战略性业务思考。对环境敏锐觉知，理解市场、趋势、外部压力等相关因素；捕捉全球商业趋势，知道企业如何利用机会，抵制威胁；准确认知利益相关者，辨识公司相关的利益群体，考虑所有相关利益者的利益，包括内部员工、外部客户、供应商、当地社区和社会等。
与利益相关者的互动。创造意义，与利益相关者共同创造意义，而不只是传递意义；给人们足够的自由，在必要的界限内创造最大的可能；跨界合作，了解竞合的必要性和严峻挑战，也尊重作为合作伙伴的竞争者；积极促进广泛的跨界合作。
执行落实。有限自治，给下属尽可能大的自治权，设定清晰的边界；愿意授权，辅导员工，给予反馈并征求意见，必要时展现强势；高效团队建设，强化团队精神，挑选一批高度合作的多样化又互补的团队成员，一起投入到创造意义的过程中。
“去中心化”领导力四把金钥匙
领先企业已经意识到，组织未来成功和失败的关键在于人，尤其是领导人。根据合益集团多年的研究和实践积累，应对个性化多元化，需要找准撬动问题的支点，那就是提升组织内各级管理者的“去中心化”的领导力。
提升愿景型的领导风格。运用愿景型领导风格其主要目标是为员工指明长远的目标和方向。具体包括组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述；从员工与组织的长远利益关系出发，解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；把宣传、推动组织目标和方向看作领导者的核心任务；根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控；平衡正面和负面的反馈，促进员工的积极性。
提升民主型的领导风格。运用民主型的风格主要目标是建立承诺，激发新想法。领导者相信员工有能力为自己和组织设立正确的方向；邀请员工群策群力，制定决策；寻求机会，统一意见；经常召开会议，倾听员工心声；对满意的表现给予奖励；尽量少给予负面的反馈。
提升同理心的情商素质。所谓同理心，就是能觉察他人情感，理解他人的感受和观点，站在他人的立场上，尊重其对事物的不同感受，并关心他人利益。领导者能关注别人的感受，越是专心，越能敏锐迅速地感受到他人的内心世界，相反，越是紧张越难产生同理心。感受到别人的感受，只有理解了别人的感受和意图，我们才能迅速做出反应，可以帮我们识别那些转瞬即逝的微妙信号，从而理解对方现在的想法和将来的打算，还有就是针对别人的感受采取行动。
修炼社会化的影响力。社会型影响力动机会使人关注能使他人感到强大或感到有能力的活动。它是相对个人化影响力来说的，个人化的影响力动机会使人关注能使他们自己感到或看上去更强大的活动，如：自我膨胀。社会化影响力的核心，就是利用自己的力量让别人变得强大和有能力，从而体会到自己的影响能力。
最后，需要重申的就是，“去中心化”领导力，并没有一份简单标准的答案，这需要众多领导力理论研究者和实践者共同努力，一起开启这段漫长而有趣的旅程。
“互联网+”时代的组织，更需要重新审视自己的形态如何让员工更绽放：让员工自主选择发挥所长的工作（在3M和皮克斯公司，员工20%的工作时间可以做自己感兴趣的事，而这恰恰让这些公司保持着创新之源，因为组织与员工的智慧连接）；让员工挑选自己喜欢的团队和上级（在一些以创意和智慧为核心的行业，如咨询广告媒体，6—7人的阿米巴小组已经悄然形成，即使在制造业，一个班组宛如交响乐团的某个声乐部，仍然可以通过轮岗和交叉释放员工的潜能）。一名优秀员工是自己工作和人生的CEO，他深深热爱自己的工作，同时成就比自己更大的整体。“互联网+”时代的团队，更需要人与人之间彼此的互信、连接和倾听，这样才能让众人的智慧汇流成川，才能在听到前线的炮火声时灵活应对。
我们周围的环境正在发生着重大的变化。中国中产阶级人数将由2006年的1.3亿提升到2026年的5亿；2015年，高校毕业生数量达到749万，比2005年增长了120%；截至2015年5月底，全国的企业数是1959.4万户，中国每天有1万多家企业注册，平均每分钟就会诞生7家公司，国家出台96条措施助力创时代；2014年中国旅游总收入3.38万亿元同比增长14.7%；9819万的出境人次所创造的1286亿美元的市场；微信已拥有1000万公众号、8亿多注册用户、4亿多月活用户。
