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母子公司关系管理：控制权与灵活性的平衡
对于任何大型组织来说，确保各组成部分按照总体政策行动是一个持续性的关键问题。组织的专业化分工有助于完成复杂的任务，但是专业化分工的形成，也形成了部门之间、业务之间和地区之间竞争性的目标冲突，因此，为实现组织的总体目标，组织同时还需要开发一套整合机制将这些分工活动组合成为一个经营的整体（Lawrence & Lorsch，1967）。这种分工和整合的双重压力使得组织需要在允许分单位获取足够适应特定环境要求所需灵活性的同时，保持一套整合控制机制将分单位之间的重叠和冲突减少到最小（David Cray，1984）。
跨国企业对母子公司关系进行管理的一个重要目的就是确保子公司的经营行为能够促进公司整体利益的最大化。但是对跨国企业而言，海外子公司既要受到东道国法律的约束，同时又是跨国企业的重要组成部分。海外子公司必须具有足够的差异性以应对显著不同于国内的文化、市场和客户，同时又要被纳入公司的整体框架为公司总体做出最大的贡献。
因此跨国企业对母子公司关系的管理具有两个十分重要的使命。一是确保灵活性，也就是确保子公司有足够的自主权做出当地的回应。海外子公司面临可变的环境的情况下，需要保持相当大的行动自由。如果国内外市场环境显著不同，这种控制的灵活性尤其必要。二是确保公司行为和业绩的可预测性。跨国企业通过在不同经营环境中的投资，也增加了投资收益的风险。因而控制海外子公司的行为和绩效成为跨国企业的一项关键的整合职能。保持对海外子公司的有效控制，减少海外子公司差异性的行为，有望保证海外子公司的经营活动符合总体战略和财务目标，从而增强公司及其海外子公司业绩的可预测性。这种控制一方面为海外子公司的决策经营提供战略指导，另一方面在发现子公司战略实施行为不符合公司战略的情况下及时加以纠正和调整。由于控制不可避免地要发生一些成本，小到交通通讯成本，大到装置一体化的电脑系统，因此对海外子公司的控制水平需要在保证灵活性、业绩可预测性及减少控制成本三者之间寻求平衡（David Cray，1984）。
母子公司关系结构的形成
在如何安排母子公司之间关系结构方面，存在不同争论。其一，按照权变理论原理，企业中不论是正式还是非正式组织结构和管理流程，都应该随着外部环境特征变化而差异化，跨国企业组织结构和管理流程也将会因为子公司所处环境不同而差异化（Lawrence & Lorsch，1967）。其二，Pfeffer（1981）等学者提出，组织流程取决于内部权力关系，而权力关系又取决于组织资源的内部分配，因此资源依赖性是复杂组织内部交易关系结构的关键决定因素，从而跨国企业母子公司关系结构取决于母子公司之间的资源依赖性。其三，Lawrence & Dyer（1983）整合了前面两种观点，但是他们简单地以整个组织作为分析的对象，并且利用不同产业背景得到不同的环境复杂性和资源稀缺性条件，并没有关注组织内部的差异化。
后来，Ghoshal & Nohria（1989）则将这种整合的模式拓展到诸如跨国企业这种包括多元分单位的复杂组织。他们认为，按照交易理论的观点，跨国企业母子公司之间的关系是一种在特定结构下的二元资源交易关系。这种关系的形成有着复杂的动机，涉及到利益相互依赖和利益相互独立两种情形。
在利益相互依赖情形下，例如同时面临同一个全球竞争者的多点竞争，每一个成员有参与互动和交易的内在激励，因为参与互动和交易比保持自治更能够实现各自的目标。按照Lawrence & Lorsch（1967）的看法，在母子公司利益相互依赖的情形下，环境复杂程度的增强将导致母子公司之间相互依赖程度的增强。环境的波动和不完全信息促使母子公司双方发展相互依赖的交易关系以确保各自目标的实现有明确的预期。在这种互动关系中，高度的合作和协作解决问题的关系替代了高度的冲突和讨价还价的关系。而在利益相互独立情形下，例如跨国企业内部普遍存在的转移定价，参与互动和交易的动机可能并不对称，极端情况下一方有动力参与交易，但是另一方却表示拒绝。
