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中央财经大学会计学博士，现供职于中国工商银行总行管理信息部，已在数十家国家级核心期刊、报纸上独立公开发表论文近100篇。
1933年，丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史；1973年爆发石油危机，油价飞涨，直接导致了一大批汽车企业濒临破产，丰田借机发展小型车大获成功，丰田不死；1997年亚洲金融风暴席卷东南亚，日本汽车行业遭遇严峻挑战，马自达等一大批日本知名汽车品牌都被收购，丰田却在成本优势下风靡北美，丰田不死；2008年华尔街金融海啸，汽车全行业衰退，通用、福特在破产的边缘上挣扎，而丰田一举取而代之成为世界头号汽车商，并荣登2008年财富500强前五，丰田不死！
在历次危机中，丰田总能化险为夷，演绎了一出出非典型的汽车传奇，而其他企业却不知在沧海桑田变换中经历了多少变故……
而究竟是何种魔力，造就了丰田的不死鸟传奇？
本文从其三大非常规的案例分析出发，揭示丰田不死之三大财务攻略，而这些非典型的财务法则，在当前残酷的金融海啸环境下更显得弥足珍贵。
修正应收政策：缔造“丰田银行”
【案例1】20世纪40年代末，为扩大汽车销售量，丰田汽车销售株式会社开始尝试按月分期付款的方式来销售汽车，但是由于资金情况的恶化，最终导致了销售欠款迟迟无法回收，险些让丰田公司倒闭。然而，丰田并没有就此止步对汽车金融的探索，50年代，丰田开始大胆尝试运用金融手段来促进汽车的销售，即使期间经受过刻骨铭心的失败考验，但丰田仍然坚定地探索其汽车金融的“蓝海”之路。
经过数十年长期不懈的努力，上个世纪的80～90年代丰田开始陆续设立各类金融业务公司，统合成金融集团的组织形式；在这些金融公司的推波助澜下，昔日以制造纺织机械起家的丰田作坊，已经成长为世界最领先的汽车企业之一。2000年7月，丰田金融服务株式会社成立，这家公司是日本丰田汽车公司全资金融子公司，经过24年的发展，其已积累了成熟、先进的汽车金融服务经验，业务遍及近30个国家和地区，覆盖了90%的丰田汽车销售区域。建立这家公司的宗旨是促进丰田汽车在全球范围内的销售，并为约350万以上的丰田客户提供广泛而便利的多元化全球销售金融服务。
随着市场的不断拓展，丰田汽车集团于2004年秋在成熟的北美市场，专门针对当地的丰田经销商，设立了提供存款服务的银行。据报道，截至2008年8月，丰田公司随时可以动用的金融资产高达约6兆日元（约合4080亿人民币），用这些富余资金买下整个银行也绰绰有余了，因此有人称丰田汽车公司是一个地地道道的“丰田银行（TOYOTABANK）”。而在中国，2003年12月底获准筹建的丰田汽车金融（中国）有限公司，作为首批通过中国银监会批准的汽车金融公司之一，也已于2005年1月开始营业。
【解析】作为应收账款政策的一种，分期付款的销售方式在汽车行业中司空见惯；上到通用、福特等巨擘，小到国内的自主品牌，都能够提供这种汽车金融服务。在现实中，这种销售模式却是一把“双刃剑”：一方面，分期付款的确能提升消费者的购买意愿，起到促进销售的作用；但另一方面，随着购车者违约对手从银行到汽车企业的转移，汽车企业也徒增了额外的金融风险。从案例可知，丰田在上世纪40年代就曾受分期付款无法还清的拖累，造成极大危机，甚至还险些破产。由此可见，应收账款对于资金流转压力较大的汽车企业来说，其风险破坏力可见一斑。在近期金融危机中，通用、福特均陷入濒临破产的窘境，而这两家公司先前过于泛滥的分期付款政策也难逃其咎。
向左：销量的诱惑；向右：风险的威胁，何去何从？丰田选择的是一个非典型的中间路线，即通过吸收存款来缓释高危的财务风险。在成熟的汽车信贷市场中，经销商账款所占比重占据绝对优势地位，企业通过汽车金融公司对经销商实施分期付款的政策，吸引后者的提货量，刺激汽车的销量，这点上丰田是与其他企业一致的；丰田的非典型在于“丰田银行”的缔造，这个银行其实并非真正的银行，是一个由丰田发起的面向经销商等特定对象的存款机构，经销商手中的闲置资金被有效地吸收进来，而与经销商之间分期付款的合作也是由“丰田银行”负责。
