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摘 要：一个企业由小到大，由弱到强，集团化经营几乎是必走的一条道路。子公司又是实现集团化战略的主要方式。如何对其实施有效管控成为选择投资项目之后的又一个重要课题。本文针对大化集团在对子公司实施管控过程中存在的问题，从集团公司内部加强治理和管理的角度提出建议。
关键词：子公司管控 背景 建议 结论
一、课题背景
集团化战略有利于企业进一步强化优势，实现规模效益和提高公司的核心竞争力；有利于整合资源，使外部交易内部化，节约成本；有利于实施多元化经营和财务运作能力，从而增强抗风险能力。
大化集团几经发展，现有下属单位三十多个，其中：4个分公司、8个全资子公司、4个控股子公司和17个参股子公司，经营范围涉及化工、地产、外贸等多个行业和领域。三年多来，审计部对集团公司下属的20多个子公司分别实施了审计，汇总分析审计过程中所发现的问题，折射出集团公司在对子公司的管控中存在着诸多问题。主要体现在以下几个方面：
1.治理结构不健完、权责利不清，推诿扯皮现象严重。具体表现：一是股东会、董事会、经营管理者、监事会之间的权责不清；二是集团公司各职能部门之间的权责利不清，对历史形成的问题推卸责任，未能实施有效的解决办法；三是集团公司职能部门与子公司之间的权责利不清。
2.企业文化和管理理念的融合度不足。目前集团公司下属的控股、参股子公司中有多个是与民营企业合作。民营企业与国有企业因其历史渊源不同，在管理上有着不同的理念和方法。集团公司与民营企业合作后未能找到新的融合点，有效消除理念上的差异对子公司进一步发展的影响。
3.基础管理薄弱，存在盲点和漏洞，内部控制体系建设亟需建立健全。近年来，集团公司在搬迁改造过程中，将工作重点转移到了工程建设上，忽视了对基础工作的管理，一些传统的管理方法被遗失。如管理制度缺失或存在缺陷，不能够有效指导实施；制度执行不到位或控制手段缺失、无效；业务流程混乱；原始资料和信息保存不完整、分散；各种激励措施无效；等等。由于基础工作薄弱，导致后续的相关工作无法继续开展或大量重复工作。
4.存在沟通瓶颈，信息反馈渠道不畅，信息利用程度不高。审计过程中发现，集团公司各职能部门对子公司的信息反馈要求往往只局限于财务报表，因信息不对称导致丧失了对事项控制的最佳时机；对已取得信息，也未能引起足够的重视，并加以分析、利用；反馈信息传递不及时或沟通渠道受阻，形成“信息孤岛”。
5.控制和监督缺失，职责混乱。集团公司各职能业务部门对子公司有指导和监督的作用，审计是对控制的再控制，并不能取代业务职能部门的管理和监督职能。目前，集团公司很多职能部门未能有效行使监管职能，把问题和责任都推给了审计部门；而审计所发现问题又未能及时纠正；负有监管职能的部门参与了日常管理，难以独立行使监管职能。
二、风险分析
对于一个拥有众多分、子公司的集团公司来说，对其实施有效管控是一个庞大而复杂的问题。集团公司若不能及时发现子公司实施管控过程中存在的问题或未能实施有效的解决方法，最终可能导致集团公司存在巨大着的投资风险，使得集团公司利益受到侵害或被拖累，既定的战略目标难以实现，甚至走向破产。
因此，对子公司的管控效果直接影响着集团公司的管理效率、经营安全和战略发展。公司再大也是可以控制的，关键是能够不断深入剖析问题产生的根本原因，找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法，并且有效的贯彻执行。
三、建议
借鉴成功的集团管理案例并结合大化集团的实际情况，对上述问题提出以下几点建议：
1.建立合理有效的治理体系
建立合理有效的“三权分立”制度，通过对组织机构和相关人员权力的制衡保证公司顺利运行。
（1）完善治理结构，明确职责。
子公司应依法设立股东会、董事会（或执行董事）和监事会（或监事），集团公司通过参与子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。为实现集团公司投资的目的并维护自身利益，应重视《公司章程》等文件的制定：明确股东的各项权利和义务，依法享有经营管理、投资收益、重大事项决策的权利及监督管理权；明确股东会、董事会、监事会和经理层职责，便于日后参与管理和实施监督，保障内部审计鉴定和评价结果能够在子公司顺利贯彻。
（2）优先强化治理行为，加大集团公司控制范围
