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中国市场千差万别，天天平价越走越远，低价格成为各大零售商吸引顾客的唯一撒手锏。在对供应商既要低供货价又要特价促销时，供应商如何应对?
沃尔玛是天天平价的忠实践行者，但是自1996年沃尔玛进入中国，经过10年的努力，沃尔玛仅在部分区域赢利而整体却在亏损。业内人士分析，沃尔玛的亏损正是因为坚决地贯彻了美国沃尔玛的天天平价理念。2006年10月，沃尔玛中国总裁易帅，沃尔玛开始了战略调整，其开始进行频繁的大型促销让利活动，还实行了以前从未做过的“促销激励计划”，只要供应商提供一定的促销支持就可以申请形象或者专有陈列。面对沃尔玛中国的这一系列动作，业内人士纷纷评论说：沃尔玛中国已经放弃了天天平价。
天天平价渐行渐远
1996年，沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家门店，为了坚持天天平价，沃尔玛几乎不向供应商收取费用，导致很多商品的售价在促销时经常比沃尔玛的成本价还低，为了节约成本，沃尔玛很少印刷彩页进行宣传，导致消费者根本不知道沃尔玛有什么促销商品值得购买。最终，这样的做法导致沃尔玛的亏损数字越来越大。
经过了在中国的多年发展，沃尔玛认识到就目前而言，天天平价在中国还只是个梦想，为了生存、为了赢利，沃尔玛不得不在现阶段离天天平价越来越远。笔者认为，是以下原因造成了沃尔玛在中国无法做到天天平价。
1 现代渠道的占比不够高
以大卖场、超市为代表的销售渠道被中国的供应商称之为现代渠道，以便与传统渠道进行区别。从供应商的角度来说，永远是希望赢利越高越好，供应商在与零售商的谈判中希望零售商在维持稳定售价的基础上不能有太高的利润空间，而零售商总是希望在维持自己利润不变的情况下，尽可能地拿到供应商更低的供货价。
据中国连锁经营协会统计，2008年中国连锁百强销售规模达到11999亿元，同比增长18.4％，占社会消费品零售总额的11.1％。从这个数字来看，中国零售业的集中度还非常低，各种渠道和业态都有自己的生存空间。作为供应商有非常大的余地去选择零售终端，如果零售商要求的成本已超出了供应商的承受范围，那供应商放弃大卖场也仅仅意味着失去了11.1％而已，这就是零售商无法从供应商处拿到最低成本的主要原因。大润发总裁黄明端曾经说过，在中国大卖场的数量如果不能达到100家，甚至连竞争的能力都不具备。
2 供应商有计划地控制销售占比
供应商与大卖场的合作是矛盾的，尽管现在连锁大卖场的整体销售占比还不高，但其却是除网络销售以外成长最快的一种零售业态。供应商现在既希望通过大卖场巨大的客流来扩大自己的品牌效应，又不希望自己的产品在大卖场销售占比过大。虽然现在中国市场发展还很不平衡，但大卖场作为现代渠道的主力军在消费者心目中的地位越来越高。和其他渠道相比，连锁大卖场针对供应商的议价能力是最强的，因此，销售相同数量的商品，供应商在其他渠道可以赚到期望的利润，但在大卖场的利润却非常有限。
据笔者调查了解，许多供应商把30％定为自己的产品在大卖场销售占比的警戒线，他们的期望是控制在18％～25％，太低了不利于品牌宣传与销售，太高了又会影响到自己的产品在其他渠道的发展。基于此，供应商即使在具备利润空间的情况下，也不愿意给予连锁大卖场很低的供货价。因为很低的供货价就意味着很低的零售价，这会打乱供应商在其他渠道的定价体系，影响到其他渠道零售商销售自己商品的兴趣。
3 供应商将销售费用和市场费用区分
品牌分散是中国零售市场的另一个现状，这就决定了每一个供应商都希望自己的品牌能够在消费者心目中占有一席之地。因此，供应商在制订预算的时候，会把销售费用和市场推广费用区分开。由于沃尔玛进入中国之初认为做彩页邮报、收取供应商的通道费用、在商场内通过收费允许供应商做形象陈列等，都会增加供应商的成本压力，这不利于供应商提供给沃尔玛最低的成本。然而事实是，供应商提供给零售商的成本，更多的是体现在销售费用预算这一块，所有的彩页邮报费用、形象陈列费用等都属于市场推广费用，供应商不可能因为沃尔玛不收这些费用就把给沃尔玛的供货价格同比例降低(只能做到略低于供给其他连锁大卖场的价格)。因此，作为一个天天平价的零售商，沃尔玛没有拿到最低价格的同时，也没有拿到供应商愿意支付给卖场的各种费用，供应商被迫把这些费用全部投入到家乐福等其他实行高低价的零售商中，很多供应商甚至在做年度费用预算的时候，都不再考虑沃尔玛的存在。