海外子公司面临的环境复杂程度不同，面临的资源条件也有所差异。适应于这两种差异化的因素，母子公司之间的关系结构存在最合适的差异化模式（Ghoshal & Nohria，1989）（表1）。随着环境复杂程度的增强，集权和规范化的有效性下降。因为更加复杂的环境增加了子公司当地知识和能力的价值，因为需要子公司具有更强的自主权和决策灵活性。随着子公司拥有的资源基础的增强，集权的有效性下降，而规范化的有效性提升，因为子公司可能反感总部的硬性控制而更接受总部为控制潜在的代理问题而实施的非人员化的规则和程序。
母子公司关系结构的转变
资源、权力精致化分布是母子公司关系结构转变的新趋势。跨国企业日益面临全新的环境压力。跨国企业作为产品业务、经营职能和经营地区三个维度的组合，建立业务、职能和地区多层次的竞争优势是其参与全球竞争的重要基础。静态地看，跨国企业业务、职能和地区三个维度分别面临结构性的环境压力（图1）。例如，汽车业务面临中等程度的全球整合–当地回应（GI–LR，Global Integration 与Local Response）压力，而其营销职能则面临更强的当地回应压力（因为营销组合需要适应政府管制、社会文化、气候、竞争、分销设施和消费者偏好等当地特殊的环境因素）。同时，这种当地回应压力又受到不同地区当地营销环境和基础设施状况的影响，在某些国家或地区（例如欧盟市场）更可能采用全球整合的营销策略，而在日本则不得不尊重当地特殊的商业系统和基础设施。
由此也可见，在跨国企业的经营维度中，并非所有地区、业务和职能活动都面临同样的环境压力。动态地看，跨国企业面临的环境压力还日益具有双重性特征。尤其是20世纪80年代末以来，跨国企业的战略环境更加复杂，许多全球性产业中两种环境力量都同时增强。因为消费者已经逐渐习惯在低成本和全球标准化产品的基础上享受各种差异化风格，各国政府也日益希望借助当地跨国企业提升本国或者本地区的国际竞争能力和优势。跨国企业面临在获取全球效率的同时迅速而有效地回应当地需求的巨大压力。 在这种新形势下，同时追求全球规模经济、当地回应和全球学习战略能力的挑战与竞争促使跨国企业营运框架从多国化营运框架、国际化营运框架、全球化营运框架转变到整合式网络营运框架。这种转变也反映了全球一体化和当地回应压力给跨国企业的机会空间及公司为把握这些机会而做出的必要调整。其中，全球化营运框架将最佳的成本定位视为获取竞争优势的源泉，多国化营运框架将国别性差异因素视为增加收益的重要途径，国际化营运框架则力图通过母国的集中创新降低成本和增加收益，而整合式网络营运框架则力图立体性地挖掘这种环境压力结构中的所有商业机会，从而避免前面三种运营框架仅仅单一、平面地利用和把握GI–LR结构中的商业机会（包括规模经济、当地回应和全球学习的商机）。不过，在该整合式网络营运框架中，跨国企业必须创造出一种更加精制而多样化和分散化的资产和能力组合，才能充分挖掘这种立体性环境压力结构中的机会，这也反映出母子公司关系结构发展的新趋势。
新型关系结构下资源和权力体现出精致化分布的特征。这种精致化分布具有以下几个基本特征。其一，资源和权力并非简单地分散到海外子公司，而是必须在集中和分散、集权与分权之间更好地平衡。集中控制的优点是便于整体协调和具有统一的总体目标，但是在国际化经营的领域，每一个市场的条件差异很大，竞争的细微差别也很复杂，当地环境的变化也很微妙和迅速，这使得总部远距离集中管理根本力不从心。完全分权尽管有助于提升海外子公司的主动性和责任心，但是也产生脱离总部战略目标和失去总体协调性的危险。所以没有一家公司能够通过完全集权和分权实现长期有效的经营。对于跨国企业而言，需要通过集中决策管理分散在全球各地的子公司并充分发挥企业内部化节约成本和开支的优势，但是又要满足当地子公司因为瞬息万变的国际市场和信息环境而需要的相当程度的自主权要求，这意味着跨国企业必须寻求集权和分权之间适当程度的平衡。
