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近10年来，集团信息化一直围绕集团财务管理展开，而财务业务一体化一直是众多集团企业科学化、精细化管理的难点，只有实现了财务业务一体化管理，才能达到集团管理的“最高境界”。然而，大象起舞，何其艰难，大部分集团企业都在为不能实现财务业务一体化管理而烦恼。
2006年，中国最大的花生油专业生产企业鲁花集团完成了集团管理信息化的一次壮举——同时上线集团财务和集团供应链，一步实现了集团财务业务一体化。这个令很多集团企业期望的“最高境界”，鲁花仅用两年时间便以破釜沉舟的勇气达到了。
鲁花何以有如此大的决心？实现财务业务一体化以后，鲁花对集团管理又有怎样的理解和体验？为此，本报执行总编辑孙定与鲁花集团有限公司副总经理杨福金进行了深入交流。
一体化的两个维度
主要观点
一体化包含着业务一体化和财务业务一体化两个纬度，它代表着集团向管理层次发展，是用信息化手段加强管理的基础。
孙定: 近年来，集团管理大都以集团财务为主旋律，实现核算和全面预算是集团集中管理的主要内容。由于集团业务的繁杂和庞大，被视为集团管理最高境界的财务业务一体化一直是集团企业的难点。鲁花为什么敢于第一个吃螃蟹？为什么要实现财务业务一体化？
杨福金: 鲁花集团是花生油的专业生产企业，属于快速消费品行业。在这个竞争激烈的领域，要想提高企业竞争力，实现高效率发展，就要具备两个条件：一是快速长大，以扩大规模来壮大实力。鲁花集团近两年来成长很快，现在已经在全国各地有20个分厂、66家分公司了。
二是实现全面有效的管理。一辆高速行驶的列车随时都有翻车的隐患，如何有效地把控高速发展的集团企业，就要实现全面管理监控，这种监控不只是财务，而是涵盖集团的所有业务，这种管理也不只是对财务、业务层面的局部管理，而是一体化的协同管理，信息化手段能够帮助集团实现这种一体化管理。
因此，2005年，鲁花集团推翻原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在20个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链系统。
孙定: 与国外集团企业的标准工业化管理规模不同，我国的集团企业在管理上走出了一条有中国特色的道路。2006年4月，鲁花一期信息化工程验收至今，经历了近两年的实践，你的体会是什么？
杨福金: 一体化包含着两个维度，一个是业务一体化，另一个是财务业务一体化，这两个维度交织在一起，它代表着集团向管理层次发展，是用信息化手段加强管理基础。
业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理，协同就是控制。在集团供应链系统的支撑下，鲁花实现了业务协同。以采购为例，以前采购是各单位提出要货，集团由于对单位的存货不清楚，常常出现这家货品积压，那家又缺货。现在，在业务一体化的支撑下，集团实现了集中采购，各个单位提出要货申请后，需要经过物料平衡部门对集团内物料进行权衡，如有积压就直接进行调拨，没有积压才能批准要货申请。2006年，鲁花在集团内部调拨的物料总价值达到200万元。
财务业务一体化是一体化的第二个纬度，也就是说业务信息和财务信息保持高度一致，实现无缝连接。业务信息要自动生成财务信息，从业务里面看到财务信息，从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的。
现在，鲁花已经实现了财务业务一体化，从对账这个环节就可以体现出来。系统设置了财务业务对账，对任何一个子公司的任何一个环节都可以同时出具财务和业务数据，并将二者相比较，如果数据有出入就说明会计人员没有及时汇总单据，也可以马上查出是哪一位会计出了问题。在这样一个高度透明的体系下，任何人都不能做一点小动作。
不要怕推倒重来
主要观点
在实现财务业务一体化的方法上，鲁花选择了从零开始、一次到位的大规模实施，这种破釜沉舟的勇气为集团快速实现财务业务一体化奠定了坚实的基础。
孙定: 你所理解的财务业务一体化显示了集团管理信息化的方向，“集中管理”是集团ERP的精髓，只有财务业务高度集成才能使集中管理变为可能。实现财务业务一体化对于集团企业来说，就像大象起舞那样艰难，很多集团企业选择了试点先行、分步实施的办法，然而，鲁花却选择了从零开始、同步实施，这样做的初衷是什么？
