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摘要：本文从集权和分权程度划分控制条件下的三种集团化财务管理基本模式。从控制条件下集团化财务管理实践中探寻集团化财务管理在财务内控体系、预算管理、资金管理、投资管理及财务管理文化建设方面的基本规律。
关键词：集团 财务 管理
企业在经历一段时期的内生增长和外部并购后，如何在公司集团化发展和治理条件下实施财务管理，防范和控制财务风险便成为管理者的一项重要议题
实际中，集团化财务管理按照母公司对其持股公司是否控制或控制程度，分为参与管理、共同管理、控制管理。本文主要讨论控制条件下的集团化财务管理，控制条件下的集团财务管理模式选择应考虑哪些因素，在集团化财务管理中重点应加强哪些管理，集中防范何种风险。
控制条件下的集团财务管理按照集权和分权程度大致分为分权、相对集权和高度集权三种基本模式。在笔者看来，集团化财务管理没有唯一或最佳模式，判断集团财务管理模式是否有效的标准应该是：在设计上着眼于构建与战略相协调、理顺上下级公司财务治理关系，有效防范和控制财务风险的财务内控体系；执行上在安全可控前提下简便日常管理流程，在规范统一基础上提高效率和可操作性；在文化层面着重营造与企业文化相适应的财务管理文化，塑造“支持服务和经营伙伴”角色。
依笔者看，控制条件下集团化财务管理的集权或分权程度需要考虑以下因素：集团规模大小、子公司对母公司总体战略发展的重要程度、母子公司业务的相关性、市场环境、并购后的母子公司文化差异。
具体来说，在一个完整产业链的集团公司里，如果母公司层面是一个集团化公司，子公司也是一个集团化公司，则应适当分权给集团化的子公司。如果某一产业链环节的子公司是集团突出或加快发展的主业，无论其战略地位、经济规模还是盈利比重在集团中都举足轻重，在现有的公司治理体系下，有些母公司甚至會实施扁平式直接管理方式减少管理层级以提高决策和执行效率，这就是通常所说的“两块牌子、一套人马”。当然，在上市公司规范治理体系中，母子公司财务机构应该是独立的。对并购的子公司，为有效整合资源，发挥协调效应，大部分集团化公司推行财务总监委派制以保证控制条件下财务内控体系、资金管理、经营预算和投资管理体现集团公司意志。
在考虑以上因素，选择相应的集团财务管控模式后，集团财务管理在制度设计、变革创新重点突破领域及集中解决的核心问题等方面有没有基本规律可循？答案是肯定的，笔者通过所在单位近几年集团化财务管理的有效实践，认为可从以下方面进行探索和尝试。
首先是构建规范统一的财务内控体系。传统的集团财务管理是文件型管理模式，即需强调对某事务的管理时，由集团财务部门分管某方面的处室，按集团CFO要求起草一个管理规定，征求相关部门意见后，报主管领导审定签发，用红头文件发下去。这样做看似“按下葫芦”，然而过一段时间“又起瓢”。问题的根结就在于没有把财务内控体系看成一棵有干有枝桠的大树，这棵树还只是公司内控体系树林的一棵。实践中，对财务管理涉及的计划预算、资金管理、会计核算、税务保险、关联交易、信息化的分枝都要有相应制度，分支下对于具体业务规范可以进一步以实施或操作细则方式予以固化和流程化。只要搭建起基本的财务内控体系，后续再加以修订完善，内控体系就能成为活的法典供遵循。
其次，以预算管理为抓手建立起相应的经济责任考核制度。近年来，笔者所在单位逐层分解落实以EVA为核心考核指标的经济责任考评制度，因为强化预算目标的刚性约束，从而激发从公司到利润中心、成本中心及员工每一个责任主体降本增效的创新动力和挖潜活力，增强了企业的竞争力。
第三是资金的集中和统一管理。集团化管理中一个最大优势在于能集中有限资源，运用到符合集团发展战略领域，产生符合预期的投资回报、实现资本的保值增值。这一优势的前提是集中。笔者所在单位通过“制度、资金支付、银行账户、授信、贷款、理财”的六大统一管理和“安全、流动、收益”三项原则，及“收支两条线”和集团“现金池”管理，实现在资金安全和不影响正常效率前提下最大限度地集中集团资源创造价值的良好效果。
第四是科学的投资管理。从财务角度看内生增长和外延扩张中应防范的最大风险应该是投资风险。对项目的尽职调查和评价、项目可行性经济报告都不应是“为了项目而做项目”，而是围绕“为什么做项目”，做项目要素条件和结果来进行调研和分析。失败的项目很可能成为压垮企业的包袱。因此，集团化财务管理一定要形成科学的投资管理体制机制，特别是项目可行性评价团队应该集合各方面专家，围绕项目前提假设进行严格的压力测试，从而科学评估和控制投资风险，做好项目五大控制。
最后是财务管理文化建设。集团化财务管理最终要通过人去落实，因此建设与企业文化相适应的财务管理文化，培养和造就一批高素质的财务管理人才就是打造集团化财务管理的软实力优势，这就需要加强财务人才建设的规划计划性，从“进人”开始综合考虑并优化财务人员结构，严格选人用人标准，探索市场化的职业经理人制度与内部培养的有机结合，提高财务人员综合管理水平，保证集团化财务管理的人才需求。
参考文献：
[1] 康平.国有投资公司集团化财务管理模式探讨[J].北京市经济管理干部学院学报，2008，23（3）：47-50.
[2] 赵万涛.集团化财务管理代理模式的探讨和运用[J].财经界，2013，（3）：147-149.