制定《董事会议事规则》，明确重大事项的报告制度和审议程序，并严格按照授权规定审议。如：加大董事会召集的频度（甚至可以达到每月一次），并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面；科学设计对子公司的人事控制方式，可以通过规范岗位变动程序等方式，进一步控制人事任免权等。
（3）积极参与经营管理，提高集团公司影响力。
通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。如：加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力；运用集团公司所具有的运营和管理能力，渗透到子公司的内部运营决策；派出董事执行集团公司的意志，重在参与管理和经营过程。
2.不断完善管理体系和业务体系
管理是一个不断地建立健全管理体系和业务体系的动态平衡过程。
（1）理顺业务流程，明确职责和权限。
制定并完善《控股、参股公司管理办法》，明确资产管理部、财务管理部等职能部门对其的管理职责；集团公司各职能部门根据公司内部控制制度，对子公司的经营、财务、资产、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理和指导。
在规划和设计部门与岗位职责，充分将业务开展与控制融合于一体，建立多部门、多岗位协作运行与多方约束的自身制衡管理模式。
（2）严格量化的考评机制与科学有效的激励机制。 具体体现在对子公司的业绩考核和对相关人员的绩效考核：通过对预算指标的审批和预算业绩的考核，有效掌握和控制子公司的经营情况；通过对子公司管理团队的业绩控制，来激发潜能和责任，适时推行绩效工资；将绩效考核与经济利益和晋升挂钩，促使派出人员和相关业务人员能够高效完成工作职责。
（3）打破沟通瓶颈，建立一套科学系统的数据信息搜集、分析、传递、处理和利用程序。
在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定时，全面考虑信息反馈的内容和方式，保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司各管理部门。如：要求被子公司按既定格式和要求及时报送财务报表及或电子数据信息。
完善参股公司股东会、董事会会议资料及与控股、参股公司相关事项资料的备案保管制度；并对信息及时更新、汇总分析、深度挖掘，重视利用程度并形成利用机制，使集团公司能够及时以股东的身份提出经营建议或质询。
3.建立多位一体的有效监督控制体系
集团公司可以通过职能管控、业务管控、财务管控、人事管控、审计监督等方式对子公司实施管控。
（1）建立以集团财务管控为核心的职能管控模式。
逐步建立以战略控制为龙头，以管理控制为主线、以资金控制为核心、以基础控制为辅助的全方位于一体的财务管控框架。具体措施是：集团公司财务部门统一对子公司的会计核算制度和财务管理政策实施指导、监督；规范对子公司的财务报表等财务信息内容，重视财务分析；对子公司经营计划的上报和执行、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理等。
（2）规范集团公司派出人员和专职董事的管理。
规范完善集团公司派出董事、专职董事、监事和高级管理人员的管理制度，细化其工作职责、行为准则和管理方法，如定期提交报告、述职、定期轮换等，制定有效的激励、奖惩、晋升办法确保其更好履行职责。审计部门在加大对子公司经营管理审计的同时应关注相关人员的履职情况。
（3）完善内部审计职能，提高内部审计地位。
审计是对控制的再控制，监督的再监督，是集团公司加强管理的最高和最后形式的监督，因此内部审计部门应将审计重点逐步转向以业务流程和内控系统审计为主的管理审计，全面提升内部审计的监督、控制、评价和服务职能。
集团公司应重视审计发现，加强对反馈信息和审计结果的转化与应用，扩大应用层次及范围。如：由相关部门成立联合工作组，组织召开联席会议，协调问题的解决和落实，警惕违规问题下沉。达到“发现一类问题，完善一项制度；检查一家公司，规范一种行为。”的效果，提高管理效率；建立审计整改联动制度，完善审计整改跟踪督查制度，指导、落实及审计整改责任追究制度，重视管理效果。
良好的经营管理不完全是靠监管建立的，当内部机制自身不能协调发展时，我们才将希望寄托于监督体系来识别风险并想好一旦出了问题该如何解决。所以，我们应该重视治理结构的完善和管理体系的建立。
四、结论