保证程序公正性和建立全球文化是平衡集权和分权的两种重要手段（Rodrigues，1995）。决策过程的公正性意味着：总部熟悉子公司当地的情况；全球决策过程中存在母子公司之间双向的沟通；总部在做出跨子公司的决策时候保持一致性；子公司可以挑战总部的观点和决策；子公司能够收到关于最终决策的反馈和解释。这意味着跨国企业可以通过全公司范围内广泛的纵向和横向沟通达成集权和分权之间的平衡（Hofstede & Sanders，1990）。开发全球企业文化和价值观意味着跨国企业可以开发全球适用的企业价值观并由子公司在文化实践上进行调整以适应当地的环境。美国强生公司在发展一种促进分权和鼓励必要时采取全球一致性行动的文化方面就是一个重要的典范。对于美国公司而言，在授权还是一个新鲜词汇的时候，强生公司已经在实践这种做法，而且该公司对分权管理艺术的把握远胜于其余公司。早在20世纪30年代，该公司的终身主席Robert Wood Johnson就提出了分权的理念。公司创始人的儿子相信更小的、自我管理的单位更容易管理、能更快地回应当地市场和更有责任感，于是就鼓励公司的核心公司Ethicon Inc.（生产医用缝合线）和生产女性卫生用品的Personal Products Co.独立地经营。
其二，作为分散的资源和能力载体的海外子公司可能为跨国企业做出差异性的贡献并且在子公司之间保持非常密切的沟通和联系。这种框架中的子公司定位具有多元差异性（Birkinshaw & Morrison， 1995），例如：覆盖有限地理范围和职能活动的当地执行者，主要任务是调整总部的产品满足当地市场的需求，从而是总部优势和能力的利用者。专业化贡献者，具有专业化技能、较窄的职能活动并且与姊妹公司经济活动高度相依。世界委任者，对特定产品或者业务的全部价值活动负有全球或者地区性责任，自主管理本身的经济活动，更像总部的平等伙伴。其中，专业化的贡献者和世界授权者是典型的新能力开发者。同时，子公司之间的沟通和联系把各种具有专业化贡献能力的子公司整合成为全球一体化的网络。
母子公司关系的伙伴化
母子公司关系结构转变下，传统的海外子公司控制体制假设总部掌握更多的知识和信息，价值观基于由上至下的纵向命令和指挥。这种传统的控制手段以风险和成本最小化为导向，将控制和整合的权力集中在总部，总部寻求代理成本最小化及对公司的技术垄断、经营诀窍、产品质量和商标信誉等的安全维护。这种在过去大规模生产时代代表着统一标准和效率的集中化控制模式，在如今速度和创新成为时代主题的年代存在严重的缺陷。如今竞争日益激烈、创新日益加速、小规模多品种代替了大规模标准化生产，而且企业的触角伸向全球、海外地区公司的规模和创造新知识与能力的重要性甚至渐渐超过母公司，传统的团队和组织模式发生深刻变革，越来越多的组织需要采取由下而上的管理。这时总部需要重新审视和评估自己原来积累下来的习惯、人脉和资源，对海外子公司的管理不能再依靠命令与控制，而要靠沟通、协作与共识来完成。事实上，大多数跨国企业自20世纪90年代以后，纷纷不断下放、剥离总部原有的控制权与决策权，而地区总部、产品总部、功能中心纷纷形成，成为更加接近海外子公司的新的控制决策中心。
如果要依赖海外子公司获取新的知识和能力，对海外子公司的控制管理，就要更加注重采用合适的控制机制最好地管理子公司的自主权并且确保子公司的知识得到整个公司的共享。为促进知识的内部流动和共享，跨国企业可能在规定子公司的业绩评价标准、确定子公司管理人员报酬及外派人员方面做出相应的安排。实证研究表明跨国企业总部可以确定适当的业绩评价标准影响到子公司的知识转移，但是关于基于当地还是全球业绩的子公司高层管理人员报酬制度及外派人员的影响则存在很大的争议。另外，高度集权的科层结构不利于知识的共享，子公司的自主权则有利于子公司的知识创造。因而，限制子公司的自主权将削弱子公司从当地的创新系统学习的能力，并且阻止跨国企业从子公司开发的新知识中获取利益（Foss & Pedersen，2002）。
