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在短短10年间，方杰将一个鲜为中国人知晓的产品——浴霸，成功地培育成商品，又发展成一个产业，给中国人带来“一场洗浴的革命”。制造消费概念、引导市场是方杰的制胜法宝。普只是一家企业的名称，但在中国有着惊人的知名度，某品牌机构对浴霸品牌的认知调查显示：奥普浴霸以64．6％的选票雄居第一，超出第二名20个百分点。
奥普是浴霸第一品牌，亦是引爆此行业的品牌。奥普电器有限公司董事长方杰曾说他是一颗种子，即使放在水泥地上也会生根发芽开花的。在短短10年间，他将一个鲜为中国人知晓的产品，成功地培育成商品，又发展成一个产业。
9月29日，他来北京参加国务院侨务办公室举办的“首届华侨华人专业人土杰出创业奖”表彰大会，并就自己的创业经历在大会上演讲。谈及十几年商场上的风风雨雨，方杰自是感慨良多。
小产品做成了大产业
在中国市场上把品牌做成品类符号的企业只有两家：格兰仕和奥普。提到格兰仕人们会想到微波炉，提到奥普人们就会想到浴霸。浴霸已经成为中国家庭浴室装潢的第五大件，改变了中国人几百年以来在室内沐浴的方式。
1993年，方杰从澳大利亚回到中国，与堂兄加籍华人方胜康各投资30万人民币在杭州创办了奥普电器有限公司，生产浴霸——一种浴室洗澡时可取暖、照明和换气的小家电。
“当时我就想将国外的生活方式、营销理念和管理模式带回国内。”那时，中国老百姓还没有在家里洗澡的条件，也没有这个消费习惯。那时候卫生间实际上是一个厕所(toilet)的概念，许多人在装修自己的家时，将很多的精力和资金放在客厅，因为那是门面，是让客人看的，卫生间是最不会花钱和花精力的，亦没有在卫生间裹吊顶的习惯。
“在这种条件下，我们推广浴霸这个产品，有点像没有VCD机、DVD机，我们却在卖盘片，许多人认为不可理喻，因为市面上没有这个产品，也没有这个消费习惯，怎么能做得成功呢?”方杰说。
为了推广产品，奥普想了很多办法，最终决定不仅仅是推广产品，而是推广一种新的生活方式，将浴霸定位为浴室裹的必备品，是浴室现代化的必经之路，而没有将其定位在取暖器上，“如果将其定位在取暖器上，这个产品也许早巳被替换了。作为一个商人，制造消费概念，倡导消费理念，比制造产品更为重要。制造消费概念是企业引导市场、促进消费、掌握市场竞争主动权的有效方式。”
他未曾料到，自己不经意地开创了一个广阔的产业，并被认为是带给了中国人“一场洗浴的革命”。
在浴霸最初的推广地点上，奥普也颇费思量，最后选择了杭州。“这是因为杭州城市不大，周边的市县也很富有，当地人比较追求时髦时尚，新的一些观念容易接受，比较适合实验性营销，所以我们在杭州很快就成功了。”杭州成功后，他又进攻宁波、温州等地。
在浙江的基础打牢后，他们用三年的时间把上海这个城市拿下来了。“回头来看，当时这个战略定位是对的。如果当时选择在上海创业的话，很可能早就被人打败了，因为在上海，企业的萌芽期无法应付太大的生存成本。”
由于奥普的努力，浴霸逐渐为人们所认知，接受与购买。奥普的成功引来很多企业的效仿，有的甚至侵权奥普产品。
奥普有130多个专利，在浴霸发展的最初几年中，几乎所有浴霸生产者仿奥普产品，奥普也很少对他们釆取法律措施。方杰的态度是：“一个产品要成为商品乃至成为行业，必须要有更多的人参与，方才能够托起整个行业的发展。”
奥普成为这个行业的领头羊，很多人都认为方杰应该成为行业标准的制定者，但方杰没有，他说：“一个好的产品是要通过营销才可以变成商品，但商品要经过有序的管理才会变成更大的产业，产业大了，产业成员的这口饭才吃得定、吃得久，在这样的状况下，我们没有必要对标准、品名设置壁垒，独家独食，这种独食壁垒只会阻碍产业自身的发展。”
