在圣摩尼卡的饭店中,管理学大师沃伦·本尼斯(Warren G. Bennis)第一次听到了史蒂夫·扎福(Steve Zaffron)和戴夫·洛根(Dave Logan)关于企业突破命运播弄的法则,并感到大为惊奇,他称:“他们的想法驱散了我所有的疑虑,所以我请他们写作一本书。”五年后,这本名叫《赢在转念间:突破的三大法则》(The Three Laws of Performance: Rewriting the Future of Your Organization and Your Life)的书方才问世。
　　和认为“眼开则花明,眼闭则花寂”的大儒王阳明的观点有些类似,史蒂夫·扎福和戴夫·洛根也认为,我们所处的世界和所接触的人们并非像我们先前所认为的那么客观,事情的走向往往与我们对事情的认知有莫大的关系。对于乐观者来说,到处都是机遇;对于悲观者来说,一切都一团糟,每个系统似乎都好像是为了变得更糟才被精心设计出来的。人们心目中都有一个未来,而很多公司是“注定”要失败的。
　　两位作者描述了一个场景:员工在谈论未来—他们认为公司陷入了权力纷争,因此每当一件新产品上市时,就往往已经落后市场两年了,这种状况不会改变,领导从来不具备领导能力,他们骨子里没有领导意识,公司只会日益衰败,直到被并购或关闭;而管理层则认为员工毫无责任心,公司没有资金实力去请明星员工,因此公司在业界永远是二流的,我们会全力以赴,但公司很难取得成功。
　　在一个注定走向平庸,甚至失败的现实里,管理者和员工一样心急如焚,但对彼此的观点都不以为然,公司上下都很沮丧,但又都无能为力。史蒂夫·扎福等人认为“每个人都面临着一个未来,尽管很少有人能明明白白说清楚,这不仅仅是他们期望和希望发生的事情,也是他们潜意识里认为即将发生的事情”,这就是“默认的未来”,尽管有的人表面上并不认同存在这个“默认的未来”,但却真实地活在其中。
　　由于管理层和员工不去改变“默认的未来”,所以无论在管理上的努力有多大,绝大多数变革都以失败而告终,同时很多管理举措,反而引发了一系列反弹,使事情变得更糟,更不可收拾,离“默认的未来”越来越近。史蒂夫·扎福等人认为,书中讨论的主题不是什么变革管理,而是重写未来。为此,他们提出了行动的三大法则:①人们所采取的行动是与事态的发展相适应的;②事态的发生源自语言;③着眼于未来的语言会改变事态发展的方向和人们面临的处境。
　　基于第一个法则,不同的人在处理同一类事情时,似乎很容易产生现实幻觉,比如你对某人怀有多年积怨,你可以从脑海中寻找出描述他的若干形容词,但这些未必是真实的,可能是一种幻觉,尤其是工作中的现实幻觉。所以,对于一个身处困境的公司来说,很多问题不仅仅是改善管理就可以解决的,需要公司上下去击破这种幻觉。对于员工来说,往往你抵抗的就是需要你坚持的;对于管理层来说,亟需获得员工的信任,以自救的诚意带领大家走出注定失败的幻觉。
　　第二个法则是关于执行力的,改善执行力的关键是大家如何走出“沉默”。人们被打了结的语言束缚着,未表达出的语言,挤占了人们原本可以创造出新事物的心理空间。人们表现顺从,看似努力,但工作毫无创意,所以管理者和员工都需要学习坦诚地沟通。史蒂夫·扎福和戴夫·洛根写道:“一旦我们为新话题创造了空间,我们就可以开创一个新未来并改变环境对人们所产生的影响,以及最终将要实现的突破。”
　　第三个法则所说的基于未来的语言也叫生成性语言。它拥有构建愿景、创造新未来以及消除阻挡人们预见未来的障碍的强大力量。它并不描述形势是怎么发生的,而是改变其发生的方式,并使过去的问题完结。当马丁·路德·金(Martin Luther King)说“我有一个梦想”时,他就为别人创造了梦想,并改变了种族隔离这个“默认未来”。
　　如果人们纠缠于眼前的问题,仍然相信令人沮丧的未来是注定的,那只能自求多福了。