当外部环境风平浪静时，与其他企业一样，传统的分期付款模式将为丰田带来可观的销售量，以及“丰田银行”可以利用存款对外投资取得的投资收益。当外部环境陷入危机时，“丰田银行”非典型的巨大财务威力开始显现：一方面，企业自身可以获得稳定可观的存款现金流，可以解企业资金短缺的燃眉之急，给丰田融资加上一道“保险”；另一方面，一旦经销商出现问题无法偿还所余欠款，丰田仍然可以超脱于风险之外，因为丰田财务部门早在销售时就已收到了全部车款，欠款只与“丰田银行”有关而非丰田总部，即使“丰田银行”无力支撑而破产，也不过损失区区几笔注册资本金，集团早已从“银行”中赚得盆满钵满了。
撕碎供应链：丰田通吃上游
【案例2】为了打破传统的供应商的垄断联盟，丰田一反行业常态，不是采取巩固而是不惜撕碎供应链的方式来谋求“通吃上游”收益的目的。丰田提出了以“中国基准”作为撕碎传统日本供应链的突破口。众所周知，中国汽车制造行业的繁荣景象正在孕育一个超低价的汽车零部件行业，中国的崛起抬高了丰田“集团企业”供应商的门槛。按照丰田社长渡边捷昭的话说，“中国已成为我们一个重要的新基准”，即按照中国的标准作为选择供应商的唯一入门门槛，而非传统以及其他因素。
“中国基准”的目的当然不仅仅是增加中国市场的消费，而是试图通过这样的手段来寻求更多的非日本供应商，以求找到最优惠的价格和最佳的服务及质量。从这个角度看，“中国基准”更像是一个最低基准，只要是最低的价格、最好的服务和质量，这个基准是可以放任五湖四海而皆准的。像博世和德尔福这样的零部件制造商，未必是中国生产的，但它们的生产范围非常广泛，从气囊到变速器，从产品价格到技术质量，都达到了当今全球的顶尖水平，因此，在“中国基准”的政策下，顺理成章地登堂入室，成为丰田的供货商。
从下文提到的CCC21计划开始，丰田的采购方式开始打破自己传统的供应商网络，即keiretsu这一“日本式的通过交叉持股形成的企业联盟”关系（也即“集团供应商联盟”），尽管这与一些全球汽车联盟（如戴姆勒/克莱斯勒公司）主张从巨大规模中的协同作用中获得竞争力的观点不一样。
【解析】根据现代物流理论，供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和稳定性，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的基本要素，不光丰田要考虑，其他汽车公司也会当成最基本的要素来考量，这条标准在任何企业里都是一致的，此处无需赘述。如果说成本、质量是所有企业都必须恪守的标准化原则，那么稳定性则涉及更多的是不同企业的个性化选择。
传统意义上，典型的高稳定性的供应链能降低供货风险，进而减少企业的缺货成本，对企业经营效益有好处；但在当前危机频发、市场变幻莫测的经营环境下，过于沉重的供应链体现过多的机械、程序化和为维护该供应量长期稳定所支付的额外成本。比如：曾经的全球汽车霸主——通用汽车濒临破产的最重要原因之一，是通用被强制支付的天价退休福利费用；然而这巨额的退休福利费用并非全部为通用的工人所支付，还包括底特律与通用合作数十年公司的员工，因为根据美国工会组织的规定，在合作中，在一定密切程度以上供应商处工作的工人，也要纳入到生产企业的员工保险范围。
换言之，企业要得到高稳定性的供应链，就必须为上游企业付出相应的补偿。这些补偿是任何企业都无法回避的，而在工序繁多、工艺复杂的汽车行业里，它们表现得更为明显；而且这些补偿会像“滚雪球”一样，随着企业的发展壮大而逐步增加，比如：随着时间的推移，工人年龄越大，通用汽车付出的退休福利补偿金额越多，负担越重，越无法从中脱身。这不仅是通用濒临破产的重要因素，更是横在所有汽车企业头上的“达摩克利斯之剑”，稍有不慎，就有可能套上高稳定性的供应链枷锁而被禁锢终身。
说到这里，丰田在供应链管理方面的睿智之处不言自明。通过非典型的“中国基准”，丰田拥有了随时打破供应链的话语权，其供应链是透明并且相对公平的，传统供应商与新兴非日企业都能够在同样的标准下充分竞争，供应链上动态并且可以即时调整的。从这个意义上说，丰田的供应链既是最稳定的，因为有太多的企业想与这位全球汽车霸主结为供货“亲家”，可以随时向后者提供低廉高质的产品和服务；但也是最不稳定的，因为丰田有随时撕碎供应商的机会，每时每刻的供应链都是新鲜、富有活力的。此外更深远的意义在于，通过供应链的“随时破立”的，丰田很难落入通用那样为供应商支付高额补偿的窘境，通吃上游并永远得手。
