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【摘 要】酒店业的竞争说到底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。酒店需要有效地配置和利用人力资源，增加酒店的竞争力。本文在分析当前酒店人力资源现状的基础上，为酒店做出相应的能够提高酒店人力资源管理的规划策略。
【关键词】酒店 人力资源 企业战略
【中图分类号】F719【文献标识码】A【文章编号】1006－9682（2010）11－0195－02
随着全球经济一体化进程的加快，中国成为欧美发达国家投资与旅游的重点，中国国际商务旅游市场迅猛发展带动酒店业的繁荣，国外酒店纷纷登陆中国市场，抢占市场，酒店业的竞争日趋激烈。外国酒店业作为当今世界酒店业的重要组成部分，发展起步较早、大批专业的管理人才决定了外国酒店业的管理理念和经营管理水平的先进性，其中突出的是酒店人力资源的管理与中国国内酒店业相比存在很大优势。中国酒店业应明确人力资源管理战略。
酒店人力资源管理是根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策，对酒店的人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工的工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。
一、中国酒店业人力资源的发展历程及现状
从1978年至今的30多年中，中国的住宿设施经历了一个由起步到突飞猛进的大发展时期。截止2007年底，中国星级酒店数量已达到13378家。目前饭店人才资源极为匮乏，尤其是具有现代经营管理水平和开拓能力的中高级管理人才十分抢手。前段时间，上海某酒店面向社会公开招聘总经理时，实际从社会渠道的应聘者寥寥无几。后经猎头公司推荐候选人也总共才十余人，到参加面试时仅剩下3人，可见饭店职业经理型人才招聘的困难程度。
目前我国能担负培养饭店等旅游中高级管理人才主力军的设有旅游院系专业的高等院校已达407所（2002年底的统计），按说饭店人力资源供给数量上不是问题，但一个不容回避的问题是旅游专业的大学毕业生能在本行业就业的比例越来越少。乐观估计，毕业两年后，还能留在旅游行业的大专毕业生约有50%，本科毕业生不足20%，研究生的比例更低。这就使酒店管理中高级人才的后援乏力。
改革开放以来，中国本土的酒店业得到了长足的进步，经过20年的发展，我国酒店业也涌现出一批酒店职业经理人，他们成为酒店业发展和经济效益提高的中坚力量。但是，由于酒店业职业经理人自身、社会和经济发展环境等方面的影响，限制了酒店业职业经理人的合理发展。
二、我国酒店业人力资源发展遇到的瓶颈
酒店管理中高级人才的后援乏力、酒店职业经理人的不健全成长也导致了中国酒店业专业人才的缺失，限制了酒店业的进一步发展，酒店的管理水平和国际水平相差较大，其中处于核心位置的人力资源管理也存在一些问题：
1．人力资源需求与供给不相适应
近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但与酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，与快速发展的旅游市场极不适应。就吉林省旅游局的统计数据显示，“十五”期间，吉林省酒店业人才需求量年均约为8万人左右，随着酒店业的持续快速发展，到“十一五”期间，酒店业人才需求量年均增加到10万人，而目前吉林省旅游教育部门每年提供的旅游方面的人才远远不能满足酒店业发展对人才的需求。
2．人力资源结构不合理
目前，中国酒店业人力资源结构不合理主要表现在以下几方面：
（1）层次结构不合理。酒店管理人员综合素质不高，缺乏既具有管理决策能力又具有较高理论水平的中高层管理人才，高级人才严重短缺，高星级酒店尤其如此。
（2）专业结构不合理。现阶段国内许多酒店的领导是从服务一线提拔起来的，他们有丰富的经验，管理小型酒店比较适宜，但他们中的一些人知识面狭小、专业结构缺乏、视野不开阔、思路不清、缺乏创新，真正是酒店管理专业毕业的人员非常少，这对酒店管理水平、服务水平、创新能力的提高都是极为不利的，制约了酒店实行专业化管理。
（3）能力结构不合理。在酒店的专业化职业中，如总经理和部门经理，他们的能力结构应该是不同的，总经理需要有决策的能力，是研究、思考和决定酒店大政方针的，是对酒店发展重大问题进行决策的；部门经理需要的是管理协调的能力，是安排、落实和实行酒店重大决策的，是对酒店各方面进行协调与管理的。但现在，酒店的人力资源能力结构不合理，职位与能力严重不匹配。