就这样，奥普从浴霸这个产品的空白消费概念开始，把浴霸这个产品变成为商品，又把这个商品管理成一个行业。方杰在此方面的循循诱导，使他在无形中成为了这个行业的“教父”。而方杰却从不认同这一说法，方杰更愿意这样说：“我只是浴霸行业的一颗种子。”
2002年国家统计局正式将其列为统计项目并每年发布统计结果。这标志着浴霸作为一个独立的行业得到了正式承认。目前，全国的浴霸生产企业376家，有超过10万的从业人员和一个达10亿元的大市场。奥普则是这个行业当之无愧的开山鼻祖，是这个行业的领导者。自2002年中国国家统计局开始统计浴霸这个行业资讯后，奥普销量一直排名第一，连续三年市场占有率是第二名的4倍。奥普先后获得浙江省著名商标、浙江省知名商号等称号，中国驰名商标已获法院认定。连美国著名的财经杂志《商业周刊》都称奥普为“受人尊敬的公司”。奥普电器在中国已经建立起27个营销机构，3000多个销售网点，产品进入了中国400万个家庭，年销售额达3亿元，真正实现了“小领域裏做大市场”。
让企业发展更长久
奥普每年有30％的增长，但产品始终只有三项：浴霸、通风扇和电暖架。当有人质疑奥普经营模式太过单一的时候，方杰的态度是，“在做任何扩张之前，都要把主业做好。一定要做大、做专业，奥普发展到现在的层次，就是要做行业第一。奥普经过13年的发展之路，我们现在已经被国家认定为‘驰名商标’，奥普已成为小家电内公认的专业晶牌。”
要处于行业领先地位，产品始终是关键，为此，奥普在研发上下了很多功夫，“我们一般提前两年设计出产晶，有公司要仿造，也需要六七个月，等到别的公司做出来，我们的新产品又出来了。”当然，今天的奥普会为侵权问题采取法律手段，每年都会打四五十场官司。“此举是希望其他浴霸企业在研发上进行投入，这样就能让浴霸这个产品的生命周期更长一些。”方杰说。
回头看奥普13年的发展历程，方杰自有很多感慨：“我们第一个五年发展还是比较满意的，我们做到了行业的第一；但第二个五年我们错失了很多机会，没有更好地进行品类的扩张；第三个五年时我们改变了思路，奥普实现了从产品经营到晶牌经营的转型，现在跨到了资本经营，我们准备通过资本经营的平台来进行产业的扩张。”
虽然企业一直在稳健发展，但方杰的危机感依然存在：“中国企业的生存环境依然很艰难，很少有企业在不更名不换老板的情况下能存在十几年，更不要谈什么百年企业。我一直在寻求让奥普永葆青春的生存，上市是其中之一。我们呼吁全社会都多给企业一些关心和爱护，让企业能有一个更好的环境，我想这也是和谐创业的一个部分吧!” 方杰向《中国经济周刊》记者透露，他们准备到新加坡上市：“在香港上市门槛比较高，券商、律师事务所、会计师事务所等中介一般不接年利润低于5000万元的企业。即使上市成功，香港市场的投资者也会认为小企业(利润)不稳定。新加坡曾经是亚洲家电制造业OEM(委托生产或代工生产)中心，对传统制造业比较青睐。我们浙江的民营企业大多数从事传统制造业，所以更适合到新加坡上市。”
在他看来，一个企业要做大，企业的创始人应该较少地关心自己的权利欲，更应该关心下一代的经营基础。奥普考虑的比较长远，现在注重对下一代人员的培训，建立对下一代有利的制度和企业文化，使下一代仍能在市场竞争中获取胜利。“我们要做成公众公司，这就为职业经理人提供了大平台。”他说。
永远是领先一步
成立公司之初，方杰和堂兄各占一半股份，后来股份稀释，不少公司骨干拥有公司股份。“我们公司的理想是从私人公司向股份公司发展，最后再成为公众公司，如果能完成这样的结构，作为商人来说，不管他的生意是大是小，他的职业生涯都是灿烂的。”