4 低毛利高敏感商品成为天天平价的终结者
超市里的商品数以万计，要做到每一个商品的价格都低于竞争对手是不可能的。而且，消费者也不可能对每种商品的价格都了然于胸。所以，一个大卖场在消费者心目中的价格形象好与不好，主要取决于那些消费者经常要反复购买的民生类商品，如米、油、肉、蛋、饮料、洗化用品等。这些民生类的商品销量大、价格敏感但毛利却非常低。以天天平价的操作模式来对待这些商品，就要求供应商能够提供很低的成本，但事实上，民生类商品的成本已经比较透明，供应商要么就没有降价的空间，要么就会为了维护各个渠道的利益平衡，而利用销售量大及不可或缺的强势地位，不提供更低的成本给零售商。
一般来说，以高低价定位的零售商都比较讲究毛利的平衡性，也就是说会通过牺牲民生类商品的毛利(甚至亏损)来树立其在消费者心目的价格形象，带动客流后通过消费者购买其他高毛利的商品，来弥补高敏感商品的利润亏损。因此，以天天平价定位的零售商虽然可能在很多其他品类的商品上具有较大的价格优势，但由于无法在低毛利高敏感的商品上建立起价格形象，仍然会被消费者认为其价格更贵。
供应商何去何从
从零售业的本质来说，零售商应该主要通过采购商品的进销差来赚取利润。但是，就目前中国的现状而言，零售商为了实现赢利就不得不根据现有的市场状况对自己进行转变，沃尔玛也不例外。从2008年下半年开始，供应商已经感觉到沃尔玛收取的费用在与日俱增，向供应商要求的特价也越来越频繁，供应商感到难以为继。针对这一情况，笔者认为供应商必须在以下方面进行补强。
1 设定自己的商品价格体系，掌握定价的主动权
目前，中国仍有很多供应商对于如何与连锁大卖场合作感到迷茫，其中最明显的就是有些供应商通过与大卖场的谈判，给到大卖场一个最低供货价，然后任由大卖场自己设定零售价。这样的粗放做法 是不可能与连锁大卖场长久合作的。笔者建议，无论供应商大小都必须设立一个KA管理部，然后对全国各渠道进行价格制订。
目前，中国市场主流的渠道模式还是区域代理制，所以供应商在定价的时候一定要考虑到平衡各种渠道的利益。比如，一个供应商某商品的出厂价是10元(假设已包括了厂家利润及后期促销推广的利润空间)，一级代理商平均需要保证25％的毛利率，那供给二级代理商的价格应该在12元左右，供给大型连锁超市的价格应该在14.5元左右，整个市场的零售价定在18元左右(当然还需要综合考虑竞品的市场价格)。特别需要注意的是，整个促销政策或者费用支付可以向连锁大卖场倾斜，但供货价一定需要与给到二级代理商的价格拉开距离，否则二级代理商由于毛利空间太小，将会失去代理该商品的兴趣。
同样是连锁大卖场，给到的供货价格也很有讲究。虽然真正的天天平价超市已不存在，但是沃尔玛和家乐福在进销差和费用的要求上还是不同的，类似于沃尔玛这样的大卖场会尽可能要求较大的进销差，然后再辅以一定的费用，但类似家乐福这样的大卖场则对费用的要求会更高。所以，作为供应商还必须计算出全国每一个连锁系统的总费用占比(包括进销差、费用占比等)。如该商品在沃尔玛的费用投入大约在10％，而沃尔玛要求的进销差约要20％，那么在零售价不变的情况下供给沃尔玛的价格应该是14.5元左右，再加上费用投入，净成本在13元左右；而家乐福的费用投入可能要超过20％，那么该商品供给家乐福的价格就要在16.5元左右，算上费用投入，净成本也在13元左右。整个价格体系制订出来以后，供应商KA管理部门必须下发到全国的所有代理商严格执行，一定要避免某城市擅自降低供货价的情况。
2 利用消费者的感性消费心理做好终端销售