成本魔鬼：拧干毛巾上的最后一滴水
【案例3】2001年，现任丰田社长渡边捷昭提出了《“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划》（以下简称“CCC21”），并宣布这项计划将大幅削减成本30％，震惊了全球汽车界。该项成本削减计划几乎覆盖了丰田所要采购的所有汽车零件从空调管道、车门把手到挡风玻璃、刮水器。当时渡边捷昭已经在丰田公司“潜伏”了37年之久，他的至理名言“拧干毛巾上的最后一滴水”为大名鼎鼎的“丰田主义”做出了新的阐释和升华。
五年内，该计划使得供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，为丰田节约了100亿美元，给丰田近年来利润额的持续上升和世界级战略扩张争取了时间和资金。另一个事实是，美国三大汽车公司的市场份额在不断萎缩，丰田汽车公司却在不断扩大。2006年，丰田计划在全球生产906万台，在去年的基础上增加约9%。丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。在这5年之内，丰田由此成为全球盈利能力最强的汽车生产商，全球汽车行业的总生产量以年增300万辆的速度上升至6000万辆，而涨幅的近一半则来自日本头号汽车制造商丰田。
事实上，丰田的成本控制思想甚至有些是偏激的。一个典型的例子是，为了进一步降低成本，渡边捷昭甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。丰田汽车公司之所以能在产值并不占优势的情况下而在利润额上超越美国三大汽车公司利润总和，其成本控制起到了至关重要的作用，在确保质量的同时削减了成本。当戈恩成功为日产起死回生缩减成本，成为汽车产业新的典范，渡边捷昭的上任让跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。据报道，丰田不仅通过CCC21以更低廉的价格采购零部件，而且还提高了零件的采购质量。丰田的CCC21项目所获得的成效甚至比日产汽车“复兴计划”的降成本成绩还要好。
【解析】与应收账款、供应链管理相比，成本是任何企业都无法回避的话题，每个企业都在挖空心思去降低成本，来牟取更高的利润；每个企业都会从流程、材料、工艺等角度来降低作业成本，从而提高产品的核心竞争力。这些也是当前企业通常会采取的典型做法。然而，丰田在这个旁人司空见惯的领域仍然独树一帜，铸就了一段非典型的成本传奇。从案例中，可清晰地看出，近年来丰田成本管理的核心是CCC21计划，正是这项计划让丰田独步车坛，所向披靡。CCC21的方案细则和绩效评价已在前文中详述；然而，模仿这些细则容易，但领会其精髓要领却是难点所在，而后者恰是企业成本制胜之核心所在。
典型的细则本文不再复述，而丰田“非典型成本革命”胜利之精髓在于以下两个方面：第一，不可或缺的才是成本。这句话是从单项产品的角度说的，意思是要把降低成本的眼界放长远，除非不可或缺之物，否则一概削减，这样的效果是减少了所有的无关成本，各个工序累加起来，单个产品的单位作业成本将被大幅降低。第二，最通用的成本是最好的成本。案例中，丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种，这意味着这三种扶手的生产规模将提升10倍有余，而由此带来的规模优势不言自明。由此可知，当单项成本的削减陷入停滞的时候，就采取“合并同类项”的方式，减少项数，扩大单项规模，由此产生的规模效应必然会让企业受益匪浅。第三，事在人为。丰田的非典型成本攻略之所以能大获成功，也跟丰田的团队素质有关系，否则再好的蓝图没有人来实施也是能是空中楼阁、水中望月。典型的成本策略更多地从科学管理的工序出发，忽略了工人对成本的主观能动性，有很大的局限性；而丰田的成本策略得到了传统日本集体精神的支持，如果没有守土至上、团队优先的强大精神凝聚力，再好的CCC21也是一纸空谈。
