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国际大型石油化工公司都在不同程度地根据自身业务发展的规律，实施企业级优化，旨在提高企业运营效率、反应速度，进一步提高了企业的核心能力、竞争能力和赢利能力。对此，中国石油化工类企业从中能学到哪些经验呢?
目前，国际大型石油化工类公司，如壳牌等一体化石油公司，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等石油工程技术服务公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部压力和内部发展的需要，都在根据自身业务发展的规律不同程度地进行着系统优化和创新，旨在提高企业运营效率、反应速度和差异化水平，进一步提高了企业的核心能力、竞争能力和赢利能力。中国石油化工行业应结合自身实际，将先进的管理理念、方法与企业的具体实践相结合，对企业的业务、管理系统进行优化和创新。
专业化生存
内部专业化
核心业务内部专业化壳牌集团通=过加大化工业务重组力度，专注发展核心石化产品。2002年至今，壳牌对其化工业务进行了进一步重组，实施了“乙烯裂解+1”战略，以优化衍生物原料优势为出发点，将其核心产品从基础和中间化学品、功能化学品及差别化产品等三大类产品进一步集中到基础化学品，专注于烯烃及其下一级衍生物产品的生产。与2000年相比，2003年壳牌基础化学品及其下一级衍生物产品的销售收入占化工产品总销售收入的比重分别提高了16和10个百分点，达到49％和47％；其化学品的比重则由2000年的30％锐减到4％。目前，壳牌已经成为世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烃生产商，世界第二大乙二醇、环氧乙烷、丙烯及其衍生物生产商，世界第三大乙烯及其衍生物、环氧丙烷生产商。
支持职能或管理职能内部专业化壳牌集团为了适应国际化的需要，充分发挥各经营公司的作用，实行了高度分散的分权管理体制，为了适应这种管理模式，壳牌集团建立了一套高度强化的协调服务机制。为此，壳牌设立了服务公司，并随着其业务领域和规模的不断变化而有所不同。20世纪60年代中期服务公司只有4家(石油和化工各两家)，1982年时有9家，1995年时增至11家，主要是为集团的各专业公司和联营公司(指集团持股小于50％的公司)及其子公司提供咨询和服务。这11家服务公司既按照业务划分，也按照地区与职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球业各讲行组织管事。
外部专业化
不完全外部专业化 壳牌集团没有像其竞争对手那样进行大规模的兼并收购活动，而是有选择地通过许多中小规模的资产重组，加快集团资产结构、业务结构和市场结构的调整和优化，使其核心业务竞争力进一步增强，在重点发展区域的影响力进一步扩大。在油气勘探开发领域，壳牌在重点油气区域通过参股、控股等多种方式与当地的大型企业成立合资公司或财团，充分发挥本土化优势，加快提升公司在当地的竞争能力。在化工领域，壳牌将其聚烯烃业务与巴斯夫公司的聚烯烃业务合并成立合资公司。与埃克森美孚成立燃料、润滑油和特种添加剂及组分的合资公司，充分利用双方的技术、资金和人才优势，实现强强联合，降低成本并获得更大的技术优势和市场优势。在天然气领域，虽然壳牌的LNG业务已经在全球领先，但是大部分业务由壳牌的联营公司组织运营，使其LNG的分销和销售业务发展迅速，在主要市场占据主导地位。在可再生能源领域，壳牌与西门子太阳能公司成立合资公司，使公司的太阳能业务居世界先进行列。在信息化领域，通过与世界知名的电子商务网络公司Commerce One和World Online合资合作，使集团大部分的采购和产品销售业务实现网上运营，大大降低了成本，提高了服务质量，增强了市场应变能力。
完全外部专业化对于西方的石油公司而言，石油工程技术服务业务一直都不是其核心业务，这与目前中国三大石油公司的情况非常不同。在西方，油田服务业从诞生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始终对非核心业务进行外包。