谈及在中国投资成功的经验，他说：“不要做人家做过的工作，要成为行业领导者，只能先人一步，而不能先人两步，太领先了就易成为冒进。”
针对不少海归创业遇挫的问题，方杰给出的经验是中国的商业环境比国外更复杂，需要很强的应对能力，回国创业人员必须在技术上有优势，同时在管理和营销上亦要有优势，要尽可能克服个人英雄主义，要在各个层面上团结更多的人，要学会做刘备，礼贤下士。
方杰亦经历了从个人英雄主义到刘备的阶段，如今他手下良将颇多。同时，他亦很欣慰，和堂兄的合作堪称珠联璧台，在创业初期，堂兄手法比较契合中国国情，采取诸多本土化措施，使企业迅速发展；而企业上轨道之后，方杰则采取更规范的手法，亦使企业进入一个新的境界。
在浴霸之外，方杰其实兴趣广泛，亦有投资高品味的茶馆连锁等。几年前，几个志同道合，喜爱收藏的朋友开办的古典艺术博物馆——观复会所也正由方杰负责管理。他们将自己收藏的古玩、字画、明清家具集中在一起，供人参观，也想以这样的方式传播古老的艺术文化。用他自己的话来说，就是有价值的东西，与人分享才更体现价值。闲来无事的时候，方杰也很喜欢独自来看看，静静享受一段恬静的时光。
在朋友眼里，他是一个非常认真的人，亦很有情趣，他喜欢烧饭，也会烧饭，并喜欢养金鱼。朋友说他是一个拿放大镜看生活的人，对什么事情都是放大的，可以把友谊放得非常大，也把痛苦困难看得非常仔细。“这样就会研究怎么样去逾越它，不怕困难，因为知道怎么去战胜，如果面前有困难，我会觉得非常兴奋，我能够把这个困难超越，我就觉得我做好了一件非常好的事情。”方杰说。
他是杭州侨商协会会长，如今不少精力放在社会工作上，亦经常出资赞助社会公益活动。在大学从事过教师工作的他也想让更多的人资助教育。他笑着说，“我的许多朋友都劝我赶紧结婚，我就跟他们开玩笑说，你们是不是急着送礼金呀，这样吧，礼金我就不收了，你们一人捐资30万元建一所希望小学，等你们的捐资都到位了，我就结婚。我结婚也不办什么仪式，就用操办仪式的钱建一所希望小学，你们说这样好不好?”
在生意场之外，他其实是个有真性情的人。
奥普是浴霸第一品牌，亦是引爆此行业的品牌。奥普电器有限公司董事长方杰曾说他是一颗种子，即使放在水泥地上也会生根发芽开花的。在短短10年间，他将一个鲜为中国人知晓的产品，成功地培育成商品，又发展成一个产业。
9月29日，他来北京参加国务院侨务办公室举办的“首届华侨华人专业人土杰出创业奖”表彰大会，并就自己的创业经历在大会上演讲。谈及十几年商场上的风风雨雨，方杰自是感慨良多。
小产品做成了大产业
在中国市场上把品牌做成品类符号的企业只有两家：格兰仕和奥普。提到格兰仕人们会想到微波炉，提到奥普人们就会想到浴霸。浴霸已经成为中国家庭浴室装潢的第五大件，改变了中国人几百年以来在室内沐浴的方式。
1993年，方杰从澳大利亚回到中国，与堂兄加籍华人方胜康各投资30万人民币在杭州创办了奥普电器有限公司，生产浴霸——一种浴室洗澡时可取暖、照明和换气的小家电。
“当时我就想将国外的生活方式、营销理念和管理模式带回国内。”那时，中国老百姓还没有在家里洗澡的条件，也没有这个消费习惯。那时候卫生间实际上是一个厕所(toilet)的概念，许多人在装修自己的家时，将很多的精力和资金放在客厅，因为那是门面，是让客人看的，卫生间是最不会花钱和花精力的，亦没有在卫生间裹吊顶的习惯。
“在这种条件下，我们推广浴霸这个产品，有点像没有VCD机、DVD机，我们却在卖盘片，许多人认为不可理喻，因为市面上没有这个产品，也没有这个消费习惯，怎么能做得成功呢?”方杰说。