综上所述，对子公司的管控要建立长效机制，对因下药才是解决问题的根本思路，采用多方联手和多措并举的方式，使帮助整改落实与促进规范完善相结合，解决问题的同时应尽量消除影响因素，在积极发展的同时更要关注风险。
关键词：子公司管控 背景 建议 结论
一、课题背景
集团化战略有利于企业进一步强化优势，实现规模效益和提高公司的核心竞争力；有利于整合资源，使外部交易内部化，节约成本；有利于实施多元化经营和财务运作能力，从而增强抗风险能力。
大化集团几经发展，现有下属单位三十多个，其中：4个分公司、8个全资子公司、4个控股子公司和17个参股子公司，经营范围涉及化工、地产、外贸等多个行业和领域。三年多来，审计部对集团公司下属的20多个子公司分别实施了审计，汇总分析审计过程中所发现的问题，折射出集团公司在对子公司的管控中存在着诸多问题。主要体现在以下几个方面：
1.治理结构不健完、权责利不清，推诿扯皮现象严重。具体表现：一是股东会、董事会、经营管理者、监事会之间的权责不清；二是集团公司各职能部门之间的权责利不清，对历史形成的问题推卸责任，未能实施有效的解决办法；三是集团公司职能部门与子公司之间的权责利不清。
2.企业文化和管理理念的融合度不足。目前集团公司下属的控股、参股子公司中有多个是与民营企业合作。民营企业与国有企业因其历史渊源不同，在管理上有着不同的理念和方法。集团公司与民营企业合作后未能找到新的融合点，有效消除理念上的差异对子公司进一步发展的影响。
3.基础管理薄弱，存在盲点和漏洞，内部控制体系建设亟需建立健全。近年来，集团公司在搬迁改造过程中，将工作重点转移到了工程建设上，忽视了对基础工作的管理，一些传统的管理方法被遗失。如管理制度缺失或存在缺陷，不能够有效指导实施；制度执行不到位或控制手段缺失、无效；业务流程混乱；原始资料和信息保存不完整、分散；各种激励措施无效；等等。由于基础工作薄弱，导致后续的相关工作无法继续开展或大量重复工作。
4.存在沟通瓶颈，信息反馈渠道不畅，信息利用程度不高。审计过程中发现，集团公司各职能部门对子公司的信息反馈要求往往只局限于财务报表，因信息不对称导致丧失了对事项控制的最佳时机；对已取得信息，也未能引起足够的重视，并加以分析、利用；反馈信息传递不及时或沟通渠道受阻，形成“信息孤岛”。
5.控制和监督缺失，职责混乱。集团公司各职能业务部门对子公司有指导和监督的作用，审计是对控制的再控制，并不能取代业务职能部门的管理和监督职能。目前，集团公司很多职能部门未能有效行使监管职能，把问题和责任都推给了审计部门；而审计所发现问题又未能及时纠正；负有监管职能的部门参与了日常管理，难以独立行使监管职能。
二、风险分析
对于一个拥有众多分、子公司的集团公司来说，对其实施有效管控是一个庞大而复杂的问题。集团公司若不能及时发现子公司实施管控过程中存在的问题或未能实施有效的解决方法，最终可能导致集团公司存在巨大着的投资风险，使得集团公司利益受到侵害或被拖累，既定的战略目标难以实现，甚至走向破产。
因此，对子公司的管控效果直接影响着集团公司的管理效率、经营安全和战略发展。公司再大也是可以控制的，关键是能够不断深入剖析问题产生的根本原因，找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法，并且有效的贯彻执行。
三、建议
借鉴成功的集团管理案例并结合大化集团的实际情况，对上述问题提出以下几点建议：
1.建立合理有效的治理体系
建立合理有效的“三权分立”制度，通过对组织机构和相关人员权力的制衡保证公司顺利运行。
（1）完善治理结构，明确职责。
子公司应依法设立股东会、董事会（或执行董事）和监事会（或监事），集团公司通过参与子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。为实现集团公司投资的目的并维护自身利益，应重视《公司章程》等文件的制定：明确股东的各项权利和义务，依法享有经营管理、投资收益、重大事项决策的权利及监督管理权；明确股东会、董事会、监事会和经理层职责，便于日后参与管理和实施监督，保障内部审计鉴定和评价结果能够在子公司顺利贯彻。
（2）优先强化治理行为，加大集团公司控制范围
制定《董事会议事规则》，明确重大事项的报告制度和审议程序，并严格按照授权规定审议。如：加大董事会召集的频度（甚至可以达到每月一次），并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面；科学设计对子公司的人事控制方式，可以通过规范岗位变动程序等方式，进一步控制人事任免权等。