天天平价在中国目前难以为继的另外一个重要原因，是中国目前的消费者还不够成熟、不够理性，还没有能力判断出商品的真正价值所在。中国的消费者感性的成分要重于理性成分，他们由于自身缺乏对某一商品真正价值的判断能力，而更容易被大卖场现场的促销所左右。对于中国的消费者来说，价格更多的是一种感觉，消费者“认为便宜”比“真正便宜”对销售的产生更有效。所以供应商必须努力地在大卖场销售终端树立消费者“认为便宜”的这种感觉。
曾有供应商做过测试，一款相同的商品以最低的价格供给一家实行天天平价的大卖场进行堆头陈列，不做任何促销活动支持；在另外一家实行高低价的大卖场，该商品进行了试吃、试用、买赠、抽奖及现场促销人员介绍的大型促销活动，该商品定价高于天天平价大卖场。相同档期的销售结果下来后，天天平价大卖场所产生的销量只有实行高低价大卖场的70％左右。
还有一个案例是，某供应商就同一商品给大卖场两个不同的规格，其中规格大一些的定价比规格小一点的那个还要便宜，然后其促销员对此向消费者的解释是：大规格的包装是正在促销的一个特惠装，所以价格便宜。这给消费者产生了一个错差，那就是大包装的商品价格更便宜。其实，大包装的商品是一个正常的定价，而小包装是故意标高定价使消费者产生错觉，从而推动了大包装商品的销售。
3 用促销活动去区分市场
供应商一旦能实现分渠道系列定价、掌握定价主动权，就意味着从净成本的角度看，供应商给到连锁大卖场的支持是相差无几的。笔者建议供应商应该通过系统的促销活动来体现对连锁大卖场的支持。根据调查显示，中国的消费者对于互动性强的促销活动表现出浓厚的兴趣。同时，中国消费者对于品牌的忠诚度也比较低，在缺货或者其他品牌有促销活动的情况下，大部分消费者都会选择转换品牌。
从零售商的角度来看，由于事实上在现阶段很难从供应商那里获得真正的最低进货成本，而消费者对于大型的促销活动又比较敏感，所以连锁大卖场的很多谈判重点应转移到向供应商争取更大的促销活动支持上。对于供应商而言，一般一类城市的一家连锁大卖场每天的客流可以突破1万人，周末可以突破2万人。针对消费者品牌忠诚度不够高的情况，通过大型促销活动的开展，不但可以从连锁大卖场处获得支持、提高自己的销售量，而且还无形中扩大了产品的品牌知名度。
4 转向二、三、四级市场，做好价格维护
所有针对连锁大卖场的研究报告都显示：一线城市市场空间广阔，但竞争也很激烈，并已形成了稳定的竞争格局，二、三、四线城市将会成为未来竞争的重点。超市竞争已经由一线城市逐渐转移至二、三、四线城市，中外超市企业在各线城市的竞争全面展开。但由于中国区域市场的差异性较强，几乎每个地区都有盘踞当地的本地超市，这将进一步造成市场分割的局面，加剧竞争的难度，很长一段时间内，国内二、三、四级市场都将维持诸侯割据的局面。
从零售商的角度来说，到二、三、四级市场去开店，一方面是因为现在一级市场可供开发的空间越来越小，二、三、四级市场的购买力正在逐渐加强，再加上二、三、四级市场的政府部门更希望大型连锁卖场到当地投资，开店成本远低于一级市场。而对于供应商来说，一定要从系统价格维护的角度来看待大型连锁进驻二、三、四级市场的问题。如果当地零售商与大卖场连锁巨头价格冲突，就很可能把商品价格越打越低，对于这些小城镇的商品代理商而言，他们的代理利润会越来越低，最后导致放弃代理，厂家的价格体系就会被打破，不利于厂家利益的保证和可持续发展。因此，笔者建议，凡是连锁大卖场开店所到之处，厂家或者供应商就必须在当地设立相应的办事处，协调市场以防过度竞争。如果一些小的厂家及供应商不具备在当地设办事处的条件，那么可以采取与当地分销商紧密合作的方式，由厂家及代理商出政策、做培训，然后分销商在当地具体执行。
天天平价渐行渐远并不意味着这一定价策略在中国是无效的，只不过，天天平价的顺利推行有赖于连锁大卖场的销售占比大幅度提高、顺利解决标准化复制与中国市场差异巨大之间的矛盾、需要市场进一步洗牌使商品品牌集中度提高、消费者消费心理相对成熟、政府对零售市场强有力的监管以及零售商物流配送网点的形成等。当市场还没有成熟到按天天平价的游戏规则运行时，供应商要学会制定自己的游戏规则，这样才能在市场销售和产品赢利方面游刃有余。
