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[摘 要]本文对我国国有商业银行的人力资源管理现状进行了分析，指出了国有商业银行人力资源管理的现状和问题，问题主要是人才的考核和选拔方式不科学；高素质人才流失严重，员工积极性不高；晋升机制单一、局限较大，指出完善我国国有商业银行人力资源管理的对策和建议，主要是建立多元化的薪酬体制，进一步完善激励机制和优化人力资源结构这两个方面。
[关键词]国有商业银行，人力资源管理
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）24-0074-01
一、我国国有商业银行人力资源管理现状
伴随着股改和公开上市，我国的国有银行的人力资源管理的能力有所增长，管理的成果也显而易见。但是由于我国的社会发展和经济发展的因素和限制，我国国有商业银行的人力资源管理水平依旧较低，人力资源管理处于改革中，但是改革的速度跟不上时代和经济的发展。人力资源管理的精细化程度不高，制约了国有商业银行整体竞争力的进一步提升。回顾国有银行的改革发展历程，几家大型国有银行均取得不俗的业绩，但也应看到，在银行业绩丰收的背后，还存在许多问题。其中，国有银行人力资源管理上的疏忽就是问题之一。
二、我国国有商业银行人力资源管理存在的问题
其一，人才的考核和选拔方式不科学
我国的国有商业银行在招聘和员工录用的时候，一般会以如何节约成本为最主要的考量，比如员工工资的发放，员工培训费用等等，但是对员工给我国国有商业银行能够带来的价值却并没有特别的留意，人力资源本身所有的保值和增值的特性并不在商业银行的考量之中。银行内部长期“近亲繁殖”，并且形成了非常复杂的人际关系，使得银行一时难以达到精简机构和裁减员工的目的。由于国有商业银行之前的国有企业性质，所以在管理人员任用方面很大程度上保留了原有的党政机关做法，其管理层级设置类似于政府行政部门的科层制管理模式，各级管理人员具有明确的行政级别和与之相适应的工资待遇。在这种带有明显行政色彩的管理模式下，国有商业银行的各级管理人员一经提拔，即使毫无建树，只要不出现失职，通常不会被免职。
其二，高素质人才流失严重，员工积极性不高
目前，我国国有商业银行的员工经常会被其他外资银行或非国有商业银行所吸引而选择跳槽，外资银行和本土股份制商业银行丰厚的待遇和人尽其才的发展空间对国有商业银行的高端人才形成了极大地吸引力。在商业银行技术等级考核评比上，其一般是根据员工的技术、学历、工龄进行等级评比的，其论资排辈现象仍然比较突出，从而大大降低了对商业银行员工的收入激励作用。员工在商业竞争和科技进步方面所取得的业绩与员工个人收入未能很好地结合，影响到员工积极参与商业竞争、追求科技进步的积极性。个人收入分配主要与上级下达的考核指标完成情况以及个人的职务、职称、工龄、学历等相联系，助长“重指标、要职务、考职称、混文凭”的现象，缺乏科学的绩效考核、公平合理的分配、有效的激励机制，人力资源的效用没有得到充分发挥。
其三，晋升机制单一、局限较大
我国国有商业银行的高层员工一般是从银行内部通过选拔提拔上去的，银行柜台等基层员工是通过外部招聘进入银行的，这些基层员工一般也是属于中低层次的人力资源，而高层员工一般是不能通过外部招聘进入银行的，这就意味着银行外部那些有专业素质的高层次高水平人才无法直接通过招聘进入银行，这样的晋升机制使得国有商业银行的高层人员招聘途径太过单一，限制了很多高层人员的进入。内部晋升机制单一化，职业发展道路狭窄。国有商业银行一直比照行政事业单位的行政级别制度，在职务的晋升上还是计划经济体制，实性“独木桥”式的单一管理职务序列，一些年纪轻、有能力的优秀人才容易受到压制，难以施展真正才能。最后，国有商业银行虽已普遍实行面对社会大众公开招聘人才的招聘机制， 但仍存在不公平的裙带关系，导致許多真正优秀的人才难以进入银行业发展。
三、 完善我国国有商业银行人力资源管理的对策和建议
其一，建立多元化的薪酬体制，进一步完善激励机制
多元化的薪酬体系不仅包括薪酬数量等级的多元化，而且报酬的形式也要多元化，不仅包括工资福利，而且要包括股票及其他长期受益。比较有效的是将绩效管理体系和薪酬挂钩，坚持“以岗定薪、以绩定薪”的原则，确保实现“多劳多得”。要建立科学、透明度高的绩效考核机制，实现员工考核的日常化、制度化和规范化，为员工普稓和奖励提供依据。同时通过普升、帮助、激励、协商等行为，促使员工努力工作。激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额。
其二，优化人力资源结构
员工招聘是保证管理层决策能被准确理解、有效执行的关键。商业银行招聘员工应根据发展的需要，依据人力资源计划、 职位说明书和能力要素表的要求， 从外部或组织内部吸收引进一定数量的员工，并对其进行素质测评，形成适岗位能力强、综合素质高、年龄结构合理、专业结构互补的员工队伍。进一步强化行与行（包括上下级行）、岗与岗之间、专业与专业之间员工的交流，力争将合适的人才放在合适的位置，使每个员工都人尽其才，才尽其用。目前的运用比的较多且的成功率的较高的的方法主的要有末的位淘汰、竞聘的上岗、岗位轮的换等，通过这的些方法的运用，尽可的能改善的或缓解的商业银的行人力的资源在的专业部的门内的结构不合理的现状。
参考文献
[1] 江敏.金融全球化下的国有商业银行人力资源管理探析[J].新西部，2011（15）.