中央财经大学会计学博士，现供职于中国工商银行总行管理信息部，已在数十家国家级核心期刊、报纸上独立公开发表论文近100篇。
1933年，丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史；1973年爆发石油危机，油价飞涨，直接导致了一大批汽车企业濒临破产，丰田借机发展小型车大获成功，丰田不死；1997年亚洲金融风暴席卷东南亚，日本汽车行业遭遇严峻挑战，马自达等一大批日本知名汽车品牌都被收购，丰田却在成本优势下风靡北美，丰田不死；2008年华尔街金融海啸，汽车全行业衰退，通用、福特在破产的边缘上挣扎，而丰田一举取而代之成为世界头号汽车商，并荣登2008年财富500强前五，丰田不死！
在历次危机中，丰田总能化险为夷，演绎了一出出非典型的汽车传奇，而其他企业却不知在沧海桑田变换中经历了多少变故……
而究竟是何种魔力，造就了丰田的不死鸟传奇？
本文从其三大非常规的案例分析出发，揭示丰田不死之三大财务攻略，而这些非典型的财务法则，在当前残酷的金融海啸环境下更显得弥足珍贵。
修正应收政策：缔造“丰田银行”
【案例1】20世纪40年代末，为扩大汽车销售量，丰田汽车销售株式会社开始尝试按月分期付款的方式来销售汽车，但是由于资金情况的恶化，最终导致了销售欠款迟迟无法回收，险些让丰田公司倒闭。然而，丰田并没有就此止步对汽车金融的探索，50年代，丰田开始大胆尝试运用金融手段来促进汽车的销售，即使期间经受过刻骨铭心的失败考验，但丰田仍然坚定地探索其汽车金融的“蓝海”之路。
经过数十年长期不懈的努力，上个世纪的80～90年代丰田开始陆续设立各类金融业务公司，统合成金融集团的组织形式；在这些金融公司的推波助澜下，昔日以制造纺织机械起家的丰田作坊，已经成长为世界最领先的汽车企业之一。2000年7月，丰田金融服务株式会社成立，这家公司是日本丰田汽车公司全资金融子公司，经过24年的发展，其已积累了成熟、先进的汽车金融服务经验，业务遍及近30个国家和地区，覆盖了90%的丰田汽车销售区域。建立这家公司的宗旨是促进丰田汽车在全球范围内的销售，并为约350万以上的丰田客户提供广泛而便利的多元化全球销售金融服务。
随着市场的不断拓展，丰田汽车集团于2004年秋在成熟的北美市场，专门针对当地的丰田经销商，设立了提供存款服务的银行。据报道，截至2008年8月，丰田公司随时可以动用的金融资产高达约6兆日元（约合4080亿人民币），用这些富余资金买下整个银行也绰绰有余了，因此有人称丰田汽车公司是一个地地道道的“丰田银行（TOYOTABANK）”。而在中国，2003年12月底获准筹建的丰田汽车金融（中国）有限公司，作为首批通过中国银监会批准的汽车金融公司之一，也已于2005年1月开始营业。
【解析】作为应收账款政策的一种，分期付款的销售方式在汽车行业中司空见惯；上到通用、福特等巨擘，小到国内的自主品牌，都能够提供这种汽车金融服务。在现实中，这种销售模式却是一把“双刃剑”：一方面，分期付款的确能提升消费者的购买意愿，起到促进销售的作用；但另一方面，随着购车者违约对手从银行到汽车企业的转移，汽车企业也徒增了额外的金融风险。从案例可知，丰田在上世纪40年代就曾受分期付款无法还清的拖累，造成极大危机，甚至还险些破产。由此可见，应收账款对于资金流转压力较大的汽车企业来说，其风险破坏力可见一斑。在近期金融危机中，通用、福特均陷入濒临破产的窘境，而这两家公司先前过于泛滥的分期付款政策也难逃其咎。
向左：销量的诱惑；向右：风险的威胁，何去何从？丰田选择的是一个非典型的中间路线，即通过吸收存款来缓释高危的财务风险。在成熟的汽车信贷市场中，经销商账款所占比重占据绝对优势地位，企业通过汽车金融公司对经销商实施分期付款的政策，吸引后者的提货量，刺激汽车的销量，这点上丰田是与其他企业一致的；丰田的非典型在于“丰田银行”的缔造，这个银行其实并非真正的银行，是一个由丰田发起的面向经销商等特定对象的存款机构，经销商手中的闲置资金被有效地吸收进来，而与经销商之间分期付款的合作也是由“丰田银行”负责。