整合式网络营运框架中海外子公司可能成为新能力的开发者，意味着子公司可能成为跨国企业所有权优势及全公司范围竞争力的潜在来源。在子公司之间日益相互依赖的情况下，海外子公司再也不能被简单地视为总部战略的执行者和总部资源能力的利用者。因为这种简单的定位明显忽视不同国家经营环境中的复杂多样性及其不同程度的战略重要性，容易采取简单的命令型控制机制压制海外子公司自主发展自身战略和组织能力的需求，弱化海外子公司的当地回应能力和有效性，阻碍子公司之间的沟通和联系，并最终弱化整个公司的新增竞争优势的创造。
随着当地环境的差异化和动荡化发展，密切关注和回应这种环境的变化对于跨国企业的当地生存和发展十分关键，母公司的资源和能力承诺也日益难以满足当地的动态需求。近距离接触当地环境的海外子公司则在了解当地市场和本身能力基础、吸收和开发当地的知识和技术及有效利用当地商业机会和规避商业风险方面具有天然的优势。总部依赖当地子公司做出高质量的决策和及时的应变调整变得非常重要。总部要改变那种支配和被支配的权威性的母子公司关系，将强调指挥和控制的管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来，通过母子公司之间的伙伴化关系尊重子公司的能力、自主性、创造性及成长需求才可能有效发挥这种优势。
由此，在海外子公司作为跨国企业知识和能力来源地位的不断上升的背景下，处理母子公司之间关系的方式要从成本和风险导向转向收益导向，也就是要改变母子公司之间支配与被支配的关系状态，促进母子公司之间的关系的合作化和伙伴化并促进母公司和海外子公司创造新的价值。
对于任何大型组织来说，确保各组成部分按照总体政策行动是一个持续性的关键问题。组织的专业化分工有助于完成复杂的任务，但是专业化分工的形成，也形成了部门之间、业务之间和地区之间竞争性的目标冲突，因此，为实现组织的总体目标，组织同时还需要开发一套整合机制将这些分工活动组合成为一个经营的整体（Lawrence & Lorsch，1967）。这种分工和整合的双重压力使得组织需要在允许分单位获取足够适应特定环境要求所需灵活性的同时，保持一套整合控制机制将分单位之间的重叠和冲突减少到最小（David Cray，1984）。
跨国企业对母子公司关系进行管理的一个重要目的就是确保子公司的经营行为能够促进公司整体利益的最大化。但是对跨国企业而言，海外子公司既要受到东道国法律的约束，同时又是跨国企业的重要组成部分。海外子公司必须具有足够的差异性以应对显著不同于国内的文化、市场和客户，同时又要被纳入公司的整体框架为公司总体做出最大的贡献。
因此跨国企业对母子公司关系的管理具有两个十分重要的使命。一是确保灵活性，也就是确保子公司有足够的自主权做出当地的回应。海外子公司面临可变的环境的情况下，需要保持相当大的行动自由。如果国内外市场环境显著不同，这种控制的灵活性尤其必要。二是确保公司行为和业绩的可预测性。跨国企业通过在不同经营环境中的投资，也增加了投资收益的风险。因而控制海外子公司的行为和绩效成为跨国企业的一项关键的整合职能。保持对海外子公司的有效控制，减少海外子公司差异性的行为，有望保证海外子公司的经营活动符合总体战略和财务目标，从而增强公司及其海外子公司业绩的可预测性。这种控制一方面为海外子公司的决策经营提供战略指导，另一方面在发现子公司战略实施行为不符合公司战略的情况下及时加以纠正和调整。由于控制不可避免地要发生一些成本，小到交通通讯成本，大到装置一体化的电脑系统，因此对海外子公司的控制水平需要在保证灵活性、业绩可预测性及减少控制成本三者之间寻求平衡（David Cray，1984）。