管理如何优化
业务优化
斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯通过内部专业化、模块化、服务产品化、产品服务化等手段对其用户系统、营销与销售系统、业务系统、支持系统进行变革和重构，以实现业务类型、业务模式、业务体系等业务优化，以及管理模式、组织结构、管理体系等管理优化。
用户系统优化斯伦贝谢1998年对用户系统进行了变革。变革后的斯伦贝谢采用集权式管理模式，根据不同地域划分业务单元，形成北美洲、拉丁美洲、欧洲、独联体和西非地区、中东和亚洲地区几大区域业务板块。各个区域业务板块在自己的细分市场中为客户提供服务的同时，相互紧密合作，向客户提供整套服务解决方案。
营销与销售系统优化和服务产品化斯伦贝谢的InTouch计划主要包括：建立软件硬件系统，确保只存在一个有效的信息来源；技术中心的研发人员更深入地了解现场工程师的需要，从而更有针对性地进行技术方案的改建；建立一套知识库体系等。InTouch计划和机构变革的核心在于——把“技术和知识管理”作为自己的核心竞争力，其目的是为了实现在世界范围内“获取、管理和分享知识”，并“把从世界各地学习的知识再应用到世界各地”。InToueh的实施使得斯伦贝谢能够向客户提供更快、更有效的服务，同时缩短新产品和技术的研发周期，增加销售收入，降低成本。
业务系统优化根据客户需求、技术发展的变化以及企业自身的业务特点，斯伦贝谢的业务模式由以前的提供单项产品和服务发展为提供油田服务系列化解决方案。为此，斯伦贝谢提出了“一个斯伦贝谢”的目标，通过InTouch手段，把油田服务的提供和技术中心的运作紧密地联系起来，以消除不同业务部门之间的竞争，提高生产效率。
管理优化
管理模式优化哈里伯顿在2002年进行了业务重组，其重组的主要目标之一在于使能源服务和工程服务两个集团更加相对独立，为将来分离这两个集团做准备。业务重组工作包括：两个业务板块内部的业务都按照直接子业务和间接子业务进行剥离和整合；同时，原来两个业务板块共享的一些支持职能部门分别划人两大集团，从而简化管理，提高经营效率。哈里伯顿在能源服务板块中采用集权式管理模式，产品改进、生产、研发和营销职能集中；同时，保持一定规模的投资，不根据行业周期确定投资规模；重新定义油田服务公司的作业模式：通过网络通讯，使为同一个项目服务的所有公司实现一体化运作。重组后，哈里伯顿能源服务集团的核心能源服务业务由原来的6部分增加到9部分，新增了增产服务项目和一体化服务项目。
组织结构优化 贝克休斯在业务上更加集中于油田产品和服务业务，主要包括 测井、完井，修井、钻井技术／泥浆、生产用化工产品、电潜泵以及钻头六大业务板块。贝克休斯认为这样的组织结构能够使技术专家更深入地了解客户的独特需求，有利于新产品的开发和服务质量的提高，最终使贝克休斯有能力提供行业内最佳的产品和服务。
管理体系优化 贝克休斯在管理模式上采取以分权为主，分权与集权相结合的管理模式，分设6个业务部门，每个部门产品线的运营相对独立，包括技术开发、客户服务、现场作业和财务管理等。同时集中部分管理职能：如，2002年初把会计和管理职能集中起来，包括IT、财务和会计管理、人力资源、员工福利等。
创新图发展
内部专业化
核心业务内部专业化2002年后，拜耳集团开始一系列大刀阔斧的结构调整和重组，成立了1个管理性控股公司——拜耳公司(Bayer AG)和4个经营子集团一一拜耳医药保健公司、拜耳作物科学公司、拜耳聚合物公司和拜耳化学品公司，以及3家服务性公司。拜耳在拆分化学品和部分聚合物业务后，不必再将研发经费平均投放于4个不同领域，而是集中投放在拥有最佳技术和市场前景的业务领域。2006年10月，拜耳集团以163亿欧元购并先灵公司(以科研为导向的跨国制药企业)，完成了公司历史上最大的一次并购行动。进一步优化了业务和产品结构。
2006年，巴斯夫集团共实施5起战略性的兼并收购，使公司业务结构得到快速调整和优化，国际竞争力显著增强。