当外部环境风平浪静时，与其他企业一样，传统的分期付款模式将为丰田带来可观的销售量，以及“丰田银行”可以利用存款对外投资取得的投资收益。当外部环境陷入危机时，“丰田银行”非典型的巨大财务威力开始显现：一方面，企业自身可以获得稳定可观的存款现金流，可以解企业资金短缺的燃眉之急，给丰田融资加上一道“保险”；另一方面，一旦经销商出现问题无法偿还所余欠款，丰田仍然可以超脱于风险之外，因为丰田财务部门早在销售时就已收到了全部车款，欠款只与“丰田银行”有关而非丰田总部，即使“丰田银行”无力支撑而破产，也不过损失区区几笔注册资本金，集团早已从“银行”中赚得盆满钵满了。
撕碎供应链：丰田通吃上游
【案例2】为了打破传统的供应商的垄断联盟，丰田一反行业常态，不是采取巩固而是不惜撕碎供应链的方式来谋求“通吃上游”收益的目的。丰田提出了以“中国基准”作为撕碎传统日本供应链的突破口。众所周知，中国汽车制造行业的繁荣景象正在孕育一个超低价的汽车零部件行业，中国的崛起抬高了丰田“集团企业”供应商的门槛。按照丰田社长渡边捷昭的话说，“中国已成为我们一个重要的新基准”，即按照中国的标准作为选择供应商的唯一入门门槛，而非传统以及其他因素。
“中国基准”的目的当然不仅仅是增加中国市场的消费，而是试图通过这样的手段来寻求更多的非日本供应商，以求找到最优惠的价格和最佳的服务及质量。从这个角度看，“中国基准”更像是一个最低基准，只要是最低的价格、最好的服务和质量，这个基准是可以放任五湖四海而皆准的。像博世和德尔福这样的零部件制造商，未必是中国生产的，但它们的生产范围非常广泛，从气囊到变速器，从产品价格到技术质量，都达到了当今全球的顶尖水平，因此，在“中国基准”的政策下，顺理成章地登堂入室，成为丰田的供货商。
从下文提到的CCC21计划开始，丰田的采购方式开始打破自己传统的供应商网络，即keiretsu这一“日本式的通过交叉持股形成的企业联盟”关系（也即“集团供应商联盟”），尽管这与一些全球汽车联盟（如戴姆勒/克莱斯勒公司）主张从巨大规模中的协同作用中获得竞争力的观点不一样。
【解析】根据现代物流理论，供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和稳定性，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的基本要素，不光丰田要考虑，其他汽车公司也会当成最基本的要素来考量，这条标准在任何企业里都是一致的，此处无需赘述。如果说成本、质量是所有企业都必须恪守的标准化原则，那么稳定性则涉及更多的是不同企业的个性化选择。
传统意义上，典型的高稳定性的供应链能降低供货风险，进而减少企业的缺货成本，对企业经营效益有好处；但在当前危机频发、市场变幻莫测的经营环境下，过于沉重的供应链体现过多的机械、程序化和为维护该供应量长期稳定所支付的额外成本。比如：曾经的全球汽车霸主——通用汽车濒临破产的最重要原因之一，是通用被强制支付的天价退休福利费用；然而这巨额的退休福利费用并非全部为通用的工人所支付，还包括底特律与通用合作数十年公司的员工，因为根据美国工会组织的规定，在合作中，在一定密切程度以上供应商处工作的工人，也要纳入到生产企业的员工保险范围。
换言之，企业要得到高稳定性的供应链，就必须为上游企业付出相应的补偿。这些补偿是任何企业都无法回避的，而在工序繁多、工艺复杂的汽车行业里，它们表现得更为明显；而且这些补偿会像“滚雪球”一样，随着企业的发展壮大而逐步增加，比如：随着时间的推移，工人年龄越大，通用汽车付出的退休福利补偿金额越多，负担越重，越无法从中脱身。这不仅是通用濒临破产的重要因素，更是横在所有汽车企业头上的“达摩克利斯之剑”，稍有不慎，就有可能套上高稳定性的供应链枷锁而被禁锢终身。
说到这里，丰田在供应链管理方面的睿智之处不言自明。通过非典型的“中国基准”，丰田拥有了随时打破供应链的话语权，其供应链是透明并且相对公平的，传统供应商与新兴非日企业都能够在同样的标准下充分竞争，供应链上动态并且可以即时调整的。从这个意义上说，丰田的供应链既是最稳定的，因为有太多的企业想与这位全球汽车霸主结为供货“亲家”，可以随时向后者提供低廉高质的产品和服务；但也是最不稳定的，因为丰田有随时撕碎供应商的机会，每时每刻的供应链都是新鲜、富有活力的。此外更深远的意义在于，通过供应链的“随时破立”的，丰田很难落入通用那样为供应商支付高额补偿的窘境，通吃上游并永远得手。