母子公司关系结构的形成
在如何安排母子公司之间关系结构方面，存在不同争论。其一，按照权变理论原理，企业中不论是正式还是非正式组织结构和管理流程，都应该随着外部环境特征变化而差异化，跨国企业组织结构和管理流程也将会因为子公司所处环境不同而差异化（Lawrence & Lorsch，1967）。其二，Pfeffer（1981）等学者提出，组织流程取决于内部权力关系，而权力关系又取决于组织资源的内部分配，因此资源依赖性是复杂组织内部交易关系结构的关键决定因素，从而跨国企业母子公司关系结构取决于母子公司之间的资源依赖性。其三，Lawrence & Dyer（1983）整合了前面两种观点，但是他们简单地以整个组织作为分析的对象，并且利用不同产业背景得到不同的环境复杂性和资源稀缺性条件，并没有关注组织内部的差异化。
后来，Ghoshal & Nohria（1989）则将这种整合的模式拓展到诸如跨国企业这种包括多元分单位的复杂组织。他们认为，按照交易理论的观点，跨国企业母子公司之间的关系是一种在特定结构下的二元资源交易关系。这种关系的形成有着复杂的动机，涉及到利益相互依赖和利益相互独立两种情形。
在利益相互依赖情形下，例如同时面临同一个全球竞争者的多点竞争，每一个成员有参与互动和交易的内在激励，因为参与互动和交易比保持自治更能够实现各自的目标。按照Lawrence & Lorsch（1967）的看法，在母子公司利益相互依赖的情形下，环境复杂程度的增强将导致母子公司之间相互依赖程度的增强。环境的波动和不完全信息促使母子公司双方发展相互依赖的交易关系以确保各自目标的实现有明确的预期。在这种互动关系中，高度的合作和协作解决问题的关系替代了高度的冲突和讨价还价的关系。而在利益相互独立情形下，例如跨国企业内部普遍存在的转移定价，参与互动和交易的动机可能并不对称，极端情况下一方有动力参与交易，但是另一方却表示拒绝。
海外子公司面临的环境复杂程度不同，面临的资源条件也有所差异。适应于这两种差异化的因素，母子公司之间的关系结构存在最合适的差异化模式（Ghoshal & Nohria，1989）（表1）。随着环境复杂程度的增强，集权和规范化的有效性下降。因为更加复杂的环境增加了子公司当地知识和能力的价值，因为需要子公司具有更强的自主权和决策灵活性。随着子公司拥有的资源基础的增强，集权的有效性下降，而规范化的有效性提升，因为子公司可能反感总部的硬性控制而更接受总部为控制潜在的代理问题而实施的非人员化的规则和程序。
母子公司关系结构的转变
资源、权力精致化分布是母子公司关系结构转变的新趋势。跨国企业日益面临全新的环境压力。跨国企业作为产品业务、经营职能和经营地区三个维度的组合，建立业务、职能和地区多层次的竞争优势是其参与全球竞争的重要基础。静态地看，跨国企业业务、职能和地区三个维度分别面临结构性的环境压力（图1）。例如，汽车业务面临中等程度的全球整合–当地回应（GI–LR，Global Integration 与Local Response）压力，而其营销职能则面临更强的当地回应压力（因为营销组合需要适应政府管制、社会文化、气候、竞争、分销设施和消费者偏好等当地特殊的环境因素）。同时，这种当地回应压力又受到不同地区当地营销环境和基础设施状况的影响，在某些国家或地区（例如欧盟市场）更可能采用全球整合的营销策略，而在日本则不得不尊重当地特殊的商业系统和基础设施。