沃尔玛是天天平价的忠实践行者，但是自1996年沃尔玛进入中国，经过10年的努力，沃尔玛仅在部分区域赢利而整体却在亏损。业内人士分析，沃尔玛的亏损正是因为坚决地贯彻了美国沃尔玛的天天平价理念。2006年10月，沃尔玛中国总裁易帅，沃尔玛开始了战略调整，其开始进行频繁的大型促销让利活动，还实行了以前从未做过的“促销激励计划”，只要供应商提供一定的促销支持就可以申请形象或者专有陈列。面对沃尔玛中国的这一系列动作，业内人士纷纷评论说：沃尔玛中国已经放弃了天天平价。
天天平价渐行渐远
1996年，沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家门店，为了坚持天天平价，沃尔玛几乎不向供应商收取费用，导致很多商品的售价在促销时经常比沃尔玛的成本价还低，为了节约成本，沃尔玛很少印刷彩页进行宣传，导致消费者根本不知道沃尔玛有什么促销商品值得购买。最终，这样的做法导致沃尔玛的亏损数字越来越大。
经过了在中国的多年发展，沃尔玛认识到就目前而言，天天平价在中国还只是个梦想，为了生存、为了赢利，沃尔玛不得不在现阶段离天天平价越来越远。笔者认为，是以下原因造成了沃尔玛在中国无法做到天天平价。
1 现代渠道的占比不够高
以大卖场、超市为代表的销售渠道被中国的供应商称之为现代渠道，以便与传统渠道进行区别。从供应商的角度来说，永远是希望赢利越高越好，供应商在与零售商的谈判中希望零售商在维持稳定售价的基础上不能有太高的利润空间，而零售商总是希望在维持自己利润不变的情况下，尽可能地拿到供应商更低的供货价。
据中国连锁经营协会统计，2008年中国连锁百强销售规模达到11999亿元，同比增长18.4％，占社会消费品零售总额的11.1％。从这个数字来看，中国零售业的集中度还非常低，各种渠道和业态都有自己的生存空间。作为供应商有非常大的余地去选择零售终端，如果零售商要求的成本已超出了供应商的承受范围，那供应商放弃大卖场也仅仅意味着失去了11.1％而已，这就是零售商无法从供应商处拿到最低成本的主要原因。大润发总裁黄明端曾经说过，在中国大卖场的数量如果不能达到100家，甚至连竞争的能力都不具备。
2 供应商有计划地控制销售占比
供应商与大卖场的合作是矛盾的，尽管现在连锁大卖场的整体销售占比还不高，但其却是除网络销售以外成长最快的一种零售业态。供应商现在既希望通过大卖场巨大的客流来扩大自己的品牌效应，又不希望自己的产品在大卖场销售占比过大。虽然现在中国市场发展还很不平衡，但大卖场作为现代渠道的主力军在消费者心目中的地位越来越高。和其他渠道相比，连锁大卖场针对供应商的议价能力是最强的，因此，销售相同数量的商品，供应商在其他渠道可以赚到期望的利润，但在大卖场的利润却非常有限。
据笔者调查了解，许多供应商把30％定为自己的产品在大卖场销售占比的警戒线，他们的期望是控制在18％～25％，太低了不利于品牌宣传与销售，太高了又会影响到自己的产品在其他渠道的发展。基于此，供应商即使在具备利润空间的情况下，也不愿意给予连锁大卖场很低的供货价。因为很低的供货价就意味着很低的零售价，这会打乱供应商在其他渠道的定价体系，影响到其他渠道零售商销售自己商品的兴趣。
3 供应商将销售费用和市场费用区分
品牌分散是中国零售市场的另一个现状，这就决定了每一个供应商都希望自己的品牌能够在消费者心目中占有一席之地。因此，供应商在制订预算的时候，会把销售费用和市场推广费用区分开。由于沃尔玛进入中国之初认为做彩页邮报、收取供应商的通道费用、在商场内通过收费允许供应商做形象陈列等，都会增加供应商的成本压力，这不利于供应商提供给沃尔玛最低的成本。然而事实是，供应商提供给零售商的成本，更多的是体现在销售费用预算这一块，所有的彩页邮报费用、形象陈列费用等都属于市场推广费用，供应商不可能因为沃尔玛不收这些费用就把给沃尔玛的供货价格同比例降低(只能做到略低于供给其他连锁大卖场的价格)。因此，作为一个天天平价的零售商，沃尔玛没有拿到最低价格的同时，也没有拿到供应商愿意支付给卖场的各种费用，供应商被迫把这些费用全部投入到家乐福等其他实行高低价的零售商中，很多供应商甚至在做年度费用预算的时候，都不再考虑沃尔玛的存在。
