美国IBM前董事长郭土纳写过一本自传《谁说大象不能跳舞》，如实记录了他力挽狂澜，改造当时世界最大型企业IBM的曲折历程。每当讲述一段经历，他都要介绍一两位对公司卓有贡献的高层领袖，并称他们为功臣和英雄。在众多精英中，首先值得提及的当属公司创始人之一，老董事长小沃森。
　　诚然，在郭士纳刀光剑影的商旅生涯中，没有出现小沃森的身影。因为他已隐退多年，不再操持公司事务。某种程度上，小沃森是对公司持有不作为的态度；而正是这种不作为成就了他的英雄美誉。
　　小沃森其人我们并不陌生。对IBM帝国而言，他堪称天皇级的人物。凡此类人物，一般都是不甘寂寞的。就拿他的父亲老沃森来说，80来岁高龄时仍然执意掌权。即便让位之后，凡事还要亲历干预，结果扰乱了公司的整体规划，甚至成为公司发展的羁绊。相比之下，小沃森退休以后的不作为，着实显得难能可贵。
　　据郭士纳在自传中记载，从他上任后到小沃森去世，两人只有过两次非正式会面。在他上任不久，二人曾经不期而遇。对于第一次见面，郭士纳是这样描述的：
　　一天早晨，我和往常一样早早起床走出房间。当我打开车门时，突然发现有人在我的汽车后座上，他就是小托马斯，IBM创始人J·沃森的儿子。他住在我家马路对面，而此时就坐在我的汽车里，这给了我一个大大的惊喜。
　　在搭便车去公司的路上，小沃森说了些什么呢？郭士纳写道：
　　他说他对公司中发生的一切感到气愤；提议我进行自上而下的整顿，并答应支持我尽快采取行动。在一起到达公司那一刻，我已经清楚意识到，他是多么希望能为公司分忧解难啊！
　　此后，二人又见过一面。小沃森对郭士纳“保持公司的完整性”这一决心赞赏有加。两次见面传递出了重要的信息，一是对公司的旧问题表示愤怒，不护短；二是对新掌门人的新战略表示赞许，不拆台。
　　实际上对小沃森而言，有这样的态度和举动就足够了。试想一下，如果他执意揽权，亦或垂帘听政，谁又能奈何于他？如此一来，郭士纳的所有宏图大略和改革举措都将付诸东流，IBM仍将在旧轨道上运行，难逃覆亡的命运。由此看来，小沃森的不作为确实功不可没。
　　小沃森于1973年12月与世长辞，距郭士纳掌管IBM仅九个月。郭士纳坐在教堂追悼会的长椅上，深深地缅怀着小沃森：
　　我发现自己特别想和小沃森再次共进午餐，一起讨论只需假以时日便会“焕然一新的IBM”。我心中强烈意识到，和许多成就伟业的人物一样，小沃森堪称改革的核心和灵魂。
　　事物发展的逻辑如此奇妙，“不作为”的小沃森，在过世后仍然发挥着精神领袖的作用。
　　企业创始者如何移交权利，直接关手企业的发展命运。而喜权者交接方式不外平两种：其一，嗜权如命，直到最终局面不可收拾：二是形式上交权，但实权在握，或巧立名目修改章程，或转到幕后垂帘听政。
　　事实证明，这两种权利交接方式多半后果不佳。因为大到国家政权盛衰，小到企业的盛兴亡，都有其内在的规律制约性。一旦习惯于某一运行模式，便很难挣脱即定的思维方式和管理机制。同此，功高权重的企业家越是留恋权力，危害越人。恋战的老福特，受困于平庸之辈的包围，难觅发展新途。儿子埃兹尔长期处于压抑状态，抑郁而终；明退暗不退的老沃森，很难突破S／390的经营模式，使得小沃森举步维跟，父子冲突不断，直到企业“无可奈何花落去”，滑向破产边缘。
　　比较起来，小沃森的“不作为”才算得上明智之举。他对过去的问题不回避，对未来的改革不于软，对人事安排不任人唯亲，对企业日常经营不横加干涉。于是，才使得郭士纳等新锐放手前行，迅速完成了对百余个国家顶级企业的重组整顿，迎来新的发展周期，终于让大象跳起舞来。可见，小沃森“不作为”的作为，着实值得大书一笔。