支持职能或管理职能内部专业化拜耳集团为了提高运营效率、提高反应速度，对其内部支持职能或管理职能进行了内部专业化重组，分别成立了拜耳商务服务公司(2003年12月30日独立运作)，负责会计金融、整合人力资源、过程和物流、IT业务系统等业务和管理服务；成立了拜耳技术服务公司(2003年9月30日独立运作)，负责全球工程和技术支持；成立了拜耳工业服务公司(2003年12月30日独立运作)，负责为德国的生产设施提供服务。
本世纪初，巴斯夫以集团的整体利益为基础，为了给全集团的经营部、地区管理部和业务单元提供专业的指导、监督、协调和服务，成立了11家专业服务公司，由董事会控制，包括物流(全球供应链)、信息服务、人力资源、环境安全和节能、职业医疗和健康保护、全球采购、工程设计、化学研究及设计、特性化学品研究、聚合物研究、院校关系及研究规划等专业服务公司。
为了降低成本、提高效益，陶氏化学公司成立了由客户服务、信息系统、采购、6西格玛和工作过程中心、供应链等组成的集团共享服务中心。2004年1月，陶氏化学公司新设立了由塑料、化学品和中间体、功能性化学品和热固性塑料、烃类与能源业务部门、陶氏农业科学公司以及陶氏风险投资公司的研发主管组成的研究与开发理事会，负责制定公司的研发战略、监督战略的实施、进行部门间研发活动的协调与组织，并管理在整个公司内具有共性的研发活动和资源，包括人员、通用技术和应用软件、工作过程和服务等。
外部专业化
不完全外部专业化 拜耳集团成立的拜耳技术服务公司，不仅为拜耳集团的控股公司和子公司提供支持和服务，同时，还在美国、中国上海、巴西等地成立了子公司，也为集团外企业和整个行业提供工程和技术支持服务。
完全外部专业化 2002年10月，拜耳公司以11.6亿美元将农用杀虫剂和杀真菌剂产品部门出售给了巴斯夫公司；同年11月，拜耳将家用杀虫剂业务以7.32亿美元的价格出售给了庄臣公司。2003年底，拜耳集团进一步实施重组计划，将原拜耳化学品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物业务约三分之一的部分，合并组建了一家新公司——朗盛(Lanxess)公司。将聚合物业务剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode两家公司组建拜耳材料科学公司。
拜耳集团剥离化学品业务的主要目的是缩小业务范围，集中公司资源，发展有增长潜力、有竞争优势的业务。
业务和产品创新
拜耳集团为了进一步增强其创新能力，新成立了拜耳创新公司(BIG)。BIG作为一个独立运作的公司，生要负责识别和评价创新项目创意，并将它们开发成切实可行的新项目，然后将这些成熟的设想和项目出售给拜耳集团或第三方公司。该公司可加强拜耳各子公司现有的研发活动，其业务不仅仅局限于产品创新，同时还将拓展到现有业务以外的新领域。
2001年4日，巴斯夫集团成立全资子公司——巴斯夫未来业务公司，便于集团内部和外部的合作伙伴更快地捕捉市场信息，开发与化工有关的新业务领域。目前，该公司已在纳米技术、燃料电池以及可用于下一代显示器的颜料等方面展开研究。同时巴斯夫未来业务公司成立了全资子公司——巴斯夫风险资金公司，负责对创新性业务的投资。这两家公司的业务重点均为关注高增长的市场和未来的挑战，尤其是在材料科学领域的挑战。
陶氏化学公司也成立了陶氏化学风险投资公司，主要关注医药技术、工业生物技术、高级电子材料、其他新兴项目等行业和项目。
中国企业如何创新
这些国际巨头的优化和创新都是站在石油化工行业价值链的高度，以系统论为出发点对本企业进行系统优化和创新。这也是它们能够持续发展并取得今天这种优势地位的基础。