4 低毛利高敏感商品成为天天平价的终结者
超市里的商品数以万计，要做到每一个商品的价格都低于竞争对手是不可能的。而且，消费者也不可能对每种商品的价格都了然于胸。所以，一个大卖场在消费者心目中的价格形象好与不好，主要取决于那些消费者经常要反复购买的民生类商品，如米、油、肉、蛋、饮料、洗化用品等。这些民生类的商品销量大、价格敏感但毛利却非常低。以天天平价的操作模式来对待这些商品，就要求供应商能够提供很低的成本，但事实上，民生类商品的成本已经比较透明，供应商要么就没有降价的空间，要么就会为了维护各个渠道的利益平衡，而利用销售量大及不可或缺的强势地位，不提供更低的成本给零售商。
一般来说，以高低价定位的零售商都比较讲究毛利的平衡性，也就是说会通过牺牲民生类商品的毛利(甚至亏损)来树立其在消费者心目的价格形象，带动客流后通过消费者购买其他高毛利的商品，来弥补高敏感商品的利润亏损。因此，以天天平价定位的零售商虽然可能在很多其他品类的商品上具有较大的价格优势，但由于无法在低毛利高敏感的商品上建立起价格形象，仍然会被消费者认为其价格更贵。
供应商何去何从
从零售业的本质来说，零售商应该主要通过采购商品的进销差来赚取利润。但是，就目前中国的现状而言，零售商为了实现赢利就不得不根据现有的市场状况对自己进行转变，沃尔玛也不例外。从2008年下半年开始，供应商已经感觉到沃尔玛收取的费用在与日俱增，向供应商要求的特价也越来越频繁，供应商感到难以为继。针对这一情况，笔者认为供应商必须在以下方面进行补强。
1 设定自己的商品价格体系，掌握定价的主动权
目前，中国仍有很多供应商对于如何与连锁大卖场合作感到迷茫，其中最明显的就是有些供应商通过与大卖场的谈判，给到大卖场一个最低供货价，然后任由大卖场自己设定零售价。这样的粗放做法 是不可能与连锁大卖场长久合作的。笔者建议，无论供应商大小都必须设立一个KA管理部，然后对全国各渠道进行价格制订。
目前，中国市场主流的渠道模式还是区域代理制，所以供应商在定价的时候一定要考虑到平衡各种渠道的利益。比如，一个供应商某商品的出厂价是10元(假设已包括了厂家利润及后期促销推广的利润空间)，一级代理商平均需要保证25％的毛利率，那供给二级代理商的价格应该在12元左右，供给大型连锁超市的价格应该在14.5元左右，整个市场的零售价定在18元左右(当然还需要综合考虑竞品的市场价格)。特别需要注意的是，整个促销政策或者费用支付可以向连锁大卖场倾斜，但供货价一定需要与给到二级代理商的价格拉开距离，否则二级代理商由于毛利空间太小，将会失去代理该商品的兴趣。
同样是连锁大卖场，给到的供货价格也很有讲究。虽然真正的天天平价超市已不存在，但是沃尔玛和家乐福在进销差和费用的要求上还是不同的，类似于沃尔玛这样的大卖场会尽可能要求较大的进销差，然后再辅以一定的费用，但类似家乐福这样的大卖场则对费用的要求会更高。所以，作为供应商还必须计算出全国每一个连锁系统的总费用占比(包括进销差、费用占比等)。如该商品在沃尔玛的费用投入大约在10％，而沃尔玛要求的进销差约要20％，那么在零售价不变的情况下供给沃尔玛的价格应该是14.5元左右，再加上费用投入，净成本在13元左右；而家乐福的费用投入可能要超过20％，那么该商品供给家乐福的价格就要在16.5元左右，算上费用投入，净成本也在13元左右。整个价格体系制订出来以后，供应商KA管理部门必须下发到全国的所有代理商严格执行，一定要避免某城市擅自降低供货价的情况。
2 利用消费者的感性消费心理做好终端销售