杨福金: 你说得很对，鲁花是选择了这种大规模实施的方法，推倒重来，快速上线。选择这种方法的背景有两个，一是鲁花需要信息化为其快速发展保驾护航。近5年来，鲁花每年都以30%到40%的增长率高速发展，2008年，鲁花的目标是实现销售收入突破100亿元。董事长孙孟全曾多次表示，他最为担心的就是快速发展会使企业管理失控。为了避免这种情况，董事长坚信用信息化系统能实现管理和控制。选型的时候，我们考察了很多企业，有的企业采用试点先行、分步实施的办法，花了10年的时间才实现财务业务一体化，但是鲁花等不起，快速的增长需要我们快速上线信息系统为其保驾护航，所以我们选择了大规模实施，所有的分厂和分公司同时上线集团财务和集团供应链，信息化席卷了企业的每一个环节。
二是实现一体化需要推倒重来、从零开始。其实，鲁花的信息化早在上世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期也发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，“信息孤岛”使企业信息化传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，还不如推倒重来、从零开始，为此，我们决定推翻旧有系统，一切重新开始。
孙定: 这样的实施方法体现了鲁花实现一体化管理的决心和勇气，这在大型集团企业中是不多见的。但是，大规模实施具有很高的风险，在实施的过程中，鲁花是如何克服的？
杨福金: 正如你所说，这种实施是非常困难的。2006年1月到8月，是系统实施最为艰难的阶段，新旧系统交叉过渡，旧系统需要继续使用，还要转化到新系统中，集团几乎所有人员的工作量都翻了一倍，每天加班加点。
系统上线难点体现在两个方面，一是新旧两套系统难以结合，数据对接困难；二是各个业务部门之间难以协同，一个部门的数据出错要波及业务链条上的各个环节，实施一期信息化工程并不是上线一套信息系统，而是对原有业务流程的再造，是管理的革新。
我和集团的另一位副总经理盖玉兴一起负责系统的上线实施，我们承担了巨大的压力。7月份，系统差一点搁浅，很多人都建议我们把新系统停一停，让大家喘喘气再用。但是，系统一旦停用就很难再拾回来了，停用就意味着失败，在这个最危险的时候，我们得到了集团董事长的支持。7月13日，董事长在信息化工程培训班上发表了讲话，坚定了全员将信息化进行到底的信心。
重塑“金字塔”
主要观点
财务业务一体化是集团实现集中管理的业务层，向上依次是管理层和领导层，逐步实现信息化为中层管理干部服务，最终实现为领导层服务的决策支持，才形成了完整的“金字塔”。
孙定: 中国集团企业的信息化可以分为两大类，一类是跨国企业在中国的分支机构，这类企业移植了全球总部成熟的工业结构，因而在信息化上有一整套成熟的模式可以借鉴；另一类是像鲁花这样土生土长的中国集团企业，并没有成熟的管理模式可以借鉴，靠自己的摸索走出了一条有中国特色的集团企业之路，鲁花的财务业务一体化实践体现了这一点。
杨福金: 我很同意你的观点。中国集团企业的信息化之路是靠自己走出来的，而不是用一套成熟软件复制出来的，没有经验可以套用。在系统上线过程中，鲁花和浪潮集团管理软件反复磨合，相互吸取优秀经验，一期信息化工程完成后，双方都迈上了一个新台阶。
孙定: 财务业务一体化之后，你是否认为鲁花的集团化管理已经达到了“最高境界”？财务业务一体化的下一步是什么？
杨福金: 我认为，财务业务一体化其实刚刚开启了集团管理之路，它为集团实现高效的集中管理提供了坚实基础。只实现财务一体化，或者只实现业务一体化，都不能称之为真正的集团管理。
业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”。服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。财务业务一体化已经完成了业务层面管理，管理层则是实现信息化为中层管理干部服务，现在，鲁花的大部分中层干部已经摆脱了手工报表，在管理层上迈进了一大步。接下来，鲁花在二期信息化工程中的重点就是通过信息化进一步完善决策支持系统，为集团的高层领导提供决策依据。