模块是指可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统，它可以通过标准的界面和其他子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统。从模块化的发展过程看，模块化最初起源于产品的设计，后来扩展到产品的生产，最后发展到一个产业链的组织方式。对于壳牌这样的国际大型一体化石油公司，将石油工程技术服务业务进行模块化处理，是为了提高效率、降低成本、提高差异化程度，对产业重新进行的“现代化的分工一构建模块化企业”。为了获得竞争的边际收益，与独自发展一整套的系统、业务、管理、技术相比，把系统、业务、管理、技术的要素分解(模块化)，集中力量于特定的模块，其他部分则通过与外部企业合作，灵活地运用其他企业的资源，这种企业战略更有优势，能够获得更强的核心能力、竞争能力和赢利能力。
以拜耳、巴斯夫等为代表的大型石油化工公司，通过采取内部专业化、外部专业化等措施，实施业务重组、管理优化，也是一种构建模块化企业的行为。
如果长期依赖“硬连接”的业务能力和技术基础设施，组织结构日益庞杂的企业会渐渐失去高效运行的能力。另外，如果企业的业务缺乏聚焦，试图在很多业务领域都实现最佳，势必使企业内部各业务、管理部门成为一个个业务和管理孤岛，整个企业到处都是重复的业务和管理活动。在这种情况下，试图通过业务流程优化等管理措施从根本上扭转局面将很难取得预期的效果，只有实施企业级优化才能走出困境。综观壳牌、斯伦贝谢等企业的企业级优化实践，大都围绕3个方面来进行：内部专业化、外部专业化以及业务和产品创新。通过实施企业级优化，这些企业的核心能力、竞争能力和赢利能力大大增强。
目前，以三大石油公司为代表的中国石油化工类企业与世界级石油化工类公司相比，在公司优化与创新的范围、深度、力度等诸多方面都还有很大的差距。这固然与中国的具体国情、管理和业务基础等因素有关，缺乏系统和深入的分析、缺少管理理论的应用也是造成差距的重要原因。国际先进石油化工类企业的系统优化和创新也是一个不断实践和完善的过程。历史的经验表明，它们的发展同其不断地进行系统优化和综合创新有重大关系。中国石油化工类企业应对国际上同类企业和自身进行系统、深入的分析和研究，总结规律，探索出系统优化和创新的途径，为中国石油化工类企业的系统优化和创新、实现跨越式发展打下坚实的基础。
与壳牌、斯伦贝谢等相比，中国的石油化工类公司甚至是这三类公司的集成，这加大了中国的石油化工类公司进行变革、进行系统优化和创新的难度。所以，中国公司应放眼长远，通过持续的系统优化和创新，使企业更稳健地发展。
目前，国际大型石油化工类公司，如壳牌等一体化石油公司，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等石油工程技术服务公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部压力和内部发展的需要，都在根据自身业务发展的规律不同程度地进行着系统优化和创新，旨在提高企业运营效率、反应速度和差异化水平，进一步提高了企业的核心能力、竞争能力和赢利能力。中国石油化工行业应结合自身实际，将先进的管理理念、方法与企业的具体实践相结合，对企业的业务、管理系统进行优化和创新。
专业化生存
内部专业化
核心业务内部专业化壳牌集团通=过加大化工业务重组力度，专注发展核心石化产品。2002年至今，壳牌对其化工业务进行了进一步重组，实施了“乙烯裂解+1”战略，以优化衍生物原料优势为出发点，将其核心产品从基础和中间化学品、功能化学品及差别化产品等三大类产品进一步集中到基础化学品，专注于烯烃及其下一级衍生物产品的生产。与2000年相比，2003年壳牌基础化学品及其下一级衍生物产品的销售收入占化工产品总销售收入的比重分别提高了16和10个百分点，达到49％和47％；其化学品的比重则由2000年的30％锐减到4％。目前，壳牌已经成为世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烃生产商，世界第二大乙二醇、环氧乙烷、丙烯及其衍生物生产商，世界第三大乙烯及其衍生物、环氧丙烷生产商。
