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背 景
当前，我国商业银行经营面临着极其复杂的竞争环境，经济新常态，银行监管趋严，利率市场化，净息差收窄，互联网金融等。传统的以财务指标为主的业绩评价，已经无法满足银行管理的需要。即使是风险调整后的财务指标，如目前银行普遍开始使用的经济增加值（EVA）指标，对于商业银行的绩效评价同样具有局限性。在这样的新形势下，商业银行更需要一套有效的绩效评价系统，帮助其完成战略目标，实现价值最大化和可持续发展。基于此，由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿创立的平衡计分卡，似乎能够在商业银行的管理体系中成为一项比较有效的应用。
一、平衡计分卡的概念及主要特点
平衡记分卡的创立者卡普蘭和诺顿，曾这样描述：平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。当我们逐步对平衡计分卡有所了解后，就会发现平衡记分卡是企业的一套绩效评价体系，它能够将企业的愿景、战略目标与业绩评价相关联，将目标战略转变为具体的业绩目标和业绩评测指标，进而实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡业绩目标和业绩评价指标的设定，主要来源于四个视角，或者说是四个层面，即：财务层面、客户层面、内部业务流程层面及学习与成长层面。
与以往的业绩评价体系相比，平衡计分卡从四个层面设置指标，从而达到一个“平衡”的状态。这样的设计，一是突破了传统以财务指标为主的业绩评价模式，加入了对非财务指标的考核。二是在各个层面指标的设置中，兼顾了结果指标与动因指标。三是使企业能够在短期目标和长期目标、结果指标和动因指标、硬性客观指标与软性主观指标之间达到平衡。四是财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的非财务指标是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的替代，而是对财务指标的补充。
二、商业银行平衡计分卡设计要点
典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角来衡量企业的业绩，并通过一套有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。
从而，要想建立起有效的平衡计分卡，应注意以下几个方面：一是将平衡计分卡的四个角度的业绩目标与业绩指标设置应以商业银行总体战略目标为统领，进而实现融合、统一。二是四个角度的业绩考核指标之间要具有因果关系。战略本身就是一套关于因果的假设，能够把各个层面的指标之间的关系阐述得一清二楚，才是一套有效的管理系统，才能够在实践中得以有效应用。三是要结合结果计量指标与业绩动因指标。结果计量指标是滞后指标，如获利能力、市场份额、额度满意度、员工技能等，结果计量指标是计量成功与否的综合性指标。业绩动因指标是领先指标，是某一结果的具体动因。四是要与财务指标挂钩。虽然目前，企业管理普遍将财务指标作为短期目标，滞后指标，但是作为最重要的结果计量指标，平衡计分卡的设计必须注重财务业绩结果，作为其他非财务指标、业绩动因指标的终极目标。五是平衡计分卡的设计应经过自上而下分解以及自下而上反馈以及修正的过程。
（一）财务层面
平衡计分卡财务层面的指标应该是其他层面指标核心，并要体现银行战略目标的最终结果。因此，平衡计分卡财务层面指标，必须起到确定战略的财务结果，以及成为所有其他层面指标的最终目标的双重作用。
商业银行传统财务指标一般包括：收入、成本、利润等方面。这些指标也被视为短期目标或滞后的结果指标。随着商业银行经营转型和管理变革，特别是管理会计在商业银行得到实践和应用以后，考虑到风险调整因素后的财务指标，如资本报酬率、经济增加值等作为财务衡量指标得到广泛应用，银行对于利润的考核也从会计利润转变为经济利润。
此外，考虑到银行所处的不同发展阶段，银行将会制定不同的发展战略，为配合总体战略的实施，财务指标的设置应选择不同的侧重方向。如新设立的银行机构，首先需要细分客户和确定目标市场，开发新产品、新服务、新业务，增加资本及资产投入，考核重点应侧重于新产品、新服务、新业务的收入占比情况，不同的目标市场的利息收入、手续费收入等。商业银行经过初设期后，考核的重点应转向成本和效率指标，如收入增长率、市场份额、资产利润率、成本收入比或中间业务收入的比重等。
商业银行在设计平衡计分卡时，可采用分类的方法，把财务目标分成收入增长、效率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，从这些分类主题中选择适当的财务目标，再设定具体的财务指标。
（二）客户层面