天天平价在中国目前难以为继的另外一个重要原因，是中国目前的消费者还不够成熟、不够理性，还没有能力判断出商品的真正价值所在。中国的消费者感性的成分要重于理性成分，他们由于自身缺乏对某一商品真正价值的判断能力，而更容易被大卖场现场的促销所左右。对于中国的消费者来说，价格更多的是一种感觉，消费者“认为便宜”比“真正便宜”对销售的产生更有效。所以供应商必须努力地在大卖场销售终端树立消费者“认为便宜”的这种感觉。
曾有供应商做过测试，一款相同的商品以最低的价格供给一家实行天天平价的大卖场进行堆头陈列，不做任何促销活动支持；在另外一家实行高低价的大卖场，该商品进行了试吃、试用、买赠、抽奖及现场促销人员介绍的大型促销活动，该商品定价高于天天平价大卖场。相同档期的销售结果下来后，天天平价大卖场所产生的销量只有实行高低价大卖场的70％左右。
还有一个案例是，某供应商就同一商品给大卖场两个不同的规格，其中规格大一些的定价比规格小一点的那个还要便宜，然后其促销员对此向消费者的解释是：大规格的包装是正在促销的一个特惠装，所以价格便宜。这给消费者产生了一个错差，那就是大包装的商品价格更便宜。其实，大包装的商品是一个正常的定价，而小包装是故意标高定价使消费者产生错觉，从而推动了大包装商品的销售。
3 用促销活动去区分市场
供应商一旦能实现分渠道系列定价、掌握定价主动权，就意味着从净成本的角度看，供应商给到连锁大卖场的支持是相差无几的。笔者建议供应商应该通过系统的促销活动来体现对连锁大卖场的支持。根据调查显示，中国的消费者对于互动性强的促销活动表现出浓厚的兴趣。同时，中国消费者对于品牌的忠诚度也比较低，在缺货或者其他品牌有促销活动的情况下，大部分消费者都会选择转换品牌。
从零售商的角度来看，由于事实上在现阶段很难从供应商那里获得真正的最低进货成本，而消费者对于大型的促销活动又比较敏感，所以连锁大卖场的很多谈判重点应转移到向供应商争取更大的促销活动支持上。对于供应商而言，一般一类城市的一家连锁大卖场每天的客流可以突破1万人，周末可以突破2万人。针对消费者品牌忠诚度不够高的情况，通过大型促销活动的开展，不但可以从连锁大卖场处获得支持、提高自己的销售量，而且还无形中扩大了产品的品牌知名度。
4 转向二、三、四级市场，做好价格维护
所有针对连锁大卖场的研究报告都显示：一线城市市场空间广阔，但竞争也很激烈，并已形成了稳定的竞争格局，二、三、四线城市将会成为未来竞争的重点。超市竞争已经由一线城市逐渐转移至二、三、四线城市，中外超市企业在各线城市的竞争全面展开。但由于中国区域市场的差异性较强，几乎每个地区都有盘踞当地的本地超市，这将进一步造成市场分割的局面，加剧竞争的难度，很长一段时间内，国内二、三、四级市场都将维持诸侯割据的局面。
从零售商的角度来说，到二、三、四级市场去开店，一方面是因为现在一级市场可供开发的空间越来越小，二、三、四级市场的购买力正在逐渐加强，再加上二、三、四级市场的政府部门更希望大型连锁卖场到当地投资，开店成本远低于一级市场。而对于供应商来说，一定要从系统价格维护的角度来看待大型连锁进驻二、三、四级市场的问题。如果当地零售商与大卖场连锁巨头价格冲突，就很可能把商品价格越打越低，对于这些小城镇的商品代理商而言，他们的代理利润会越来越低，最后导致放弃代理，厂家的价格体系就会被打破，不利于厂家利益的保证和可持续发展。因此，笔者建议，凡是连锁大卖场开店所到之处，厂家或者供应商就必须在当地设立相应的办事处，协调市场以防过度竞争。如果一些小的厂家及供应商不具备在当地设办事处的条件，那么可以采取与当地分销商紧密合作的方式，由厂家及代理商出政策、做培训，然后分销商在当地具体执行。
天天平价渐行渐远并不意味着这一定价策略在中国是无效的，只不过，天天平价的顺利推行有赖于连锁大卖场的销售占比大幅度提高、顺利解决标准化复制与中国市场差异巨大之间的矛盾、需要市场进一步洗牌使商品品牌集中度提高、消费者消费心理相对成熟、政府对零售市场强有力的监管以及零售商物流配送网点的形成等。当市场还没有成熟到按天天平价的游戏规则运行时，供应商要学会制定自己的游戏规则，这样才能在市场销售和产品赢利方面游刃有余。