支持职能或管理职能内部专业化壳牌集团为了适应国际化的需要，充分发挥各经营公司的作用，实行了高度分散的分权管理体制，为了适应这种管理模式，壳牌集团建立了一套高度强化的协调服务机制。为此，壳牌设立了服务公司，并随着其业务领域和规模的不断变化而有所不同。20世纪60年代中期服务公司只有4家(石油和化工各两家)，1982年时有9家，1995年时增至11家，主要是为集团的各专业公司和联营公司(指集团持股小于50％的公司)及其子公司提供咨询和服务。这11家服务公司既按照业务划分，也按照地区与职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球业各讲行组织管事。
外部专业化
不完全外部专业化 壳牌集团没有像其竞争对手那样进行大规模的兼并收购活动，而是有选择地通过许多中小规模的资产重组，加快集团资产结构、业务结构和市场结构的调整和优化，使其核心业务竞争力进一步增强，在重点发展区域的影响力进一步扩大。在油气勘探开发领域，壳牌在重点油气区域通过参股、控股等多种方式与当地的大型企业成立合资公司或财团，充分发挥本土化优势，加快提升公司在当地的竞争能力。在化工领域，壳牌将其聚烯烃业务与巴斯夫公司的聚烯烃业务合并成立合资公司。与埃克森美孚成立燃料、润滑油和特种添加剂及组分的合资公司，充分利用双方的技术、资金和人才优势，实现强强联合，降低成本并获得更大的技术优势和市场优势。在天然气领域，虽然壳牌的LNG业务已经在全球领先，但是大部分业务由壳牌的联营公司组织运营，使其LNG的分销和销售业务发展迅速，在主要市场占据主导地位。在可再生能源领域，壳牌与西门子太阳能公司成立合资公司，使公司的太阳能业务居世界先进行列。在信息化领域，通过与世界知名的电子商务网络公司Commerce One和World Online合资合作，使集团大部分的采购和产品销售业务实现网上运营，大大降低了成本，提高了服务质量，增强了市场应变能力。
完全外部专业化对于西方的石油公司而言，石油工程技术服务业务一直都不是其核心业务，这与目前中国三大石油公司的情况非常不同。在西方，油田服务业从诞生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始终对非核心业务进行外包。
管理如何优化
业务优化
斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯通过内部专业化、模块化、服务产品化、产品服务化等手段对其用户系统、营销与销售系统、业务系统、支持系统进行变革和重构，以实现业务类型、业务模式、业务体系等业务优化，以及管理模式、组织结构、管理体系等管理优化。
用户系统优化斯伦贝谢1998年对用户系统进行了变革。变革后的斯伦贝谢采用集权式管理模式，根据不同地域划分业务单元，形成北美洲、拉丁美洲、欧洲、独联体和西非地区、中东和亚洲地区几大区域业务板块。各个区域业务板块在自己的细分市场中为客户提供服务的同时，相互紧密合作，向客户提供整套服务解决方案。
营销与销售系统优化和服务产品化斯伦贝谢的InTouch计划主要包括：建立软件硬件系统，确保只存在一个有效的信息来源；技术中心的研发人员更深入地了解现场工程师的需要，从而更有针对性地进行技术方案的改建；建立一套知识库体系等。InTouch计划和机构变革的核心在于——把“技术和知识管理”作为自己的核心竞争力，其目的是为了实现在世界范围内“获取、管理和分享知识”，并“把从世界各地学习的知识再应用到世界各地”。InToueh的实施使得斯伦贝谢能够向客户提供更快、更有效的服务，同时缩短新产品和技术的研发周期，增加销售收入，降低成本。
业务系统优化根据客户需求、技术发展的变化以及企业自身的业务特点，斯伦贝谢的业务模式由以前的提供单项产品和服务发展为提供油田服务系列化解决方案。为此，斯伦贝谢提出了“一个斯伦贝谢”的目标，通过InTouch手段，把油田服务的提供和技术中心的运作紧密地联系起来，以消除不同业务部门之间的竞争，提高生产效率。
管理优化