实现决策支持要解决两大难题，一是实现系统内审批，系统外审批只是解决了报表的“体外循环”，只有系统内审批才能实现“体内循环”，才能从根本上解决企业的信息化问题。二是领导层能够在电脑桌面上打开各种报表，提供什么样的有效报表，怎样筛选报表则是关键。
基于上述原因，决策支持将遵循着“4 1”的方法，“4”是指报表、分析报告、雷达预警和短信平台，“1”是指一把手，即通过信息化真正使一把手实现从管理到决策。
除了决策支持，在二期信息化工程中，人力资源和办公自动化也是实施的重点，我们正努力使这三项系统工程集中在统一的平台上。所以，我认为实现了领导层的集团信息化才能达到你所说的“最高境界”，鲁花在信息化上还有很长的路要走。
对话感悟:“一把手”支持很关键
杨福金是一个不折不扣的职业经理人，1996年，杨福金被烟台汽车厂聘为总会计师，接手烟台汽车厂的ERP项目，2000年，烟台汽车厂被国家经贸委树立为全国信息化应用典型；后来，杨福金又被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个双桃化工集团公司的信息化建设项目；2002年，杨福金来到了鲁花。
在推倒重建的信息化项目实施中，作为一个空降职业经理人，如何能得到大家信任，在最艰难的时候把项目进行下去？
“一把手的支持非常关键。”杨福金说。
2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂分公司的大部分员工们每天都不得不加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有的人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。
杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，7月13日，孙孟全董事长出席了集团信息化工程培训会议，在会上，孙董事长说，鲁花掌握信息化技术并不娴熟，所以难免出现这样那样的困难，有些甚至是事先没有料想的困难。但是，信息化工程是公司战略发展的重要部分， 它不是集团公司领导心血来潮、头脑发热、赶时髦，不是可搞可不搞的问题，而是一定要搞，只准成功不准失败，只准前进不准后退。
董事长的讲话给信息化团队带来了莫大的支持，也坚定了全体员工的信息化信念。8月3日，72个子公司中有17个分公司甩掉了旧账；9月3日，只有一家分公司没有甩掉旧账；2007年4月18日，鲁花集团一期信息化工程验收完毕。
“信息化不是信息部门的事，而是集团全体员工的事，要想取得成功，就一定要得到集团上下的理解和支持，攻坚阶段，一把手的信心最为重要。”杨福金深有感触。（文/何源）
采访手记:无止境的“最高境界”
汽车刚刚停在鲁花集团的门口，扑鼻而来的是浓郁的花生香味，沁人心脾，工作人员骄傲地告诉我，在压榨工艺和产品品质上，鲁花的创新是永无止境的。
其实，在集团管理信息化的征途中，各个集团企业又何尝不是永无止境地追求“最高境界”？
2006年，集团财务正热，我对集团财务应用做了近一个月的调查，走访了五六家年销售额在百亿元的大型集团企业。那时，集团企业正处在艰难的核算阶段，为了在所有子公司统一上线财务软件以“摸清家底”，各集团都扒了一层皮。然而，摸清了家底以后干什么？怎么样通过预算管理为集团提供可靠的控制手段？又怎么实现决策支持？大部分集团企业仍在“雾中行车”。
2007年，全面预算和资金管理大热，走出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。然而，集团财务是集团管理的全部吗？财务和业务如何实现集成？对于大多数集团企业而言，面对如此庞杂的业务，财务业务一体化成了集团管理的“最高境界”，似乎是一件敢想而不敢干的事情，。
鲁花的两年实践突破了集团管理局限在集团财务的阶段，正如杨福金所说，只实现财务一体化，或者只实现业务一体化都不能为集团集中管理提供全面的管理基础。然而，实现了财务业务一体化的鲁花达到了“最高境界”了吗？杨福金却认为在集团管理之路上，财务业务一体化只是金字塔的“最底层”，实现决策支持才是金字塔的最顶层，这时候的决策支持已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务一体化的全方位管理和分析。