中产阶级人数增加意味着更高的收入和更大的自由空间，让人们可以在面对新选项时可以根据自己独特的偏好和品位来做决定；高校毕业生人数的增加，更好的学历背景意味着更多生活和职业的选择；自由职业者和出境游也就体现了更多人在追求工作生活平衡；创时代的到来，对很多人来说有着更多元的选择，各种类型的创业都有，抓住个性化进程中的各种商机；朋友圈的普及，意味每个人都能有各自个性化表达的舞台。所有的这些数据都在告诉我们，生活方式的可选择范围扩大了。个性化及价值观多元化时代已经来临。
新时代下6类组织将崛起。个性化和价值观多元化正在挑战传统的组织承诺和忠诚度。高度个性化的世界，企业将更难赢得员工的忠诚，至少是传统意义上的忠诚度。要得到企业需要的人才，企业必须提供具有吸引力的机会，让员工能够去做令他们有满足感的工作，并使得他们能够按照自己的生活方式生活。
同样的文化背景下，团队则更加个性化。队伍的组成人员将会越来越多元化，他们会有迥异的性格，不同的动机、目标、重视的东西和工作方式，需要精心定制的发展目标和更加个性化的绩效标准。
极具个性化的团队拥有强烈的自我管理、自我组织的意识。更多元灵活的团队，中央集权程度较低的组织架构，更扁平化的层级关系，更有弹性的工作过程。需要提供有界限的自主权来团结一个多元化的团队，在清楚的界限内提供一定的自主权来创造稳定性和奋斗方向。
面对以上挑战，各类组织的唯一选择就是要激发效能，拥抱变革，为个性化和价值观多元化的世界做准备，把组织打造成为：
公开透明的组织。在数字互联网时代，企业品牌已成为公共财产，组织的声誉要时刻警惕潜在的风险。人们可以很容易地在网络上找到雇主的信息，员工和客户通过点击鼠标就可以公开支持或批评某个组织。社交媒体让员工提升技能和获得成就感，同时，他们也能很容易地了解到其他地方的新机会。
因此，敬业的员工是在越发透明的组织中维护企业良好声誉的关键群体，与此同时，组织也必须保持透明，以更好地激励他们的员工；企业必须确保说到做到，向员工兑现承诺，否则很快就会为此付出代价。
快速适应的组织。大趋势持续影响的世界中，唯一不变的就是变化，伴随变化而来的不确定性给稳定的雇佣关系带来巨大的挑战。面对突发状况，员工希望公司能够快速做出决策并成功解决问题。公司需要员工在保持与战略一致的前提下，能够独当一面。
这意味着需要理解和支持公司的目标和战略；员工还需要获得组织支持，以便快速行动和快速决策。公司必须强调客户至上的原则，让员工全力以赴地满足客户需求；持续的培训，员工需要新的技能去应对全新的、具有挑战性的问题；在变化过程中，清晰且频繁的沟通至关重要。
团结协作的组织。合益集团的研究表明，团队内部的合作并不是一个问题，但是跨公司、跨地域性的合作将越来越成为组织未来的常态。要跟得上并满足不断提高的客户期望，需要来自不同业务单元高效协同的工作，这就意味着需要凝聚跨团队，跨职能，跨组织甚至是竞争对手的力量；越来越大的挑战在于如何让不同年龄段，价值观多元化以及跨地区工作的员工能够有效地协同工作；合作能够让员工更加敬业，很多员工能够在与他人一起工作和学习中受到激发。
创新求变的组织。企业将被迫创新以便跟上时代变化的步伐，同时，充分利用全球化2.0和技术的革新来开拓新的市场。员工需要寻求全新的、更高效的工作，合作和解决问题方式；成功的关键是员工，既能够提出新的思路，又能迅速适应变化；公司需要营造一种创新的文化来使员工参与创新，推动文化转型，由注重“完成任务”转变为到为公司持续成功负责。
高效运营的组织。合益集团未来的六大趋势很快就会将组织拉向两个不同的方向，在确保创新成为企业文化的基石，同时绝不能放松其他日常工作，要在“关注未来”和“聚焦当下”之间做好平衡，用创新应对变化，同时保持高效运营。敬业并感受到组织支持的员工更加高效。但要维持员工的积极性是一个挑战，因为组织努力平衡创新和日常运营之间的优先级。这就要求企业要使得员工不仅能努力地工作，而且能高效地工作，尤其是工作与生活平衡的压力越来越大的时候；更有利的工作环境将帮助员工提高工作效率，使他们有更多的时间处理个人的事情；如果员工目标清晰透明，那么即使工作繁重，员工也会愿意长时间工作。 新时代下领导者面临的挑战