由此也可见，在跨国企业的经营维度中，并非所有地区、业务和职能活动都面临同样的环境压力。动态地看，跨国企业面临的环境压力还日益具有双重性特征。尤其是20世纪80年代末以来，跨国企业的战略环境更加复杂，许多全球性产业中两种环境力量都同时增强。因为消费者已经逐渐习惯在低成本和全球标准化产品的基础上享受各种差异化风格，各国政府也日益希望借助当地跨国企业提升本国或者本地区的国际竞争能力和优势。跨国企业面临在获取全球效率的同时迅速而有效地回应当地需求的巨大压力。 在这种新形势下，同时追求全球规模经济、当地回应和全球学习战略能力的挑战与竞争促使跨国企业营运框架从多国化营运框架、国际化营运框架、全球化营运框架转变到整合式网络营运框架。这种转变也反映了全球一体化和当地回应压力给跨国企业的机会空间及公司为把握这些机会而做出的必要调整。其中，全球化营运框架将最佳的成本定位视为获取竞争优势的源泉，多国化营运框架将国别性差异因素视为增加收益的重要途径，国际化营运框架则力图通过母国的集中创新降低成本和增加收益，而整合式网络营运框架则力图立体性地挖掘这种环境压力结构中的所有商业机会，从而避免前面三种运营框架仅仅单一、平面地利用和把握GI–LR结构中的商业机会（包括规模经济、当地回应和全球学习的商机）。不过，在该整合式网络营运框架中，跨国企业必须创造出一种更加精制而多样化和分散化的资产和能力组合，才能充分挖掘这种立体性环境压力结构中的机会，这也反映出母子公司关系结构发展的新趋势。
新型关系结构下资源和权力体现出精致化分布的特征。这种精致化分布具有以下几个基本特征。其一，资源和权力并非简单地分散到海外子公司，而是必须在集中和分散、集权与分权之间更好地平衡。集中控制的优点是便于整体协调和具有统一的总体目标，但是在国际化经营的领域，每一个市场的条件差异很大，竞争的细微差别也很复杂，当地环境的变化也很微妙和迅速，这使得总部远距离集中管理根本力不从心。完全分权尽管有助于提升海外子公司的主动性和责任心，但是也产生脱离总部战略目标和失去总体协调性的危险。所以没有一家公司能够通过完全集权和分权实现长期有效的经营。对于跨国企业而言，需要通过集中决策管理分散在全球各地的子公司并充分发挥企业内部化节约成本和开支的优势，但是又要满足当地子公司因为瞬息万变的国际市场和信息环境而需要的相当程度的自主权要求，这意味着跨国企业必须寻求集权和分权之间适当程度的平衡。
保证程序公正性和建立全球文化是平衡集权和分权的两种重要手段（Rodrigues，1995）。决策过程的公正性意味着：总部熟悉子公司当地的情况；全球决策过程中存在母子公司之间双向的沟通；总部在做出跨子公司的决策时候保持一致性；子公司可以挑战总部的观点和决策；子公司能够收到关于最终决策的反馈和解释。这意味着跨国企业可以通过全公司范围内广泛的纵向和横向沟通达成集权和分权之间的平衡（Hofstede & Sanders，1990）。开发全球企业文化和价值观意味着跨国企业可以开发全球适用的企业价值观并由子公司在文化实践上进行调整以适应当地的环境。美国强生公司在发展一种促进分权和鼓励必要时采取全球一致性行动的文化方面就是一个重要的典范。对于美国公司而言，在授权还是一个新鲜词汇的时候，强生公司已经在实践这种做法，而且该公司对分权管理艺术的把握远胜于其余公司。早在20世纪30年代，该公司的终身主席Robert Wood Johnson就提出了分权的理念。公司创始人的儿子相信更小的、自我管理的单位更容易管理、能更快地回应当地市场和更有责任感，于是就鼓励公司的核心公司Ethicon Inc.（生产医用缝合线）和生产女性卫生用品的Personal Products Co.独立地经营。
其二，作为分散的资源和能力载体的海外子公司可能为跨国企业做出差异性的贡献并且在子公司之间保持非常密切的沟通和联系。这种框架中的子公司定位具有多元差异性（Birkinshaw & Morrison， 1995），例如：覆盖有限地理范围和职能活动的当地执行者，主要任务是调整总部的产品满足当地市场的需求，从而是总部优势和能力的利用者。专业化贡献者，具有专业化技能、较窄的职能活动并且与姊妹公司经济活动高度相依。世界委任者，对特定产品或者业务的全部价值活动负有全球或者地区性责任，自主管理本身的经济活动，更像总部的平等伙伴。其中，专业化的贡献者和世界授权者是典型的新能力开发者。同时，子公司之间的沟通和联系把各种具有专业化贡献能力的子公司整合成为全球一体化的网络。