为了推广产品，奥普想了很多办法，最终决定不仅仅是推广产品，而是推广一种新的生活方式，将浴霸定位为浴室裹的必备品，是浴室现代化的必经之路，而没有将其定位在取暖器上，“如果将其定位在取暖器上，这个产品也许早巳被替换了。作为一个商人，制造消费概念，倡导消费理念，比制造产品更为重要。制造消费概念是企业引导市场、促进消费、掌握市场竞争主动权的有效方式。”
他未曾料到，自己不经意地开创了一个广阔的产业，并被认为是带给了中国人“一场洗浴的革命”。
在浴霸最初的推广地点上，奥普也颇费思量，最后选择了杭州。“这是因为杭州城市不大，周边的市县也很富有，当地人比较追求时髦时尚，新的一些观念容易接受，比较适合实验性营销，所以我们在杭州很快就成功了。”杭州成功后，他又进攻宁波、温州等地。
在浙江的基础打牢后，他们用三年的时间把上海这个城市拿下来了。“回头来看，当时这个战略定位是对的。如果当时选择在上海创业的话，很可能早就被人打败了，因为在上海，企业的萌芽期无法应付太大的生存成本。”
由于奥普的努力，浴霸逐渐为人们所认知，接受与购买。奥普的成功引来很多企业的效仿，有的甚至侵权奥普产品。
奥普有130多个专利，在浴霸发展的最初几年中，几乎所有浴霸生产者仿奥普产品，奥普也很少对他们釆取法律措施。方杰的态度是：“一个产品要成为商品乃至成为行业，必须要有更多的人参与，方才能够托起整个行业的发展。”
奥普成为这个行业的领头羊，很多人都认为方杰应该成为行业标准的制定者，但方杰没有，他说：“一个好的产品是要通过营销才可以变成商品，但商品要经过有序的管理才会变成更大的产业，产业大了，产业成员的这口饭才吃得定、吃得久，在这样的状况下，我们没有必要对标准、品名设置壁垒，独家独食，这种独食壁垒只会阻碍产业自身的发展。”
就这样，奥普从浴霸这个产品的空白消费概念开始，把浴霸这个产品变成为商品，又把这个商品管理成一个行业。方杰在此方面的循循诱导，使他在无形中成为了这个行业的“教父”。而方杰却从不认同这一说法，方杰更愿意这样说：“我只是浴霸行业的一颗种子。”
2002年国家统计局正式将其列为统计项目并每年发布统计结果。这标志着浴霸作为一个独立的行业得到了正式承认。目前，全国的浴霸生产企业376家，有超过10万的从业人员和一个达10亿元的大市场。奥普则是这个行业当之无愧的开山鼻祖，是这个行业的领导者。自2002年中国国家统计局开始统计浴霸这个行业资讯后，奥普销量一直排名第一，连续三年市场占有率是第二名的4倍。奥普先后获得浙江省著名商标、浙江省知名商号等称号，中国驰名商标已获法院认定。连美国著名的财经杂志《商业周刊》都称奥普为“受人尊敬的公司”。奥普电器在中国已经建立起27个营销机构，3000多个销售网点，产品进入了中国400万个家庭，年销售额达3亿元，真正实现了“小领域裏做大市场”。
让企业发展更长久
奥普每年有30％的增长，但产品始终只有三项：浴霸、通风扇和电暖架。当有人质疑奥普经营模式太过单一的时候，方杰的态度是，“在做任何扩张之前，都要把主业做好。一定要做大、做专业，奥普发展到现在的层次，就是要做行业第一。奥普经过13年的发展之路，我们现在已经被国家认定为‘驰名商标’，奥普已成为小家电内公认的专业晶牌。”
要处于行业领先地位，产品始终是关键，为此，奥普在研发上下了很多功夫，“我们一般提前两年设计出产晶，有公司要仿造，也需要六七个月，等到别的公司做出来，我们的新产品又出来了。”当然，今天的奥普会为侵权问题采取法律手段，每年都会打四五十场官司。“此举是希望其他浴霸企业在研发上进行投入，这样就能让浴霸这个产品的生命周期更长一些。”方杰说。