商业银行首先应明确目标客户群体和细分市场，选择以及调整客户层面的核心指标，比较常用的指标包括：客户满意度、客户忠诚度、客户保持率、客户获得率和客户获利率等。
商业银行围绕市场定位，确定自己的目标市场和目标客户群体，经过深入的市场调查，了解他们对金融商品、价格、服务内容和服务形式、偏好，然后针对自己选择的目标客户和细分市场而制定自己的战略实施计划。如地方性银行类金融机构，往往设定区域性目标市场，若面向社区居民这一客户群体，向他们提供费用低、效率高的优质服务是银行实现战略目标的途径。而为了目标客户群体的服务需求，银行可以将自己定位为客户贴身的金融管家，能够提供种类繁多的金融商品和服务，收费标准相对较低，手续简便，从而实现客户的价值主张，创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。
（三）内部业务流程层面
商业银行内部业务流程层面指标的设定，应该是在设定了财务层面和客户层面的指标以后，并应体现“以客户为中心”的原则。因此，商业银行不仅仅应该改进现有的业务流程，最好要确定一套完整的内部流程价值链。
内部流程价值链应至少包括三个环节，即创新流程、经营流程和售后服务。创新流程应包括确认市场、开发产品、决定渠道等部分，考核如目标市场获利率、渠道替代率、新产品利息收入占比或新服务手续费收入占比等指标；经营流程则应倾向于考核效率的指标，如市场占有率、收入增长比率、员工的工作效率等。售后服务则应以客户的满意度，银行为客户解决问题的效率等为重点设置指标。 平衡计分卡内部流程层面设置与银监会倡导的商业银行要由“部门银行”转变为“流程银行”的思路不谋而合。流程银行是商业银行为适应市场环境的变化和发展战略的实现，按照最有利于价值创造的原则对流程进行再设计，由此形成以流程为核心的全新的银行管理模式。流程银行在流程再造的过程中突出体现了以客户为中心来重塑组织架构，从而规避了传统的“部门银行”的许多弊端。
（四）学习与成长层面
学习与成长层面的指标 ，在我们以往的业绩评价系统或商业银行的绩效管理体系中，是较少被提及的方面。但是平衡计分卡中的学习和成长层面的指标，是很重要的一个层面，是其他三个层面的驱动因素。商业银行对于员工、系统、内控制度等建设，是一种长期投资，对于实现长远战略目标具有重要作用。然而，相比财务指标与内部业务流程视角下的各项指标，基于学习和成长能力视角下的各项指标，则很难进行定量考察。
商业银行往往拥有各自的企业文化，也有不同的衡量员工学习、企业成长能力的一些特色设定，不能一概而论。平衡计分卡在给我们学习和成长层面的设计，主要有三个范畴：员工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。商业银行可从这几个方向出发，设置自己的学习与成长层面的目标值以及考量标准。
三、商业银行实施平衡计分卡应注意的事项
与编制及建立起一套平衡计分卡相比，在整个商业银行或商业银行中的一个组织实施平衡计分卡无疑要更难，也更加重要。商业银行在具体实施平衡计分卡的过程中，应注意以下事项：
（一）平衡计分卡应得到全员的理解和认同
平衡计分卡的实施，只有商业银行管理层或中层人员理解是不够的。因为如果只有少数人了解平衡计分卡，那么平衡计分卡所特有的把“战略转化为行动”的功能就无法实现。只有全体员工，特别是基层和一线的员工，能够通过平衡计分卡，了解到银行的总体战略，员工才会把自己的工作目标与行动，与银行的战略相连接。所以，只有上下一致、达成共识，做好沟通和教育计划，自上而下推广到员工层次，平衡计分卡才能发挥效用。
（二）平衡计分卡应该由内部人员组织建立和实施
平衡计分卡总体看是四个层面组成的一个框架，对于不同的行业或企业来说，四个层面的设置既有共性也有个性。我想，最了解企业的就是企业自己，最了解银行的是银行的内部人员。所以建立和实施平衡计分卡，可以选择聘请中介机构，他们很快就会帮助我们建立起一套平衡计分卡，因为他们经验很丰富。但也会存在与商业银行自身实际情况是否契合的问题。因此，与委托外部专家实施平衡计分卡相比，由内部人员负责平衡计分卡的设计和实施工作更为合适。
（三）平衡计分卡在商业银行的整体框架下可分解
平衡计分卡在一家商业银行的应用，应分为不同的层级。如：总行级、分支行级、职能部门级别，或者更可细致的分为团队和员工个人。总行以下的各层级，都应该以总行的战略目标和导向为统领，对总行的战略目标实行分解，制定具体的工作任务目标和实施步骤、考核内容，不能脱离商业银行战略和发展方向。
结 语
卡普兰和诺顿先生用大量的研究和实践证明，平衡计分卡既是一套有效的业绩评价系统，亦是一套有效的管理系统。但是再完善的系统、再全面的指标设置，其效用的发挥仍主要取决于组织和实施系统的操作，只有从平衡计分卡的设计、实施、后续管理等各方面一以贯之，平衡计分卡才能发挥更大的作用。
【参考文献】
[1] 罗伯特·卡普兰 大卫·诺顿. 平衡计分卡—化战略为行动ISBN978-7-5454-2835-3.
[2] 譚云. 银行绩效度量. ISBN978-7-5164-0614-4.