[3] 倪忠森.企业集团化财务管理模式探讨[J].中国经贸导刊，2005，（23）：39.
（责任编辑：何秀秀）
关键词：集团 财务 管理
企业在经历一段时期的内生增长和外部并购后，如何在公司集团化发展和治理条件下实施财务管理，防范和控制财务风险便成为管理者的一项重要议题
实际中，集团化财务管理按照母公司对其持股公司是否控制或控制程度，分为参与管理、共同管理、控制管理。本文主要讨论控制条件下的集团化财务管理，控制条件下的集团财务管理模式选择应考虑哪些因素，在集团化财务管理中重点应加强哪些管理，集中防范何种风险。
控制条件下的集团财务管理按照集权和分权程度大致分为分权、相对集权和高度集权三种基本模式。在笔者看来，集团化财务管理没有唯一或最佳模式，判断集团财务管理模式是否有效的标准应该是：在设计上着眼于构建与战略相协调、理顺上下级公司财务治理关系，有效防范和控制财务风险的财务内控体系；执行上在安全可控前提下简便日常管理流程，在规范统一基础上提高效率和可操作性；在文化层面着重营造与企业文化相适应的财务管理文化，塑造“支持服务和经营伙伴”角色。
依笔者看，控制条件下集团化财务管理的集权或分权程度需要考虑以下因素：集团规模大小、子公司对母公司总体战略发展的重要程度、母子公司业务的相关性、市场环境、并购后的母子公司文化差异。
具体来说，在一个完整产业链的集团公司里，如果母公司层面是一个集团化公司，子公司也是一个集团化公司，则应适当分权给集团化的子公司。如果某一产业链环节的子公司是集团突出或加快发展的主业，无论其战略地位、经济规模还是盈利比重在集团中都举足轻重，在现有的公司治理体系下，有些母公司甚至會实施扁平式直接管理方式减少管理层级以提高决策和执行效率，这就是通常所说的“两块牌子、一套人马”。当然，在上市公司规范治理体系中，母子公司财务机构应该是独立的。对并购的子公司，为有效整合资源，发挥协调效应，大部分集团化公司推行财务总监委派制以保证控制条件下财务内控体系、资金管理、经营预算和投资管理体现集团公司意志。
在考虑以上因素，选择相应的集团财务管控模式后，集团财务管理在制度设计、变革创新重点突破领域及集中解决的核心问题等方面有没有基本规律可循？答案是肯定的，笔者通过所在单位近几年集团化财务管理的有效实践，认为可从以下方面进行探索和尝试。
首先是构建规范统一的财务内控体系。传统的集团财务管理是文件型管理模式，即需强调对某事务的管理时，由集团财务部门分管某方面的处室，按集团CFO要求起草一个管理规定，征求相关部门意见后，报主管领导审定签发，用红头文件发下去。这样做看似“按下葫芦”，然而过一段时间“又起瓢”。问题的根结就在于没有把财务内控体系看成一棵有干有枝桠的大树，这棵树还只是公司内控体系树林的一棵。实践中，对财务管理涉及的计划预算、资金管理、会计核算、税务保险、关联交易、信息化的分枝都要有相应制度，分支下对于具体业务规范可以进一步以实施或操作细则方式予以固化和流程化。只要搭建起基本的财务内控体系，后续再加以修订完善，内控体系就能成为活的法典供遵循。
其次，以预算管理为抓手建立起相应的经济责任考核制度。近年来，笔者所在单位逐层分解落实以EVA为核心考核指标的经济责任考评制度，因为强化预算目标的刚性约束，从而激发从公司到利润中心、成本中心及员工每一个责任主体降本增效的创新动力和挖潜活力，增强了企业的竞争力。
第三是资金的集中和统一管理。集团化管理中一个最大优势在于能集中有限资源，运用到符合集团发展战略领域，产生符合预期的投资回报、实现资本的保值增值。这一优势的前提是集中。笔者所在单位通过“制度、资金支付、银行账户、授信、贷款、理财”的六大统一管理和“安全、流动、收益”三项原则，及“收支两条线”和集团“现金池”管理，实现在资金安全和不影响正常效率前提下最大限度地集中集团资源创造价值的良好效果。
第四是科学的投资管理。从财务角度看内生增长和外延扩张中应防范的最大风险应该是投资风险。对项目的尽职调查和评价、项目可行性经济报告都不应是“为了项目而做项目”，而是围绕“为什么做项目”，做项目要素条件和结果来进行调研和分析。失败的项目很可能成为压垮企业的包袱。因此，集团化财务管理一定要形成科学的投资管理体制机制，特别是项目可行性评价团队应该集合各方面专家，围绕项目前提假设进行严格的压力测试，从而科学评估和控制投资风险，做好项目五大控制。
最后是财务管理文化建设。集团化财务管理最终要通过人去落实，因此建设与企业文化相适应的财务管理文化，培养和造就一批高素质的财务管理人才就是打造集团化财务管理的软实力优势，这就需要加强财务人才建设的规划计划性，从“进人”开始综合考虑并优化财务人员结构，严格选人用人标准，探索市场化的职业经理人制度与内部培养的有机结合，提高财务人员综合管理水平，保证集团化财务管理的人才需求。
参考文献：
[1] 康平.国有投资公司集团化财务管理模式探讨[J].北京市经济管理干部学院学报，2008，23（3）：47-50.
[2] 赵万涛.集团化财务管理代理模式的探讨和运用[J].财经界，2013，（3）：147-149.
[3] 倪忠森.企业集团化财务管理模式探讨[J].中国经贸导刊，2005，（23）：39.
（责任编辑：何秀秀）