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优势
1.捆绑了双方的责权利。
厂商矛盾是市场营销的一个基本问题,其核心是利益的冲突与均衡,特别是双方的责权利不对等、信息不对称引发的冲突。过去的厂商关系是建立在双方各自利益基础上的博弈关系,一方利益受损,就会毫不犹豫地抛弃另一方。而联营体从诞生那一天起,就注定厂家和经销商是利益共同体,有了矛盾和冲突,也必须先在联营体的框架下尝试解决,而不是简单地一拍两散。
联营体还能有效解决诸如断货、管理不到位、资金短缺、各自为政等其他模式的常见问题。
2.减少了厂家与经销商的资金风险。
联营体的运作资金是由双方共同控制的,避免了任何一方的单独风险。而从厂家角度看,联营体利用了经销商的资金,减轻了厂家的现金流压力。
3.缓解了渠道冲突。
渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突是渠道常见问题,尤其是价格差导致的区域间货物流动和交叉覆盖,从某种程度上讲是不可避免的。但这种流动造成了渠道管理的混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能,管住窜货是它的最主要目的与职责,能有效地解决渠道内的各种冲突与矛盾。
劣势
当然,联营体作为一种利益联合体,既然有利益存在,就必然存在问题和矛盾,有些问题解决不慎,甚至将直接导致联营体解体,乃至双方对簿公堂。
很多地方都出现过联营体由于利益分歧、成员过多、管理混乱而不欢而散的案例。某服装厂家和客户联合起来运作湖南市场,厂家提供货品支持,经销商负责具体运作。由于经销商管理不严,被某一品行不良的业务人员卷走货款30万元,报案无果。厂家认为这完全是经销商管理不严所致,经销商应负全责,而经销商则认为损失双方都有义务承担,矛盾由此而起,最后闹得不欢而散。
联营体是双方优势资源的整合,双方自然都抱有很大期望。但期望值越高,失望也会越大。一旦因为各种原因经营不善,就会导致以往累积的矛盾集中爆发,解体在所难免。
联营体一般会出现哪些问题呢?
1.资源投入。谁都想着自己少投,对方多投。初始投入比例还好说,讨价还价后都能达成共识,否则联营体也不会成立了。麻烦的是追加投入——任何一方不愿意继续投入,于是形成僵局,激发矛盾。
2.利益分配。即便是利益共同体,分配利益时也难免会出现一些矛盾。
3.权力分配。合作各方都想争取更多的话语权,都希望手头拥有更多市场支配权,而缺乏权力的一方总担心对方在事成之后会过河拆桥。
4.责任分担。中国人的合同都写的简单,甚至就是一两张纸的事,难免某些责任没有事先明确。结果一旦发生变故,自然互相推诿,特别是亏损或效益不佳时,最易爆发矛盾。
5.品牌推广。厂家往往从长远利益考虑,愿意多做品牌宣传与推广,而经销商则只注重眼前利益,不愿意投入真金白银替别人养品牌。
6.管理监控。无论操盘手(即总经理)由谁委派,或是从人才市场招聘职业经理人,都存在一个监督与控制的问题。联营体成败的一大关键,就是操盘手选择的好与坏。
7.人员管理。因为所处的位置不一样,代表的利益方又不同,厂家和经销商员工之间的关系有时候也很微妙,而人的矛盾会导致更多的工作矛盾。
8.违约。联营体中的一方违反约定,或采取一些不正当的方式掠夺另一方的财富,必然招致另一方不满。
其实就联营体商业模式本身而言,无所谓优劣之分,主要是运用该商业模式过程中的方法与技巧容易出现问题,常常造成画虎不成反类犬的局面。
1.捆绑了双方的责权利。
厂商矛盾是市场营销的一个基本问题,其核心是利益的冲突与均衡,特别是双方的责权利不对等、信息不对称引发的冲突。过去的厂商关系是建立在双方各自利益基础上的博弈关系,一方利益受损,就会毫不犹豫地抛弃另一方。而联营体从诞生那一天起,就注定厂家和经销商是利益共同体,有了矛盾和冲突,也必须先在联营体的框架下尝试解决,而不是简单地一拍两散。
联营体还能有效解决诸如断货、管理不到位、资金短缺、各自为政等其他模式的常见问题。
2.减少了厂家与经销商的资金风险。
联营体的运作资金是由双方共同控制的,避免了任何一方的单独风险。而从厂家角度看,联营体利用了经销商的资金,减轻了厂家的现金流压力。
3.缓解了渠道冲突。
渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突是渠道常见问题,尤其是价格差导致的区域间货物流动和交叉覆盖,从某种程度上讲是不可避免的。但这种流动造成了渠道管理的混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能,管住窜货是它的最主要目的与职责,能有效地解决渠道内的各种冲突与矛盾。
劣势
当然,联营体作为一种利益联合体,既然有利益存在,就必然存在问题和矛盾,有些问题解决不慎,甚至将直接导致联营体解体,乃至双方对簿公堂。
很多地方都出现过联营体由于利益分歧、成员过多、管理混乱而不欢而散的案例。某服装厂家和客户联合起来运作湖南市场,厂家提供货品支持,经销商负责具体运作。由于经销商管理不严,被某一品行不良的业务人员卷走货款30万元,报案无果。厂家认为这完全是经销商管理不严所致,经销商应负全责,而经销商则认为损失双方都有义务承担,矛盾由此而起,最后闹得不欢而散。
联营体是双方优势资源的整合,双方自然都抱有很大期望。但期望值越高,失望也会越大。一旦因为各种原因经营不善,就会导致以往累积的矛盾集中爆发,解体在所难免。
联营体一般会出现哪些问题呢?
1.资源投入。谁都想着自己少投,对方多投。初始投入比例还好说,讨价还价后都能达成共识,否则联营体也不会成立了。麻烦的是追加投入——任何一方不愿意继续投入,于是形成僵局,激发矛盾。
2.利益分配。即便是利益共同体,分配利益时也难免会出现一些矛盾。
3.权力分配。合作各方都想争取更多的话语权,都希望手头拥有更多市场支配权,而缺乏权力的一方总担心对方在事成之后会过河拆桥。
4.责任分担。中国人的合同都写的简单,甚至就是一两张纸的事,难免某些责任没有事先明确。结果一旦发生变故,自然互相推诿,特别是亏损或效益不佳时,最易爆发矛盾。
5.品牌推广。厂家往往从长远利益考虑,愿意多做品牌宣传与推广,而经销商则只注重眼前利益,不愿意投入真金白银替别人养品牌。
6.管理监控。无论操盘手(即总经理)由谁委派,或是从人才市场招聘职业经理人,都存在一个监督与控制的问题。联营体成败的一大关键,就是操盘手选择的好与坏。
7.人员管理。因为所处的位置不一样,代表的利益方又不同,厂家和经销商员工之间的关系有时候也很微妙,而人的矛盾会导致更多的工作矛盾。
8.违约。联营体中的一方违反约定,或采取一些不正当的方式掠夺另一方的财富,必然招致另一方不满。
其实就联营体商业模式本身而言,无所谓优劣之分,主要是运用该商业模式过程中的方法与技巧容易出现问题,常常造成画虎不成反类犬的局面。