当前，我国商业银行经营面临着极其复杂的竞争环境，经济新常态，银行监管趋严，利率市场化，净息差收窄，互联网金融等。传统的以财务指标为主的业绩评价，已经无法满足银行管理的需要。即使是风险调整后的财务指标，如目前银行普遍开始使用的经济增加值（EVA）指标，对于商业银行的绩效评价同样具有局限性。在这样的新形势下，商业银行更需要一套有效的绩效评价系统，帮助其完成战略目标，实现价值最大化和可持续发展。基于此，由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿创立的平衡计分卡，似乎能够在商业银行的管理体系中成为一项比较有效的应用。
一、平衡计分卡的概念及主要特点
平衡记分卡的创立者卡普蘭和诺顿，曾这样描述：平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。当我们逐步对平衡计分卡有所了解后，就会发现平衡记分卡是企业的一套绩效评价体系，它能够将企业的愿景、战略目标与业绩评价相关联，将目标战略转变为具体的业绩目标和业绩评测指标，进而实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡业绩目标和业绩评价指标的设定，主要来源于四个视角，或者说是四个层面，即：财务层面、客户层面、内部业务流程层面及学习与成长层面。
与以往的业绩评价体系相比，平衡计分卡从四个层面设置指标，从而达到一个“平衡”的状态。这样的设计，一是突破了传统以财务指标为主的业绩评价模式，加入了对非财务指标的考核。二是在各个层面指标的设置中，兼顾了结果指标与动因指标。三是使企业能够在短期目标和长期目标、结果指标和动因指标、硬性客观指标与软性主观指标之间达到平衡。四是财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的非财务指标是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的替代，而是对财务指标的补充。
二、商业银行平衡计分卡设计要点
典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角来衡量企业的业绩，并通过一套有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。
从而，要想建立起有效的平衡计分卡，应注意以下几个方面：一是将平衡计分卡的四个角度的业绩目标与业绩指标设置应以商业银行总体战略目标为统领，进而实现融合、统一。二是四个角度的业绩考核指标之间要具有因果关系。战略本身就是一套关于因果的假设，能够把各个层面的指标之间的关系阐述得一清二楚，才是一套有效的管理系统，才能够在实践中得以有效应用。三是要结合结果计量指标与业绩动因指标。结果计量指标是滞后指标，如获利能力、市场份额、额度满意度、员工技能等，结果计量指标是计量成功与否的综合性指标。业绩动因指标是领先指标，是某一结果的具体动因。四是要与财务指标挂钩。虽然目前，企业管理普遍将财务指标作为短期目标，滞后指标，但是作为最重要的结果计量指标，平衡计分卡的设计必须注重财务业绩结果，作为其他非财务指标、业绩动因指标的终极目标。五是平衡计分卡的设计应经过自上而下分解以及自下而上反馈以及修正的过程。
（一）财务层面
平衡计分卡财务层面的指标应该是其他层面指标核心，并要体现银行战略目标的最终结果。因此，平衡计分卡财务层面指标，必须起到确定战略的财务结果，以及成为所有其他层面指标的最终目标的双重作用。
商业银行传统财务指标一般包括：收入、成本、利润等方面。这些指标也被视为短期目标或滞后的结果指标。随着商业银行经营转型和管理变革，特别是管理会计在商业银行得到实践和应用以后，考虑到风险调整因素后的财务指标，如资本报酬率、经济增加值等作为财务衡量指标得到广泛应用，银行对于利润的考核也从会计利润转变为经济利润。
此外，考虑到银行所处的不同发展阶段，银行将会制定不同的发展战略，为配合总体战略的实施，财务指标的设置应选择不同的侧重方向。如新设立的银行机构，首先需要细分客户和确定目标市场，开发新产品、新服务、新业务，增加资本及资产投入，考核重点应侧重于新产品、新服务、新业务的收入占比情况，不同的目标市场的利息收入、手续费收入等。商业银行经过初设期后，考核的重点应转向成本和效率指标，如收入增长率、市场份额、资产利润率、成本收入比或中间业务收入的比重等。
商业银行在设计平衡计分卡时，可采用分类的方法，把财务目标分成收入增长、效率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，从这些分类主题中选择适当的财务目标，再设定具体的财务指标。
（二）客户层面
商业银行首先应明确目标客户群体和细分市场，选择以及调整客户层面的核心指标，比较常用的指标包括：客户满意度、客户忠诚度、客户保持率、客户获得率和客户获利率等。