（4）学历偏低。酒店是劳动密集型的服务行业，人才学历构成是金字塔式的：以中等学历人才为基础，以高职学历人才为中坚，以本科及以上学历的人才为顶端。由于社会上不少人依然不能正确认识包括酒店在内的服务业的性质。因此，在高考专业选择及毕业后的职业选择上有一定的偏见。对大学毕业生而言，要他们从基层做起，与中职毕业生甚至外来民工站在同一起跑线上，其心理不认同。即使有的人加入了酒店行业，由于酒店服务工作参与程度低、自我能力发挥受到抑制，所以酒店员工流失率较高，队伍不稳定，导致酒店员工特别是酒店高层管理人员学历层次偏低，服务人员中90%以上为初中文化，三星级以下酒店中这个比例几乎为100%。
3．酒店业的人才流动频繁
酒店缺乏科学有效的人才激励机制和企业文化，导致了酒店业的人才流动较为频繁。酒店员工流动分为饭店行业横向流动和跨行业流动两种。酒店行业内人力资源的合理流动有利于行业内劳动力的调剂，充分发挥现有人力资源的优势。而跨行业流动对于饭店乃至整个饭店行业而言都是一种损失。据调查，跨行业流动的对象主要集中于饭店中一线操作服务型员工，这些员工初来饭店时，大部分没有上岗工作的经验，饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是这部分员工的经济待遇在饭店中较低，而劳动强度又较大，因此他们的跨行业流动较频繁。频繁的流动，使饭店人力资源投资成本的一部分就转化为沉没成本，减少了饭店的投资收益，同时还严重削弱了饭店对人力资源投资的积极性，长此以往就会形成一种恶性循环，不利于整个旅游饭店业的发展。
4．酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够
酒店资源中，最重要的是人力资源。酒店业的竞争，其实质是人才的竞争。因此，人力资源开发在饭店管理中至关重要。酒店决策层对如何开发人力资源认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有得到重视和发挥应有的效果。改善面前酒店业人力资源管理的现状，首先要做的就是提高酒店决策层的觉悟，有清醒的头脑。
三、中国酒店业人力资源管理发展战略
在分析外方管理酒店取得成绩的同时，要解决好目前我国酒店业人力资源管理存在的问题，本人认为在大的方面要解决好以下几个方面的问题，在这些原则的前提下根据各自酒店的实际情况做出适当的调整。
1．树立以人为本的管理思想
现代酒店人力资源管理应向人性化管理方向转变。在我国当前社会，以人为本的思想充斥各个领域各个行业。作为人力资源管理现代化、科学化的一切工作的出发点，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交方面的心理需求，尊重员工的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每个管理者都应把对人的重视和尊重作为、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。
2．要想做好人力资源管理工作，首先要熟悉酒店内部的组织结构。
人事培训部必须对酒店的各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体要求，包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。
3．充分发挥激励机制的作用
国内酒店激励机制多以物质激励和精神激励相结合的原则为主，而国外市场化的激励机制，是极富竞争力的薪酬制度加上员工职业生涯发展计划来制定正确的激励机制。国内酒店应从发展实际出发选择性吸收国外优秀成果；努力建立自身特色的酒店文化；综合运用多重激励方法；因人因时选用激励对策；公平地进行奖励和惩罚。
4．建立独特的企业文化
一个优秀的企业应该具有自己独特的企业文化。企业文化是从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，把企业管理从技术、经济层面上升到文化层面上，它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，使员工产生归属感，与企业共同发展。一个企业文化的建立不是一两天的事，是需要通过长期的积累沉淀形成的，所以要将酒店文化的建立放到一个战略的高度。
国际假日集团的创始人凯蒙斯•威尔逊先生曾说：“没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理战略之路，才是我们今后发展的方向。
参考文献