看来，在集团管理之路上，信息化永无止境。（文/何源）
2006年，中国最大的花生油专业生产企业鲁花集团完成了集团管理信息化的一次壮举——同时上线集团财务和集团供应链，一步实现了集团财务业务一体化。这个令很多集团企业期望的“最高境界”，鲁花仅用两年时间便以破釜沉舟的勇气达到了。
鲁花何以有如此大的决心？实现财务业务一体化以后，鲁花对集团管理又有怎样的理解和体验？为此，本报执行总编辑孙定与鲁花集团有限公司副总经理杨福金进行了深入交流。
一体化的两个维度
主要观点
一体化包含着业务一体化和财务业务一体化两个纬度，它代表着集团向管理层次发展，是用信息化手段加强管理的基础。
孙定: 近年来，集团管理大都以集团财务为主旋律，实现核算和全面预算是集团集中管理的主要内容。由于集团业务的繁杂和庞大，被视为集团管理最高境界的财务业务一体化一直是集团企业的难点。鲁花为什么敢于第一个吃螃蟹？为什么要实现财务业务一体化？
杨福金: 鲁花集团是花生油的专业生产企业，属于快速消费品行业。在这个竞争激烈的领域，要想提高企业竞争力，实现高效率发展，就要具备两个条件：一是快速长大，以扩大规模来壮大实力。鲁花集团近两年来成长很快，现在已经在全国各地有20个分厂、66家分公司了。
二是实现全面有效的管理。一辆高速行驶的列车随时都有翻车的隐患，如何有效地把控高速发展的集团企业，就要实现全面管理监控，这种监控不只是财务，而是涵盖集团的所有业务，这种管理也不只是对财务、业务层面的局部管理，而是一体化的协同管理，信息化手段能够帮助集团实现这种一体化管理。
因此，2005年，鲁花集团推翻原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在20个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链系统。
孙定: 与国外集团企业的标准工业化管理规模不同，我国的集团企业在管理上走出了一条有中国特色的道路。2006年4月，鲁花一期信息化工程验收至今，经历了近两年的实践，你的体会是什么？
杨福金: 一体化包含着两个维度，一个是业务一体化，另一个是财务业务一体化，这两个维度交织在一起，它代表着集团向管理层次发展，是用信息化手段加强管理基础。
业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理，协同就是控制。在集团供应链系统的支撑下，鲁花实现了业务协同。以采购为例，以前采购是各单位提出要货，集团由于对单位的存货不清楚，常常出现这家货品积压，那家又缺货。现在，在业务一体化的支撑下，集团实现了集中采购，各个单位提出要货申请后，需要经过物料平衡部门对集团内物料进行权衡，如有积压就直接进行调拨，没有积压才能批准要货申请。2006年，鲁花在集团内部调拨的物料总价值达到200万元。
财务业务一体化是一体化的第二个纬度，也就是说业务信息和财务信息保持高度一致，实现无缝连接。业务信息要自动生成财务信息，从业务里面看到财务信息，从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的。
现在，鲁花已经实现了财务业务一体化，从对账这个环节就可以体现出来。系统设置了财务业务对账，对任何一个子公司的任何一个环节都可以同时出具财务和业务数据，并将二者相比较，如果数据有出入就说明会计人员没有及时汇总单据，也可以马上查出是哪一位会计出了问题。在这样一个高度透明的体系下，任何人都不能做一点小动作。
不要怕推倒重来
主要观点
在实现财务业务一体化的方法上，鲁花选择了从零开始、一次到位的大规模实施，这种破釜沉舟的勇气为集团快速实现财务业务一体化奠定了坚实的基础。
孙定: 你所理解的财务业务一体化显示了集团管理信息化的方向，“集中管理”是集团ERP的精髓，只有财务业务高度集成才能使集中管理变为可能。实现财务业务一体化对于集团企业来说，就像大象起舞那样艰难，很多集团企业选择了试点先行、分步实施的办法，然而，鲁花却选择了从零开始、同步实施，这样做的初衷是什么？