回头看奥普13年的发展历程，方杰自有很多感慨：“我们第一个五年发展还是比较满意的，我们做到了行业的第一；但第二个五年我们错失了很多机会，没有更好地进行品类的扩张；第三个五年时我们改变了思路，奥普实现了从产品经营到晶牌经营的转型，现在跨到了资本经营，我们准备通过资本经营的平台来进行产业的扩张。”
虽然企业一直在稳健发展，但方杰的危机感依然存在：“中国企业的生存环境依然很艰难，很少有企业在不更名不换老板的情况下能存在十几年，更不要谈什么百年企业。我一直在寻求让奥普永葆青春的生存，上市是其中之一。我们呼吁全社会都多给企业一些关心和爱护，让企业能有一个更好的环境，我想这也是和谐创业的一个部分吧!” 方杰向《中国经济周刊》记者透露，他们准备到新加坡上市：“在香港上市门槛比较高，券商、律师事务所、会计师事务所等中介一般不接年利润低于5000万元的企业。即使上市成功，香港市场的投资者也会认为小企业(利润)不稳定。新加坡曾经是亚洲家电制造业OEM(委托生产或代工生产)中心，对传统制造业比较青睐。我们浙江的民营企业大多数从事传统制造业，所以更适合到新加坡上市。”
在他看来，一个企业要做大，企业的创始人应该较少地关心自己的权利欲，更应该关心下一代的经营基础。奥普考虑的比较长远，现在注重对下一代人员的培训，建立对下一代有利的制度和企业文化，使下一代仍能在市场竞争中获取胜利。“我们要做成公众公司，这就为职业经理人提供了大平台。”他说。
永远是领先一步
成立公司之初，方杰和堂兄各占一半股份，后来股份稀释，不少公司骨干拥有公司股份。“我们公司的理想是从私人公司向股份公司发展，最后再成为公众公司，如果能完成这样的结构，作为商人来说，不管他的生意是大是小，他的职业生涯都是灿烂的。”
谈及在中国投资成功的经验，他说：“不要做人家做过的工作，要成为行业领导者，只能先人一步，而不能先人两步，太领先了就易成为冒进。”
针对不少海归创业遇挫的问题，方杰给出的经验是中国的商业环境比国外更复杂，需要很强的应对能力，回国创业人员必须在技术上有优势，同时在管理和营销上亦要有优势，要尽可能克服个人英雄主义，要在各个层面上团结更多的人，要学会做刘备，礼贤下士。
方杰亦经历了从个人英雄主义到刘备的阶段，如今他手下良将颇多。同时，他亦很欣慰，和堂兄的合作堪称珠联璧台，在创业初期，堂兄手法比较契合中国国情，采取诸多本土化措施，使企业迅速发展；而企业上轨道之后，方杰则采取更规范的手法，亦使企业进入一个新的境界。
在浴霸之外，方杰其实兴趣广泛，亦有投资高品味的茶馆连锁等。几年前，几个志同道合，喜爱收藏的朋友开办的古典艺术博物馆——观复会所也正由方杰负责管理。他们将自己收藏的古玩、字画、明清家具集中在一起，供人参观，也想以这样的方式传播古老的艺术文化。用他自己的话来说，就是有价值的东西，与人分享才更体现价值。闲来无事的时候，方杰也很喜欢独自来看看，静静享受一段恬静的时光。
在朋友眼里，他是一个非常认真的人，亦很有情趣，他喜欢烧饭，也会烧饭，并喜欢养金鱼。朋友说他是一个拿放大镜看生活的人，对什么事情都是放大的，可以把友谊放得非常大，也把痛苦困难看得非常仔细。“这样就会研究怎么样去逾越它，不怕困难，因为知道怎么去战胜，如果面前有困难，我会觉得非常兴奋，我能够把这个困难超越，我就觉得我做好了一件非常好的事情。”方杰说。
他是杭州侨商协会会长，如今不少精力放在社会工作上，亦经常出资赞助社会公益活动。在大学从事过教师工作的他也想让更多的人资助教育。他笑着说，“我的许多朋友都劝我赶紧结婚，我就跟他们开玩笑说，你们是不是急着送礼金呀，这样吧，礼金我就不收了，你们一人捐资30万元建一所希望小学，等你们的捐资都到位了，我就结婚。我结婚也不办什么仪式，就用操办仪式的钱建一所希望小学，你们说这样好不好?”
在生意场之外，他其实是个有真性情的人。