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[摘 要]本文从项目管理现状出发，探讨现有管理模式利弊，并提出相应对策。工程项目管理模式的使用是为了适应现代工程项目管理的特点和要求，现代工程项目管理模式必须创新，必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。本文根据多年的经验对工程项目管理模式做出了阐述与分析。
[关键词]建筑工程；项目管理；项目管理责任制
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）48-0225-01
1.概述
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。
1.1 项目管理现状
建筑企业实行项目管理的模式主要有两种：项目经理经济承包和公司集权式目标管理模式。项目经理经济承包，是指建筑企业与项目经理通过签订经济承包协议，将工程项目交由承包人进行经营管理，承包人向企业缴纳管理费，并实行内部独立核算、自负盈亏。公司集权式目标管理，则指由公司选派项目经理及管理班子，签订“项目目标管理责任书”，项目经理负责项目施工过程中的质量、安全、进度、成本核算等全面管理，项目由公司统一核算，盈亏由公司负责。
1.2 模式内涵
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
2.现有建筑工程项目管理模式评析
2.1 矩阵型模式
在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。
矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养相对固定的施工班组，有利于可持续发展。
矩阵型模式的劣势是：在总包商的项目管理部门中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。
2.2 复合矩阵型模式
复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。
复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。
3.推行建筑工程项目责任制管理模式
建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制，四管理，保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设工程项目承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履行要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术指标。以保证实现预期的项目管理目标。逐步建立健全一套科学完整的，符合市场经济规律的，并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系。
4.工程项目管理模式的发展和趋势
4.1中国国内这种业主自行管理模式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。
4.2国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。
5.建筑工程项目管理模式存在的问题及优化
5.1本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。
5.2观念上的调整和优化。意识决定行为，对企业而言，经营观念是决定其发展的至关重要的因素，只有适应新的经济形式要求的经营观念，企业才能够不断发展壮大。我们必须认识到我们所处的社会形态和经济体制是社会主义市场经济体制，因此我们要改变传统的经营观念，熟知利润观、科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观。
5.3组织结构的调整和优化。目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制，这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。因此我们需要建立一种新型的、符合以下建筑工程项目特点要求的组织机构：即符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。
5.6 观念意识陈旧。该问题主要表现为：
5.6.1没有理解领会国际惯例的项目管理模式，依旧采用较老套的传统方法，经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。
5.6.2项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式，机械照搬套用。
5.7现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式。我国《建筑法》明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”。而国际惯例中承包商管理水平很高，不紧管理施工，而且还对整个建设项目进行全面的监管。因此，我国现行的这种监理制度不符合国际惯例，且制约了我国实践国际通行模式。
6.结束语
我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段，建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。因此我们有必要探索各种先进的工程项目管理模式，探索出一套适合我国实际情况的管理模式，促进我国建筑行业的发展。
参考文献
[1] 汤峰，石远路.浅议国际工程项目管理模式[J].企业技术开发.2007（07） .
[2] 邢会歌，宋会民，王卓甫.基于和谐管理理论的工程项目管理模式分析[J].人民黄河.2008（03）.
[3] 袁建辉.浅谈建筑工程项目管理[J].现代经济信息.2010（14）.
[关键词]建筑工程；项目管理；项目管理责任制
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）48-0225-01
1.概述
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。
1.1 项目管理现状
建筑企业实行项目管理的模式主要有两种：项目经理经济承包和公司集权式目标管理模式。项目经理经济承包，是指建筑企业与项目经理通过签订经济承包协议，将工程项目交由承包人进行经营管理，承包人向企业缴纳管理费，并实行内部独立核算、自负盈亏。公司集权式目标管理，则指由公司选派项目经理及管理班子，签订“项目目标管理责任书”，项目经理负责项目施工过程中的质量、安全、进度、成本核算等全面管理，项目由公司统一核算，盈亏由公司负责。
1.2 模式内涵
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
2.现有建筑工程项目管理模式评析
2.1 矩阵型模式
在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。
矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养相对固定的施工班组，有利于可持续发展。
矩阵型模式的劣势是：在总包商的项目管理部门中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。
2.2 复合矩阵型模式
复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。
复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。
3.推行建筑工程项目责任制管理模式
建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制，四管理，保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设工程项目承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履行要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术指标。以保证实现预期的项目管理目标。逐步建立健全一套科学完整的，符合市场经济规律的，并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系。
4.工程项目管理模式的发展和趋势
4.1中国国内这种业主自行管理模式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。
4.2国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。
5.建筑工程项目管理模式存在的问题及优化
5.1本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。
5.2观念上的调整和优化。意识决定行为，对企业而言，经营观念是决定其发展的至关重要的因素，只有适应新的经济形式要求的经营观念，企业才能够不断发展壮大。我们必须认识到我们所处的社会形态和经济体制是社会主义市场经济体制，因此我们要改变传统的经营观念，熟知利润观、科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观。
5.3组织结构的调整和优化。目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制，这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。因此我们需要建立一种新型的、符合以下建筑工程项目特点要求的组织机构：即符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。
5.6 观念意识陈旧。该问题主要表现为：
5.6.1没有理解领会国际惯例的项目管理模式，依旧采用较老套的传统方法，经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。
5.6.2项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式，机械照搬套用。
5.7现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式。我国《建筑法》明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”。而国际惯例中承包商管理水平很高，不紧管理施工，而且还对整个建设项目进行全面的监管。因此，我国现行的这种监理制度不符合国际惯例，且制约了我国实践国际通行模式。
6.结束语
我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段，建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。因此我们有必要探索各种先进的工程项目管理模式，探索出一套适合我国实际情况的管理模式，促进我国建筑行业的发展。
参考文献
[1] 汤峰，石远路.浅议国际工程项目管理模式[J].企业技术开发.2007（07） .
[2] 邢会歌，宋会民，王卓甫.基于和谐管理理论的工程项目管理模式分析[J].人民黄河.2008（03）.
[3] 袁建辉.浅谈建筑工程项目管理[J].现代经济信息.2010（14）.