（3）积极参与经营管理，提高集团公司影响力。
通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。如：加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力；运用集团公司所具有的运营和管理能力，渗透到子公司的内部运营决策；派出董事执行集团公司的意志，重在参与管理和经营过程。
2.不断完善管理体系和业务体系
管理是一个不断地建立健全管理体系和业务体系的动态平衡过程。
（1）理顺业务流程，明确职责和权限。
制定并完善《控股、参股公司管理办法》，明确资产管理部、财务管理部等职能部门对其的管理职责；集团公司各职能部门根据公司内部控制制度，对子公司的经营、财务、资产、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理和指导。
在规划和设计部门与岗位职责，充分将业务开展与控制融合于一体，建立多部门、多岗位协作运行与多方约束的自身制衡管理模式。
（2）严格量化的考评机制与科学有效的激励机制。 具体体现在对子公司的业绩考核和对相关人员的绩效考核：通过对预算指标的审批和预算业绩的考核，有效掌握和控制子公司的经营情况；通过对子公司管理团队的业绩控制，来激发潜能和责任，适时推行绩效工资；将绩效考核与经济利益和晋升挂钩，促使派出人员和相关业务人员能够高效完成工作职责。
（3）打破沟通瓶颈，建立一套科学系统的数据信息搜集、分析、传递、处理和利用程序。
在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定时，全面考虑信息反馈的内容和方式，保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司各管理部门。如：要求被子公司按既定格式和要求及时报送财务报表及或电子数据信息。
完善参股公司股东会、董事会会议资料及与控股、参股公司相关事项资料的备案保管制度；并对信息及时更新、汇总分析、深度挖掘，重视利用程度并形成利用机制，使集团公司能够及时以股东的身份提出经营建议或质询。
3.建立多位一体的有效监督控制体系
集团公司可以通过职能管控、业务管控、财务管控、人事管控、审计监督等方式对子公司实施管控。
（1）建立以集团财务管控为核心的职能管控模式。
逐步建立以战略控制为龙头，以管理控制为主线、以资金控制为核心、以基础控制为辅助的全方位于一体的财务管控框架。具体措施是：集团公司财务部门统一对子公司的会计核算制度和财务管理政策实施指导、监督；规范对子公司的财务报表等财务信息内容，重视财务分析；对子公司经营计划的上报和执行、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理等。
（2）规范集团公司派出人员和专职董事的管理。
规范完善集团公司派出董事、专职董事、监事和高级管理人员的管理制度，细化其工作职责、行为准则和管理方法，如定期提交报告、述职、定期轮换等，制定有效的激励、奖惩、晋升办法确保其更好履行职责。审计部门在加大对子公司经营管理审计的同时应关注相关人员的履职情况。
（3）完善内部审计职能，提高内部审计地位。
审计是对控制的再控制，监督的再监督，是集团公司加强管理的最高和最后形式的监督，因此内部审计部门应将审计重点逐步转向以业务流程和内控系统审计为主的管理审计，全面提升内部审计的监督、控制、评价和服务职能。
集团公司应重视审计发现，加强对反馈信息和审计结果的转化与应用，扩大应用层次及范围。如：由相关部门成立联合工作组，组织召开联席会议，协调问题的解决和落实，警惕违规问题下沉。达到“发现一类问题，完善一项制度；检查一家公司，规范一种行为。”的效果，提高管理效率；建立审计整改联动制度，完善审计整改跟踪督查制度，指导、落实及审计整改责任追究制度，重视管理效果。
良好的经营管理不完全是靠监管建立的，当内部机制自身不能协调发展时，我们才将希望寄托于监督体系来识别风险并想好一旦出了问题该如何解决。所以，我们应该重视治理结构的完善和管理体系的建立。
四、结论
综上所述，对子公司的管控要建立长效机制，对因下药才是解决问题的根本思路，采用多方联手和多措并举的方式，使帮助整改落实与促进规范完善相结合，解决问题的同时应尽量消除影响因素，在积极发展的同时更要关注风险。