杨福金: 你说得很对，鲁花是选择了这种大规模实施的方法，推倒重来，快速上线。选择这种方法的背景有两个，一是鲁花需要信息化为其快速发展保驾护航。近5年来，鲁花每年都以30%到40%的增长率高速发展，2008年，鲁花的目标是实现销售收入突破100亿元。董事长孙孟全曾多次表示，他最为担心的就是快速发展会使企业管理失控。为了避免这种情况，董事长坚信用信息化系统能实现管理和控制。选型的时候，我们考察了很多企业，有的企业采用试点先行、分步实施的办法，花了10年的时间才实现财务业务一体化，但是鲁花等不起，快速的增长需要我们快速上线信息系统为其保驾护航，所以我们选择了大规模实施，所有的分厂和分公司同时上线集团财务和集团供应链，信息化席卷了企业的每一个环节。
二是实现一体化需要推倒重来、从零开始。其实，鲁花的信息化早在上世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期也发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，“信息孤岛”使企业信息化传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，还不如推倒重来、从零开始，为此，我们决定推翻旧有系统，一切重新开始。
孙定: 这样的实施方法体现了鲁花实现一体化管理的决心和勇气，这在大型集团企业中是不多见的。但是，大规模实施具有很高的风险，在实施的过程中，鲁花是如何克服的？
杨福金: 正如你所说，这种实施是非常困难的。2006年1月到8月，是系统实施最为艰难的阶段，新旧系统交叉过渡，旧系统需要继续使用，还要转化到新系统中，集团几乎所有人员的工作量都翻了一倍，每天加班加点。
系统上线难点体现在两个方面，一是新旧两套系统难以结合，数据对接困难；二是各个业务部门之间难以协同，一个部门的数据出错要波及业务链条上的各个环节，实施一期信息化工程并不是上线一套信息系统，而是对原有业务流程的再造，是管理的革新。
我和集团的另一位副总经理盖玉兴一起负责系统的上线实施，我们承担了巨大的压力。7月份，系统差一点搁浅，很多人都建议我们把新系统停一停，让大家喘喘气再用。但是，系统一旦停用就很难再拾回来了，停用就意味着失败，在这个最危险的时候，我们得到了集团董事长的支持。7月13日，董事长在信息化工程培训班上发表了讲话，坚定了全员将信息化进行到底的信心。
重塑“金字塔”
主要观点
财务业务一体化是集团实现集中管理的业务层，向上依次是管理层和领导层，逐步实现信息化为中层管理干部服务，最终实现为领导层服务的决策支持，才形成了完整的“金字塔”。
孙定: 中国集团企业的信息化可以分为两大类，一类是跨国企业在中国的分支机构，这类企业移植了全球总部成熟的工业结构，因而在信息化上有一整套成熟的模式可以借鉴；另一类是像鲁花这样土生土长的中国集团企业，并没有成熟的管理模式可以借鉴，靠自己的摸索走出了一条有中国特色的集团企业之路，鲁花的财务业务一体化实践体现了这一点。
杨福金: 我很同意你的观点。中国集团企业的信息化之路是靠自己走出来的，而不是用一套成熟软件复制出来的，没有经验可以套用。在系统上线过程中，鲁花和浪潮集团管理软件反复磨合，相互吸取优秀经验，一期信息化工程完成后，双方都迈上了一个新台阶。
孙定: 财务业务一体化之后，你是否认为鲁花的集团化管理已经达到了“最高境界”？财务业务一体化的下一步是什么？
杨福金: 我认为，财务业务一体化其实刚刚开启了集团管理之路，它为集团实现高效的集中管理提供了坚实基础。只实现财务一体化，或者只实现业务一体化，都不能称之为真正的集团管理。
业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”。服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。财务业务一体化已经完成了业务层面管理，管理层则是实现信息化为中层管理干部服务，现在，鲁花的大部分中层干部已经摆脱了手工报表，在管理层上迈进了一大步。接下来，鲁花在二期信息化工程中的重点就是通过信息化进一步完善决策支持系统，为集团的高层领导提供决策依据。