商业银行围绕市场定位，确定自己的目标市场和目标客户群体，经过深入的市场调查，了解他们对金融商品、价格、服务内容和服务形式、偏好，然后针对自己选择的目标客户和细分市场而制定自己的战略实施计划。如地方性银行类金融机构，往往设定区域性目标市场，若面向社区居民这一客户群体，向他们提供费用低、效率高的优质服务是银行实现战略目标的途径。而为了目标客户群体的服务需求，银行可以将自己定位为客户贴身的金融管家，能够提供种类繁多的金融商品和服务，收费标准相对较低，手续简便，从而实现客户的价值主张，创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。
（三）内部业务流程层面
商业银行内部业务流程层面指标的设定，应该是在设定了财务层面和客户层面的指标以后，并应体现“以客户为中心”的原则。因此，商业银行不仅仅应该改进现有的业务流程，最好要确定一套完整的内部流程价值链。
内部流程价值链应至少包括三个环节，即创新流程、经营流程和售后服务。创新流程应包括确认市场、开发产品、决定渠道等部分，考核如目标市场获利率、渠道替代率、新产品利息收入占比或新服务手续费收入占比等指标；经营流程则应倾向于考核效率的指标，如市场占有率、收入增长比率、员工的工作效率等。售后服务则应以客户的满意度，银行为客户解决问题的效率等为重点设置指标。 平衡计分卡内部流程层面设置与银监会倡导的商业银行要由“部门银行”转变为“流程银行”的思路不谋而合。流程银行是商业银行为适应市场环境的变化和发展战略的实现，按照最有利于价值创造的原则对流程进行再设计，由此形成以流程为核心的全新的银行管理模式。流程银行在流程再造的过程中突出体现了以客户为中心来重塑组织架构，从而规避了传统的“部门银行”的许多弊端。
（四）学习与成长层面
学习与成长层面的指标 ，在我们以往的业绩评价系统或商业银行的绩效管理体系中，是较少被提及的方面。但是平衡计分卡中的学习和成长层面的指标，是很重要的一个层面，是其他三个层面的驱动因素。商业银行对于员工、系统、内控制度等建设，是一种长期投资，对于实现长远战略目标具有重要作用。然而，相比财务指标与内部业务流程视角下的各项指标，基于学习和成长能力视角下的各项指标，则很难进行定量考察。
商业银行往往拥有各自的企业文化，也有不同的衡量员工学习、企业成长能力的一些特色设定，不能一概而论。平衡计分卡在给我们学习和成长层面的设计，主要有三个范畴：员工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。商业银行可从这几个方向出发，设置自己的学习与成长层面的目标值以及考量标准。
三、商业银行实施平衡计分卡应注意的事项
与编制及建立起一套平衡计分卡相比，在整个商业银行或商业银行中的一个组织实施平衡计分卡无疑要更难，也更加重要。商业银行在具体实施平衡计分卡的过程中，应注意以下事项：
（一）平衡计分卡应得到全员的理解和认同
平衡计分卡的实施，只有商业银行管理层或中层人员理解是不够的。因为如果只有少数人了解平衡计分卡，那么平衡计分卡所特有的把“战略转化为行动”的功能就无法实现。只有全体员工，特别是基层和一线的员工，能够通过平衡计分卡，了解到银行的总体战略，员工才会把自己的工作目标与行动，与银行的战略相连接。所以，只有上下一致、达成共识，做好沟通和教育计划，自上而下推广到员工层次，平衡计分卡才能发挥效用。
（二）平衡计分卡应该由内部人员组织建立和实施
平衡计分卡总体看是四个层面组成的一个框架，对于不同的行业或企业来说，四个层面的设置既有共性也有个性。我想，最了解企业的就是企业自己，最了解银行的是银行的内部人员。所以建立和实施平衡计分卡，可以选择聘请中介机构，他们很快就会帮助我们建立起一套平衡计分卡，因为他们经验很丰富。但也会存在与商业银行自身实际情况是否契合的问题。因此，与委托外部专家实施平衡计分卡相比，由内部人员负责平衡计分卡的设计和实施工作更为合适。
（三）平衡计分卡在商业银行的整体框架下可分解
平衡计分卡在一家商业银行的应用，应分为不同的层级。如：总行级、分支行级、职能部门级别，或者更可细致的分为团队和员工个人。总行以下的各层级，都应该以总行的战略目标和导向为统领，对总行的战略目标实行分解，制定具体的工作任务目标和实施步骤、考核内容，不能脱离商业银行战略和发展方向。
结 语
卡普兰和诺顿先生用大量的研究和实践证明，平衡计分卡既是一套有效的业绩评价系统，亦是一套有效的管理系统。但是再完善的系统、再全面的指标设置，其效用的发挥仍主要取决于组织和实施系统的操作，只有从平衡计分卡的设计、实施、后续管理等各方面一以贯之，平衡计分卡才能发挥更大的作用。
【参考文献】
[1] 罗伯特·卡普兰 大卫·诺顿. 平衡计分卡—化战略为行动ISBN978-7-5454-2835-3.
[2] 譚云. 银行绩效度量. ISBN978-7-5164-0614-4.