母子公司关系的伙伴化
母子公司关系结构转变下，传统的海外子公司控制体制假设总部掌握更多的知识和信息，价值观基于由上至下的纵向命令和指挥。这种传统的控制手段以风险和成本最小化为导向，将控制和整合的权力集中在总部，总部寻求代理成本最小化及对公司的技术垄断、经营诀窍、产品质量和商标信誉等的安全维护。这种在过去大规模生产时代代表着统一标准和效率的集中化控制模式，在如今速度和创新成为时代主题的年代存在严重的缺陷。如今竞争日益激烈、创新日益加速、小规模多品种代替了大规模标准化生产，而且企业的触角伸向全球、海外地区公司的规模和创造新知识与能力的重要性甚至渐渐超过母公司，传统的团队和组织模式发生深刻变革，越来越多的组织需要采取由下而上的管理。这时总部需要重新审视和评估自己原来积累下来的习惯、人脉和资源，对海外子公司的管理不能再依靠命令与控制，而要靠沟通、协作与共识来完成。事实上，大多数跨国企业自20世纪90年代以后，纷纷不断下放、剥离总部原有的控制权与决策权，而地区总部、产品总部、功能中心纷纷形成，成为更加接近海外子公司的新的控制决策中心。
如果要依赖海外子公司获取新的知识和能力，对海外子公司的控制管理，就要更加注重采用合适的控制机制最好地管理子公司的自主权并且确保子公司的知识得到整个公司的共享。为促进知识的内部流动和共享，跨国企业可能在规定子公司的业绩评价标准、确定子公司管理人员报酬及外派人员方面做出相应的安排。实证研究表明跨国企业总部可以确定适当的业绩评价标准影响到子公司的知识转移，但是关于基于当地还是全球业绩的子公司高层管理人员报酬制度及外派人员的影响则存在很大的争议。另外，高度集权的科层结构不利于知识的共享，子公司的自主权则有利于子公司的知识创造。因而，限制子公司的自主权将削弱子公司从当地的创新系统学习的能力，并且阻止跨国企业从子公司开发的新知识中获取利益（Foss & Pedersen，2002）。
整合式网络营运框架中海外子公司可能成为新能力的开发者，意味着子公司可能成为跨国企业所有权优势及全公司范围竞争力的潜在来源。在子公司之间日益相互依赖的情况下，海外子公司再也不能被简单地视为总部战略的执行者和总部资源能力的利用者。因为这种简单的定位明显忽视不同国家经营环境中的复杂多样性及其不同程度的战略重要性，容易采取简单的命令型控制机制压制海外子公司自主发展自身战略和组织能力的需求，弱化海外子公司的当地回应能力和有效性，阻碍子公司之间的沟通和联系，并最终弱化整个公司的新增竞争优势的创造。
随着当地环境的差异化和动荡化发展，密切关注和回应这种环境的变化对于跨国企业的当地生存和发展十分关键，母公司的资源和能力承诺也日益难以满足当地的动态需求。近距离接触当地环境的海外子公司则在了解当地市场和本身能力基础、吸收和开发当地的知识和技术及有效利用当地商业机会和规避商业风险方面具有天然的优势。总部依赖当地子公司做出高质量的决策和及时的应变调整变得非常重要。总部要改变那种支配和被支配的权威性的母子公司关系，将强调指挥和控制的管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来，通过母子公司之间的伙伴化关系尊重子公司的能力、自主性、创造性及成长需求才可能有效发挥这种优势。
由此，在海外子公司作为跨国企业知识和能力来源地位的不断上升的背景下，处理母子公司之间关系的方式要从成本和风险导向转向收益导向，也就是要改变母子公司之间支配与被支配的关系状态，促进母子公司之间的关系的合作化和伙伴化并促进母公司和海外子公司创造新的价值。