[关键词]国有商业银行，人力资源管理
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）24-0074-01
一、我国国有商业银行人力资源管理现状
伴随着股改和公开上市，我国的国有银行的人力资源管理的能力有所增长，管理的成果也显而易见。但是由于我国的社会发展和经济发展的因素和限制，我国国有商业银行的人力资源管理水平依旧较低，人力资源管理处于改革中，但是改革的速度跟不上时代和经济的发展。人力资源管理的精细化程度不高，制约了国有商业银行整体竞争力的进一步提升。回顾国有银行的改革发展历程，几家大型国有银行均取得不俗的业绩，但也应看到，在银行业绩丰收的背后，还存在许多问题。其中，国有银行人力资源管理上的疏忽就是问题之一。
二、我国国有商业银行人力资源管理存在的问题
其一，人才的考核和选拔方式不科学
我国的国有商业银行在招聘和员工录用的时候，一般会以如何节约成本为最主要的考量，比如员工工资的发放，员工培训费用等等，但是对员工给我国国有商业银行能够带来的价值却并没有特别的留意，人力资源本身所有的保值和增值的特性并不在商业银行的考量之中。银行内部长期“近亲繁殖”，并且形成了非常复杂的人际关系，使得银行一时难以达到精简机构和裁减员工的目的。由于国有商业银行之前的国有企业性质，所以在管理人员任用方面很大程度上保留了原有的党政机关做法，其管理层级设置类似于政府行政部门的科层制管理模式，各级管理人员具有明确的行政级别和与之相适应的工资待遇。在这种带有明显行政色彩的管理模式下，国有商业银行的各级管理人员一经提拔，即使毫无建树，只要不出现失职，通常不会被免职。
其二，高素质人才流失严重，员工积极性不高
目前，我国国有商业银行的员工经常会被其他外资银行或非国有商业银行所吸引而选择跳槽，外资银行和本土股份制商业银行丰厚的待遇和人尽其才的发展空间对国有商业银行的高端人才形成了极大地吸引力。在商业银行技术等级考核评比上，其一般是根据员工的技术、学历、工龄进行等级评比的，其论资排辈现象仍然比较突出，从而大大降低了对商业银行员工的收入激励作用。员工在商业竞争和科技进步方面所取得的业绩与员工个人收入未能很好地结合，影响到员工积极参与商业竞争、追求科技进步的积极性。个人收入分配主要与上级下达的考核指标完成情况以及个人的职务、职称、工龄、学历等相联系，助长“重指标、要职务、考职称、混文凭”的现象，缺乏科学的绩效考核、公平合理的分配、有效的激励机制，人力资源的效用没有得到充分发挥。
其三，晋升机制单一、局限较大
我国国有商业银行的高层员工一般是从银行内部通过选拔提拔上去的，银行柜台等基层员工是通过外部招聘进入银行的，这些基层员工一般也是属于中低层次的人力资源，而高层员工一般是不能通过外部招聘进入银行的，这就意味着银行外部那些有专业素质的高层次高水平人才无法直接通过招聘进入银行，这样的晋升机制使得国有商业银行的高层人员招聘途径太过单一，限制了很多高层人员的进入。内部晋升机制单一化，职业发展道路狭窄。国有商业银行一直比照行政事业单位的行政级别制度，在职务的晋升上还是计划经济体制，实性“独木桥”式的单一管理职务序列，一些年纪轻、有能力的优秀人才容易受到压制，难以施展真正才能。最后，国有商业银行虽已普遍实行面对社会大众公开招聘人才的招聘机制， 但仍存在不公平的裙带关系，导致許多真正优秀的人才难以进入银行业发展。
三、 完善我国国有商业银行人力资源管理的对策和建议
其一，建立多元化的薪酬体制，进一步完善激励机制
多元化的薪酬体系不仅包括薪酬数量等级的多元化，而且报酬的形式也要多元化，不仅包括工资福利，而且要包括股票及其他长期受益。比较有效的是将绩效管理体系和薪酬挂钩，坚持“以岗定薪、以绩定薪”的原则，确保实现“多劳多得”。要建立科学、透明度高的绩效考核机制，实现员工考核的日常化、制度化和规范化，为员工普稓和奖励提供依据。同时通过普升、帮助、激励、协商等行为，促使员工努力工作。激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额。
其二，优化人力资源结构
员工招聘是保证管理层决策能被准确理解、有效执行的关键。商业银行招聘员工应根据发展的需要，依据人力资源计划、 职位说明书和能力要素表的要求， 从外部或组织内部吸收引进一定数量的员工，并对其进行素质测评，形成适岗位能力强、综合素质高、年龄结构合理、专业结构互补的员工队伍。进一步强化行与行（包括上下级行）、岗与岗之间、专业与专业之间员工的交流，力争将合适的人才放在合适的位置，使每个员工都人尽其才，才尽其用。目前的运用比的较多且的成功率的较高的的方法主的要有末的位淘汰、竞聘的上岗、岗位轮的换等，通过这的些方法的运用，尽可的能改善的或缓解的商业银的行人力的资源在的专业部的门内的结构不合理的现状。
参考文献
[1] 江敏.金融全球化下的国有商业银行人力资源管理探析[J].新西部，2011（15）.