成本魔鬼：拧干毛巾上的最后一滴水
【案例3】2001年，现任丰田社长渡边捷昭提出了《“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划》（以下简称“CCC21”），并宣布这项计划将大幅削减成本30％，震惊了全球汽车界。该项成本削减计划几乎覆盖了丰田所要采购的所有汽车零件从空调管道、车门把手到挡风玻璃、刮水器。当时渡边捷昭已经在丰田公司“潜伏”了37年之久，他的至理名言“拧干毛巾上的最后一滴水”为大名鼎鼎的“丰田主义”做出了新的阐释和升华。
五年内，该计划使得供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，为丰田节约了100亿美元，给丰田近年来利润额的持续上升和世界级战略扩张争取了时间和资金。另一个事实是，美国三大汽车公司的市场份额在不断萎缩，丰田汽车公司却在不断扩大。2006年，丰田计划在全球生产906万台，在去年的基础上增加约9%。丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。在这5年之内，丰田由此成为全球盈利能力最强的汽车生产商，全球汽车行业的总生产量以年增300万辆的速度上升至6000万辆，而涨幅的近一半则来自日本头号汽车制造商丰田。
事实上，丰田的成本控制思想甚至有些是偏激的。一个典型的例子是，为了进一步降低成本，渡边捷昭甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。丰田汽车公司之所以能在产值并不占优势的情况下而在利润额上超越美国三大汽车公司利润总和，其成本控制起到了至关重要的作用，在确保质量的同时削减了成本。当戈恩成功为日产起死回生缩减成本，成为汽车产业新的典范，渡边捷昭的上任让跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。据报道，丰田不仅通过CCC21以更低廉的价格采购零部件，而且还提高了零件的采购质量。丰田的CCC21项目所获得的成效甚至比日产汽车“复兴计划”的降成本成绩还要好。
【解析】与应收账款、供应链管理相比，成本是任何企业都无法回避的话题，每个企业都在挖空心思去降低成本，来牟取更高的利润；每个企业都会从流程、材料、工艺等角度来降低作业成本，从而提高产品的核心竞争力。这些也是当前企业通常会采取的典型做法。然而，丰田在这个旁人司空见惯的领域仍然独树一帜，铸就了一段非典型的成本传奇。从案例中，可清晰地看出，近年来丰田成本管理的核心是CCC21计划，正是这项计划让丰田独步车坛，所向披靡。CCC21的方案细则和绩效评价已在前文中详述；然而，模仿这些细则容易，但领会其精髓要领却是难点所在，而后者恰是企业成本制胜之核心所在。
典型的细则本文不再复述，而丰田“非典型成本革命”胜利之精髓在于以下两个方面：第一，不可或缺的才是成本。这句话是从单项产品的角度说的，意思是要把降低成本的眼界放长远，除非不可或缺之物，否则一概削减，这样的效果是减少了所有的无关成本，各个工序累加起来，单个产品的单位作业成本将被大幅降低。第二，最通用的成本是最好的成本。案例中，丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种，这意味着这三种扶手的生产规模将提升10倍有余，而由此带来的规模优势不言自明。由此可知，当单项成本的削减陷入停滞的时候，就采取“合并同类项”的方式，减少项数，扩大单项规模，由此产生的规模效应必然会让企业受益匪浅。第三，事在人为。丰田的非典型成本攻略之所以能大获成功，也跟丰田的团队素质有关系，否则再好的蓝图没有人来实施也是能是空中楼阁、水中望月。典型的成本策略更多地从科学管理的工序出发，忽略了工人对成本的主观能动性，有很大的局限性；而丰田的成本策略得到了传统日本集体精神的支持，如果没有守土至上、团队优先的强大精神凝聚力，再好的CCC21也是一纸空谈。