管理模式优化哈里伯顿在2002年进行了业务重组，其重组的主要目标之一在于使能源服务和工程服务两个集团更加相对独立，为将来分离这两个集团做准备。业务重组工作包括：两个业务板块内部的业务都按照直接子业务和间接子业务进行剥离和整合；同时，原来两个业务板块共享的一些支持职能部门分别划人两大集团，从而简化管理，提高经营效率。哈里伯顿在能源服务板块中采用集权式管理模式，产品改进、生产、研发和营销职能集中；同时，保持一定规模的投资，不根据行业周期确定投资规模；重新定义油田服务公司的作业模式：通过网络通讯，使为同一个项目服务的所有公司实现一体化运作。重组后，哈里伯顿能源服务集团的核心能源服务业务由原来的6部分增加到9部分，新增了增产服务项目和一体化服务项目。
组织结构优化 贝克休斯在业务上更加集中于油田产品和服务业务，主要包括 测井、完井，修井、钻井技术／泥浆、生产用化工产品、电潜泵以及钻头六大业务板块。贝克休斯认为这样的组织结构能够使技术专家更深入地了解客户的独特需求，有利于新产品的开发和服务质量的提高，最终使贝克休斯有能力提供行业内最佳的产品和服务。
管理体系优化 贝克休斯在管理模式上采取以分权为主，分权与集权相结合的管理模式，分设6个业务部门，每个部门产品线的运营相对独立，包括技术开发、客户服务、现场作业和财务管理等。同时集中部分管理职能：如，2002年初把会计和管理职能集中起来，包括IT、财务和会计管理、人力资源、员工福利等。
创新图发展
内部专业化
核心业务内部专业化2002年后，拜耳集团开始一系列大刀阔斧的结构调整和重组，成立了1个管理性控股公司——拜耳公司(Bayer AG)和4个经营子集团一一拜耳医药保健公司、拜耳作物科学公司、拜耳聚合物公司和拜耳化学品公司，以及3家服务性公司。拜耳在拆分化学品和部分聚合物业务后，不必再将研发经费平均投放于4个不同领域，而是集中投放在拥有最佳技术和市场前景的业务领域。2006年10月，拜耳集团以163亿欧元购并先灵公司(以科研为导向的跨国制药企业)，完成了公司历史上最大的一次并购行动。进一步优化了业务和产品结构。
2006年，巴斯夫集团共实施5起战略性的兼并收购，使公司业务结构得到快速调整和优化，国际竞争力显著增强。
支持职能或管理职能内部专业化拜耳集团为了提高运营效率、提高反应速度，对其内部支持职能或管理职能进行了内部专业化重组，分别成立了拜耳商务服务公司(2003年12月30日独立运作)，负责会计金融、整合人力资源、过程和物流、IT业务系统等业务和管理服务；成立了拜耳技术服务公司(2003年9月30日独立运作)，负责全球工程和技术支持；成立了拜耳工业服务公司(2003年12月30日独立运作)，负责为德国的生产设施提供服务。
本世纪初，巴斯夫以集团的整体利益为基础，为了给全集团的经营部、地区管理部和业务单元提供专业的指导、监督、协调和服务，成立了11家专业服务公司，由董事会控制，包括物流(全球供应链)、信息服务、人力资源、环境安全和节能、职业医疗和健康保护、全球采购、工程设计、化学研究及设计、特性化学品研究、聚合物研究、院校关系及研究规划等专业服务公司。
为了降低成本、提高效益，陶氏化学公司成立了由客户服务、信息系统、采购、6西格玛和工作过程中心、供应链等组成的集团共享服务中心。2004年1月，陶氏化学公司新设立了由塑料、化学品和中间体、功能性化学品和热固性塑料、烃类与能源业务部门、陶氏农业科学公司以及陶氏风险投资公司的研发主管组成的研究与开发理事会，负责制定公司的研发战略、监督战略的实施、进行部门间研发活动的协调与组织，并管理在整个公司内具有共性的研发活动和资源，包括人员、通用技术和应用软件、工作过程和服务等。
外部专业化
不完全外部专业化 拜耳集团成立的拜耳技术服务公司，不仅为拜耳集团的控股公司和子公司提供支持和服务，同时，还在美国、中国上海、巴西等地成立了子公司，也为集团外企业和整个行业提供工程和技术支持服务。
完全外部专业化 2002年10月，拜耳公司以11.6亿美元将农用杀虫剂和杀真菌剂产品部门出售给了巴斯夫公司；同年11月，拜耳将家用杀虫剂业务以7.32亿美元的价格出售给了庄臣公司。2003年底，拜耳集团进一步实施重组计划，将原拜耳化学品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物业务约三分之一的部分，合并组建了一家新公司——朗盛(Lanxess)公司。将聚合物业务剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode两家公司组建拜耳材料科学公司。