1赵昌峰.人本管理就是追求员工满意［J］.现代酒店，2001
2吴 慧.现代酒店人力资源管理与开发［M］.广州：广东旅游出版社，2010
3 苏 枫.酒店管理概论［M］.重庆：重庆大学出版社，2008
【关键词】酒店 人力资源 企业战略
【中图分类号】F719【文献标识码】A【文章编号】1006－9682（2010）11－0195－02
随着全球经济一体化进程的加快，中国成为欧美发达国家投资与旅游的重点，中国国际商务旅游市场迅猛发展带动酒店业的繁荣，国外酒店纷纷登陆中国市场，抢占市场，酒店业的竞争日趋激烈。外国酒店业作为当今世界酒店业的重要组成部分，发展起步较早、大批专业的管理人才决定了外国酒店业的管理理念和经营管理水平的先进性，其中突出的是酒店人力资源的管理与中国国内酒店业相比存在很大优势。中国酒店业应明确人力资源管理战略。
酒店人力资源管理是根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策，对酒店的人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工的工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。
一、中国酒店业人力资源的发展历程及现状
从1978年至今的30多年中，中国的住宿设施经历了一个由起步到突飞猛进的大发展时期。截止2007年底，中国星级酒店数量已达到13378家。目前饭店人才资源极为匮乏，尤其是具有现代经营管理水平和开拓能力的中高级管理人才十分抢手。前段时间，上海某酒店面向社会公开招聘总经理时，实际从社会渠道的应聘者寥寥无几。后经猎头公司推荐候选人也总共才十余人，到参加面试时仅剩下3人，可见饭店职业经理型人才招聘的困难程度。
目前我国能担负培养饭店等旅游中高级管理人才主力军的设有旅游院系专业的高等院校已达407所（2002年底的统计），按说饭店人力资源供给数量上不是问题，但一个不容回避的问题是旅游专业的大学毕业生能在本行业就业的比例越来越少。乐观估计，毕业两年后，还能留在旅游行业的大专毕业生约有50%，本科毕业生不足20%，研究生的比例更低。这就使酒店管理中高级人才的后援乏力。
改革开放以来，中国本土的酒店业得到了长足的进步，经过20年的发展，我国酒店业也涌现出一批酒店职业经理人，他们成为酒店业发展和经济效益提高的中坚力量。但是，由于酒店业职业经理人自身、社会和经济发展环境等方面的影响，限制了酒店业职业经理人的合理发展。
二、我国酒店业人力资源发展遇到的瓶颈
酒店管理中高级人才的后援乏力、酒店职业经理人的不健全成长也导致了中国酒店业专业人才的缺失，限制了酒店业的进一步发展，酒店的管理水平和国际水平相差较大，其中处于核心位置的人力资源管理也存在一些问题：
1．人力资源需求与供给不相适应
近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但与酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，与快速发展的旅游市场极不适应。就吉林省旅游局的统计数据显示，“十五”期间，吉林省酒店业人才需求量年均约为8万人左右，随着酒店业的持续快速发展，到“十一五”期间，酒店业人才需求量年均增加到10万人，而目前吉林省旅游教育部门每年提供的旅游方面的人才远远不能满足酒店业发展对人才的需求。
2．人力资源结构不合理
目前，中国酒店业人力资源结构不合理主要表现在以下几方面：
（1）层次结构不合理。酒店管理人员综合素质不高，缺乏既具有管理决策能力又具有较高理论水平的中高层管理人才，高级人才严重短缺，高星级酒店尤其如此。
（2）专业结构不合理。现阶段国内许多酒店的领导是从服务一线提拔起来的，他们有丰富的经验，管理小型酒店比较适宜，但他们中的一些人知识面狭小、专业结构缺乏、视野不开阔、思路不清、缺乏创新，真正是酒店管理专业毕业的人员非常少，这对酒店管理水平、服务水平、创新能力的提高都是极为不利的，制约了酒店实行专业化管理。
（3）能力结构不合理。在酒店的专业化职业中，如总经理和部门经理，他们的能力结构应该是不同的，总经理需要有决策的能力，是研究、思考和决定酒店大政方针的，是对酒店发展重大问题进行决策的；部门经理需要的是管理协调的能力，是安排、落实和实行酒店重大决策的，是对酒店各方面进行协调与管理的。但现在，酒店的人力资源能力结构不合理，职位与能力严重不匹配。