面对权力越发分散的工作环境、更扁平化的组织结构、跨功能单元的项目团队、更加灵活的组织规则以及非正式的组织架构，“大哥大”英雄式的领导时代已经结束，在新时代的大趋势下，这种方式是完全行不通的。“大哥大”式的领导方式缺点在于大趋势的巨大压力下会带来重大的绩效风险，本位和自负的“我”将无法把握复杂的情况和挑战，领导者越想成为标题，就越快成为脚注，随着个性化不断成长，权力由领导者转向员工，这种方式会越来越不适用。
因此，新时代下对领导者提出了新的要求，具体体现在内在力量、价值观、战略型业务思考、与利益相关者互动和执行落实等五个方面：
内在力量。内在力量需要做到成熟的自我管理、好奇心和情感的开放性以及同理心。成熟的自我管理主要体现在有能力为了团队的整体利益而把握自己的情感、动机和喜好；可靠沉着，待人公平；知道自己在团队中不是最重要的；好奇心和开放性体现在不断挑战传统智慧和传统方式、秉持开放的态度，积极探索拓宽视野；用心听取他人的建议；同理心主要是乐于倾听、理解和回应那些没有说出口的想法、感情和顾虑；站在对方角度考虑问题，让他人畅所欲言、提出疑问。
价值观。尤其突出严守底线、一视同仁并倡导多元。秉持伦理道德标准，在高度透明的环境中，领导者行为需要符合伦理道德要求；将社会责任、健康、安全、环境保护等方面的视角纳入决策；关注多元化，珍视差异性，调整领导方式培养多样性；在多元化的团队中创造出互相协作的氛围。
战略性业务思考。对环境敏锐觉知，理解市场、趋势、外部压力等相关因素；捕捉全球商业趋势，知道企业如何利用机会，抵制威胁；准确认知利益相关者，辨识公司相关的利益群体，考虑所有相关利益者的利益，包括内部员工、外部客户、供应商、当地社区和社会等。
与利益相关者的互动。创造意义，与利益相关者共同创造意义，而不只是传递意义；给人们足够的自由，在必要的界限内创造最大的可能；跨界合作，了解竞合的必要性和严峻挑战，也尊重作为合作伙伴的竞争者；积极促进广泛的跨界合作。
执行落实。有限自治，给下属尽可能大的自治权，设定清晰的边界；愿意授权，辅导员工，给予反馈并征求意见，必要时展现强势；高效团队建设，强化团队精神，挑选一批高度合作的多样化又互补的团队成员，一起投入到创造意义的过程中。
“去中心化”领导力四把金钥匙
领先企业已经意识到，组织未来成功和失败的关键在于人，尤其是领导人。根据合益集团多年的研究和实践积累，应对个性化多元化，需要找准撬动问题的支点，那就是提升组织内各级管理者的“去中心化”的领导力。
提升愿景型的领导风格。运用愿景型领导风格其主要目标是为员工指明长远的目标和方向。具体包括组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述；从员工与组织的长远利益关系出发，解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；把宣传、推动组织目标和方向看作领导者的核心任务；根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控；平衡正面和负面的反馈，促进员工的积极性。
提升民主型的领导风格。运用民主型的风格主要目标是建立承诺，激发新想法。领导者相信员工有能力为自己和组织设立正确的方向；邀请员工群策群力，制定决策；寻求机会，统一意见；经常召开会议，倾听员工心声；对满意的表现给予奖励；尽量少给予负面的反馈。
提升同理心的情商素质。所谓同理心，就是能觉察他人情感，理解他人的感受和观点，站在他人的立场上，尊重其对事物的不同感受，并关心他人利益。领导者能关注别人的感受，越是专心，越能敏锐迅速地感受到他人的内心世界，相反，越是紧张越难产生同理心。感受到别人的感受，只有理解了别人的感受和意图，我们才能迅速做出反应，可以帮我们识别那些转瞬即逝的微妙信号，从而理解对方现在的想法和将来的打算，还有就是针对别人的感受采取行动。
修炼社会化的影响力。社会型影响力动机会使人关注能使他人感到强大或感到有能力的活动。它是相对个人化影响力来说的，个人化的影响力动机会使人关注能使他们自己感到或看上去更强大的活动，如：自我膨胀。社会化影响力的核心，就是利用自己的力量让别人变得强大和有能力，从而体会到自己的影响能力。
最后，需要重申的就是，“去中心化”领导力，并没有一份简单标准的答案，这需要众多领导力理论研究者和实践者共同努力，一起开启这段漫长而有趣的旅程。