拜耳集团剥离化学品业务的主要目的是缩小业务范围，集中公司资源，发展有增长潜力、有竞争优势的业务。
业务和产品创新
拜耳集团为了进一步增强其创新能力，新成立了拜耳创新公司(BIG)。BIG作为一个独立运作的公司，生要负责识别和评价创新项目创意，并将它们开发成切实可行的新项目，然后将这些成熟的设想和项目出售给拜耳集团或第三方公司。该公司可加强拜耳各子公司现有的研发活动，其业务不仅仅局限于产品创新，同时还将拓展到现有业务以外的新领域。
2001年4日，巴斯夫集团成立全资子公司——巴斯夫未来业务公司，便于集团内部和外部的合作伙伴更快地捕捉市场信息，开发与化工有关的新业务领域。目前，该公司已在纳米技术、燃料电池以及可用于下一代显示器的颜料等方面展开研究。同时巴斯夫未来业务公司成立了全资子公司——巴斯夫风险资金公司，负责对创新性业务的投资。这两家公司的业务重点均为关注高增长的市场和未来的挑战，尤其是在材料科学领域的挑战。
陶氏化学公司也成立了陶氏化学风险投资公司，主要关注医药技术、工业生物技术、高级电子材料、其他新兴项目等行业和项目。
中国企业如何创新
这些国际巨头的优化和创新都是站在石油化工行业价值链的高度，以系统论为出发点对本企业进行系统优化和创新。这也是它们能够持续发展并取得今天这种优势地位的基础。
模块是指可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统，它可以通过标准的界面和其他子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统。从模块化的发展过程看，模块化最初起源于产品的设计，后来扩展到产品的生产，最后发展到一个产业链的组织方式。对于壳牌这样的国际大型一体化石油公司，将石油工程技术服务业务进行模块化处理，是为了提高效率、降低成本、提高差异化程度，对产业重新进行的“现代化的分工一构建模块化企业”。为了获得竞争的边际收益，与独自发展一整套的系统、业务、管理、技术相比，把系统、业务、管理、技术的要素分解(模块化)，集中力量于特定的模块，其他部分则通过与外部企业合作，灵活地运用其他企业的资源，这种企业战略更有优势，能够获得更强的核心能力、竞争能力和赢利能力。
以拜耳、巴斯夫等为代表的大型石油化工公司，通过采取内部专业化、外部专业化等措施，实施业务重组、管理优化，也是一种构建模块化企业的行为。
如果长期依赖“硬连接”的业务能力和技术基础设施，组织结构日益庞杂的企业会渐渐失去高效运行的能力。另外，如果企业的业务缺乏聚焦，试图在很多业务领域都实现最佳，势必使企业内部各业务、管理部门成为一个个业务和管理孤岛，整个企业到处都是重复的业务和管理活动。在这种情况下，试图通过业务流程优化等管理措施从根本上扭转局面将很难取得预期的效果，只有实施企业级优化才能走出困境。综观壳牌、斯伦贝谢等企业的企业级优化实践，大都围绕3个方面来进行：内部专业化、外部专业化以及业务和产品创新。通过实施企业级优化，这些企业的核心能力、竞争能力和赢利能力大大增强。
目前，以三大石油公司为代表的中国石油化工类企业与世界级石油化工类公司相比，在公司优化与创新的范围、深度、力度等诸多方面都还有很大的差距。这固然与中国的具体国情、管理和业务基础等因素有关，缺乏系统和深入的分析、缺少管理理论的应用也是造成差距的重要原因。国际先进石油化工类企业的系统优化和创新也是一个不断实践和完善的过程。历史的经验表明，它们的发展同其不断地进行系统优化和综合创新有重大关系。中国石油化工类企业应对国际上同类企业和自身进行系统、深入的分析和研究，总结规律，探索出系统优化和创新的途径，为中国石油化工类企业的系统优化和创新、实现跨越式发展打下坚实的基础。
与壳牌、斯伦贝谢等相比，中国的石油化工类公司甚至是这三类公司的集成，这加大了中国的石油化工类公司进行变革、进行系统优化和创新的难度。所以，中国公司应放眼长远，通过持续的系统优化和创新，使企业更稳健地发展。