（4）学历偏低。酒店是劳动密集型的服务行业，人才学历构成是金字塔式的：以中等学历人才为基础，以高职学历人才为中坚，以本科及以上学历的人才为顶端。由于社会上不少人依然不能正确认识包括酒店在内的服务业的性质。因此，在高考专业选择及毕业后的职业选择上有一定的偏见。对大学毕业生而言，要他们从基层做起，与中职毕业生甚至外来民工站在同一起跑线上，其心理不认同。即使有的人加入了酒店行业，由于酒店服务工作参与程度低、自我能力发挥受到抑制，所以酒店员工流失率较高，队伍不稳定，导致酒店员工特别是酒店高层管理人员学历层次偏低，服务人员中90%以上为初中文化，三星级以下酒店中这个比例几乎为100%。
3．酒店业的人才流动频繁
酒店缺乏科学有效的人才激励机制和企业文化，导致了酒店业的人才流动较为频繁。酒店员工流动分为饭店行业横向流动和跨行业流动两种。酒店行业内人力资源的合理流动有利于行业内劳动力的调剂，充分发挥现有人力资源的优势。而跨行业流动对于饭店乃至整个饭店行业而言都是一种损失。据调查，跨行业流动的对象主要集中于饭店中一线操作服务型员工，这些员工初来饭店时，大部分没有上岗工作的经验，饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是这部分员工的经济待遇在饭店中较低，而劳动强度又较大，因此他们的跨行业流动较频繁。频繁的流动，使饭店人力资源投资成本的一部分就转化为沉没成本，减少了饭店的投资收益，同时还严重削弱了饭店对人力资源投资的积极性，长此以往就会形成一种恶性循环，不利于整个旅游饭店业的发展。
4．酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够
酒店资源中，最重要的是人力资源。酒店业的竞争，其实质是人才的竞争。因此，人力资源开发在饭店管理中至关重要。酒店决策层对如何开发人力资源认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有得到重视和发挥应有的效果。改善面前酒店业人力资源管理的现状，首先要做的就是提高酒店决策层的觉悟，有清醒的头脑。
三、中国酒店业人力资源管理发展战略
在分析外方管理酒店取得成绩的同时，要解决好目前我国酒店业人力资源管理存在的问题，本人认为在大的方面要解决好以下几个方面的问题，在这些原则的前提下根据各自酒店的实际情况做出适当的调整。
1．树立以人为本的管理思想
现代酒店人力资源管理应向人性化管理方向转变。在我国当前社会，以人为本的思想充斥各个领域各个行业。作为人力资源管理现代化、科学化的一切工作的出发点，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交方面的心理需求，尊重员工的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每个管理者都应把对人的重视和尊重作为、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。
2．要想做好人力资源管理工作，首先要熟悉酒店内部的组织结构。
人事培训部必须对酒店的各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体要求，包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。
3．充分发挥激励机制的作用
国内酒店激励机制多以物质激励和精神激励相结合的原则为主，而国外市场化的激励机制，是极富竞争力的薪酬制度加上员工职业生涯发展计划来制定正确的激励机制。国内酒店应从发展实际出发选择性吸收国外优秀成果；努力建立自身特色的酒店文化；综合运用多重激励方法；因人因时选用激励对策；公平地进行奖励和惩罚。
4．建立独特的企业文化
一个优秀的企业应该具有自己独特的企业文化。企业文化是从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，把企业管理从技术、经济层面上升到文化层面上，它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，使员工产生归属感，与企业共同发展。一个企业文化的建立不是一两天的事，是需要通过长期的积累沉淀形成的，所以要将酒店文化的建立放到一个战略的高度。
国际假日集团的创始人凯蒙斯•威尔逊先生曾说：“没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理战略之路，才是我们今后发展的方向。
参考文献
1赵昌峰.人本管理就是追求员工满意［J］.现代酒店，2001
2吴 慧.现代酒店人力资源管理与开发［M］.广州：广东旅游出版社，2010
3 苏 枫.酒店管理概论［M］.重庆：重庆大学出版社，2008