实现决策支持要解决两大难题，一是实现系统内审批，系统外审批只是解决了报表的“体外循环”，只有系统内审批才能实现“体内循环”，才能从根本上解决企业的信息化问题。二是领导层能够在电脑桌面上打开各种报表，提供什么样的有效报表，怎样筛选报表则是关键。
基于上述原因，决策支持将遵循着“4 1”的方法，“4”是指报表、分析报告、雷达预警和短信平台，“1”是指一把手，即通过信息化真正使一把手实现从管理到决策。
除了决策支持，在二期信息化工程中，人力资源和办公自动化也是实施的重点，我们正努力使这三项系统工程集中在统一的平台上。所以，我认为实现了领导层的集团信息化才能达到你所说的“最高境界”，鲁花在信息化上还有很长的路要走。
对话感悟:“一把手”支持很关键
杨福金是一个不折不扣的职业经理人，1996年，杨福金被烟台汽车厂聘为总会计师，接手烟台汽车厂的ERP项目，2000年，烟台汽车厂被国家经贸委树立为全国信息化应用典型；后来，杨福金又被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个双桃化工集团公司的信息化建设项目；2002年，杨福金来到了鲁花。
在推倒重建的信息化项目实施中，作为一个空降职业经理人，如何能得到大家信任，在最艰难的时候把项目进行下去？
“一把手的支持非常关键。”杨福金说。
2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂分公司的大部分员工们每天都不得不加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有的人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。
杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，7月13日，孙孟全董事长出席了集团信息化工程培训会议，在会上，孙董事长说，鲁花掌握信息化技术并不娴熟，所以难免出现这样那样的困难，有些甚至是事先没有料想的困难。但是，信息化工程是公司战略发展的重要部分， 它不是集团公司领导心血来潮、头脑发热、赶时髦，不是可搞可不搞的问题，而是一定要搞，只准成功不准失败，只准前进不准后退。
董事长的讲话给信息化团队带来了莫大的支持，也坚定了全体员工的信息化信念。8月3日，72个子公司中有17个分公司甩掉了旧账；9月3日，只有一家分公司没有甩掉旧账；2007年4月18日，鲁花集团一期信息化工程验收完毕。
“信息化不是信息部门的事，而是集团全体员工的事，要想取得成功，就一定要得到集团上下的理解和支持，攻坚阶段，一把手的信心最为重要。”杨福金深有感触。（文/何源）
采访手记:无止境的“最高境界”
汽车刚刚停在鲁花集团的门口，扑鼻而来的是浓郁的花生香味，沁人心脾，工作人员骄傲地告诉我，在压榨工艺和产品品质上，鲁花的创新是永无止境的。
其实，在集团管理信息化的征途中，各个集团企业又何尝不是永无止境地追求“最高境界”？
2006年，集团财务正热，我对集团财务应用做了近一个月的调查，走访了五六家年销售额在百亿元的大型集团企业。那时，集团企业正处在艰难的核算阶段，为了在所有子公司统一上线财务软件以“摸清家底”，各集团都扒了一层皮。然而，摸清了家底以后干什么？怎么样通过预算管理为集团提供可靠的控制手段？又怎么实现决策支持？大部分集团企业仍在“雾中行车”。
2007年，全面预算和资金管理大热，走出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。然而，集团财务是集团管理的全部吗？财务和业务如何实现集成？对于大多数集团企业而言，面对如此庞杂的业务，财务业务一体化成了集团管理的“最高境界”，似乎是一件敢想而不敢干的事情，。
鲁花的两年实践突破了集团管理局限在集团财务的阶段，正如杨福金所说，只实现财务一体化，或者只实现业务一体化都不能为集团集中管理提供全面的管理基础。然而，实现了财务业务一体化的鲁花达到了“最高境界”了吗？杨福金却认为在集团管理之路上，财务业务一体化只是金字塔的“最底层”，实现决策支持才是金字塔的最顶层，这时候的决策支持已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务一体化的全方位管理和分析。
看来，在集团管理之路上，信息化永无止境。（文/何源）