长期以来，成功企业难以实现增长的一个最重要原因就是对失败的恐惧。有个办法可以解决这一难题：从失败中大力攫取价值，之后评估并提高失败回报率，使效益提高，成本得到控制。我们的研究发现，当人们采用正确的思维模式时，就能提高失败回报率。提高组织的失败回报率分三步：第一步，研究失败的项目，并从中收集尽可能多的洞见。第二步，将这些洞见具体化，并在组织内部传播。第三步，做一次企业级调查，确保应对失败的整体策略产生应有的效益。
　　第一步：从失败中学习
　　回顾以往的问题不仅枯燥乏味且极其痛苦，但是我们必须反思不尽如人意的项目或方案。当事态未按计划进行时，挑战你成见并迫使你做出相应调整的机会就来了。我们建议你阐明自己从项目中学到的以下几方面的情况：客户和市场动态；你所在组织的战略、文化和流程；你和你的团队以及未来趋势。我们还要求你制定一份清单，列出相关成本，包括项目在时间和金钱方面的直接成本、外部成本（比如声誉）和内部直接成本（例如过度消耗了管理者的注意力）。
　　我们以一家行业内处领先地位的咨询公司为例。它败给声望远不及自己的竞争对手，失去了与政府签订报酬丰厚合同的机会。经过一番痛苦反思，该团队意识到政府的选择标准与他们之前预想的稍有不同，而对手对竞标注意事项以及与官员合作的理解比他们深刻得多。随着讨论的深入，他们开始得出一些更深刻的见解，比如对标准理解错误的原因是，他们过于自负——只猜想，却不花时间了解政府的需求。换句话说，这次失败的真正价值是，让高管得知公司需要大力改革应对机会的方式。
　　我们发现，如果你鼓励人们用以上方式讨论失败项目，谈话就会有意义，能让讨论者回顾自己学到的所有事，反思这些经验如何帮助自己进步以及带来了什么积极效应。
　　第二步：分享教训
　　反思个人失败固然有用，但你只有在整个组织内分享学到的教训，才能真正得到回报。某个业务领域中失败项目带来的信息、想法和机会，只有在员工中相互传播，其效益才能放大。分享可以增加未来开展新项目的可能性。
　　我们建议，定期将某个部门或整个组织的高层领导者聚集到一起，讨论各自的失败之处。效果最佳的反思是快速（fast）且中肯的，在顺境逆境中都频繁（frequently）出现，而且总是向前看（forward-looking）并侧重学习。我们称这种反思为3F回顾。
　　唐思杰（Kal Patel）在2009年受聘为百思买（Best Buy）亚洲区总裁时，就使用了3F回顾法。百思买几年前收购了中国零售连锁店五星电器（Five Star），之后运行良好。但公司品牌店运营困难。唐思杰要求店铺经理做很多调整，比如换新布局、转变与供应商的合作方式、修改定价模型，同时规定部门每周召开例会。“我们在周五早上回顾之前的工作：你最开始时准备学什么？你学到了什么？你付出了什么？预备开始！5到10分钟后换下一组。”最终，唐思杰建议关闭百思买在中国的所有店铺。但他还负责监管五星电器电器连锁店，因此可以将收集到的洞见用在五星电器的经营上并保留了多数员工。他还将自己学到的经验分享给管理层的其他成员。
　　我们还发现，为同所有员工分享从失败中学到的教训，一些组织建立了正式的分享体制。在无国界工程师组织（Engineers Without Borders International，一个旨在提高全世界弱势群体生活质量的非营利组织）中，高管为各分支机构之间交流的信息有限而头疼不已，因此发布一份年度“失败报告”，其中收录了最失败的项目，供所有人查看。
　　第三步：复盘你的失败模式
　　第三步是全面审视组织，问自己应对失败的整体策略是否有效？你在失败后学到了什么？你在整个组织中分享这些教训了吗？这些教训帮你改善战略和执行力了吗？
　　风险投资公司会用以上方式，极其严格地检查自己的反思流程。比如在风投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都会花半天时间，坐在一起审查自己投资的企业，问自己是否犯了什么重大错误并寻找模式。“人很容易被一次成功或失败所影响，”该公司合伙人侯赛因·坎吉说，“所以我们逼自己进行系统性反思”。
　　开会讨论能帮助你认清你的失败率是否过高、过低或者刚刚好。有时你会发现有必要加强体制管理。以一家与我们有过密切合作的采矿公司为例。2005年以前，该公司特别注重投资后的反思流程。回报率为负的项目会被严密、反复地分析。但资源行业在2005年左右进入繁荣期后，公司变得自负，对反思的热情也逐渐减退，只会不定期反思一次。随后公司进行了两次极其错误的收购，导致账面资产价值骤减。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回归基本原则”，包括重新采用投资后进行反思的传统流程。
　　如果你能从失败中攫取最大价值，失败就显得不那么令人痛苦了。若你从每个错误中都学到教训，不论大小都与他人分享，而且定期检查以上流程是否帮助你的组织向正确的方向有效推进，那么你的失败回报率就会猛涨。